ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP

16. TEMA IINTRODUCCI�N LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIO-NES SON CADA VEZ M�S DIN�MICOS LA GLOBALIZACI�N, LA COMPETITI--VIDAD, LOS CAMBIOS ECON�MICOS, TECNOL�GICOS, LEGALES HACEN M�S COMPLEJA LA TAREA ADMINIS-TRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

17. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visi�n, liderazgo y direcci�n Enfasis en el cliente Innovaci�n y respuesta r�pida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jer�rquica minimizada Fuerza de trabajo "empoweriza-da", autocr�tica y dispuesta a aprender. Rentable

22. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:Vivimos los �ltimos d�as del modelo industrial que domin� el mundo econ�mico durante el siglo XX.Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de �stos cambios son: El cambio tecnol�gico que ha tenido la inform�tica permite procesar y tener informaci�n en cualquier momento a tiempo real. El mundo es m�s competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los m�rgenes de ganancia son m�s estrechos. Los clientes son menos leales, pero m�s sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una econom�a global; geogr�ficamente las fronteras comerciales est�n desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnolog�a poseen un ciclo de vida m�s corto. Somos testigos de megatendencias en tres �reas b�sicas: econ�mica, t�cnica y sociocultural, que est�n cambiando el modelo tradicional.

23. FUERZAS EXTERNASExisten una serie de fuerzas externas que est�n obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Globalizaci�n Canales de distribuci�n mundiales Sistema de informaci�n globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnolog�a Ciclo de vida de los productos m�s cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnolog�a de informaci�n Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticaci�n: La gente busca calidad + bajo costo + servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

24. TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaci�nes. La organizaci�n como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus caracter�sticas y clasificaci�n. Definir el concepto de administraci�n e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administraci�n Analizar la toma de decisiones administrativas. Definir los nuevos retos en la administraci�n.

26. IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZA-CIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEOR�A ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISE�AR ORGANI-ZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZ-MENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIEN-TEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACI�N; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACI�N Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

27. DESEMPE�O ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL Desempe�o organizacional.- Est� relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efect�an sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempe�o administrativo.- Est� relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relaci�n entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la �capacidad de hacer optimamente las cosas�.

33. CONCEPTO DE ADMINISTRACION Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a trav�s de la planeaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizaci�n y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

53. �POR QU� ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACI�N? LAS TEOR�AS GU�AN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEOR�AS ADMINISTRATIVAS SE�ALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEOR�AS ADMINISTRATIVAS NOS ENSE�AN A COMPRENDER EL �MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FEN�MENOS SOCIALES, ECON�MICOS Y TECNOL�GICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCI�N EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS� COMO LOS FEN�MENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACI�N. LAS TEOR�AS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEOR�AS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

70. LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

94. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST� AL LADO DE LOS M�DICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE �PTIMA CALIDAD. CONST�NTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA R�PIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS M�RITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACI�N DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y �TICAS.

95. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS C�VICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACI�N. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST� AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACI�N, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPA��A DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACI�N DEBE CREAR RECERBAS PARA �POCAS DIF�CILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDR�N UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON & JOHNSON

105. ETAPA DE FORMULACI�N DEL PLAN ESTRAT�GICO

107. EL INTENTO ESTRAT�GICO CONTRA EL AJUSTE ESTRAT�GICOEL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACI�N ESTRAT�GICA DESCRITO EN LA SECCI�N ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACI�N E IMPLEMENTACI�N DE UNA ESTRATEGIA.  EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA M�S A LA ADECUACI�N DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

137. No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofr�ceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofr�ceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofr�ceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofr�ceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofr�ceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrescas cosas. Ofr�ceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.

139. EJEMPLOS DE MISIONES JABONER�A NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISI�N ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ M�S CLIENTES Y, A TRAV�S DE ELLOS, A CADA VEZ M�S CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA �TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO �XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACI�N. SOMOS, PUES, L�DERES POR SER LOS MEJORES. MISI�N DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODU-CTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECE-SIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAV�S DEL MEJORAMIENTO CONTI-NUO EN EL ASPECTO TECNOL�GICO Y HUMANO.

146. VISI�N DEL BANCO CONTINENTALEN EL A�O 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA S�LIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN EST�DARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACI�N FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCI�N A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAV�S DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, F�CILES DE USAR, Y AS� SER UNO DE LOS BANCOS M�S RENTABLES DEL PA�S.

149. VISION 2003 DE LA ESPOL SER L�DER Y REFERENTE DE LA EDUCACI�N SUPERIOR DE AM�RICA LATINA

159. AN�LISIS EXTERNO

161. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas b�sicas, la acci�n conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as� como su rentabilidad. La clave para la formulaci�n de la estrategia, es hacer un an�lisis profundo de la interacci�n entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizaci�n durante la interacci�n con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizaci�n en una industria est� en encontrar una posici�n en la industria donde la organizaci�n se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

164. COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compa��as que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden................................... Las compa��as establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, m�s dif�cil ser� para ellos mantener su participaci�n en el mercado y generar utilidades.

173. ESTRUCTURA COMPETITIVA �La estructura competitiva se refiere a la distribuci�n en cantidad y magnitud de las compa��as en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras var�an de industrias fragmentadas a consolidadas. �Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o peque�as, pero ninguna est� en posici�n de dominar la industria. � �Una industria consolidada es dominada por una peque�a cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizaci�n (monopolio)

189. VENTAJA COMPETITIVA

191. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRA-TEGIAS GEN�RICAS A NIVEL DE NEGO-CIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRE-SENTAN LAS DOS MANERAS FUNDA-MENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA

192. BLOQUES GEN�RICOS DE FORMACI�N DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACI�N CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

210. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOM�A DE ESCALACURVA DE APRENDISAJE FABRICACI�N FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P�S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACI�N DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACI�N Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

218. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando se hace la definici�n a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1)� Necesidades del cliente y diferenciaci�n del producto, o lo que se va a satisfacer. 2)� Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) 3)� La forma en que se van a satisfacer di-chas necesidades (habilidades distintivas)

219. SELECCI�N DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO� Las siguientes estrategias gen�rcas competitivas: � Liderazgo en costos �Diferenciaci�n y �Concentraci�n Estas estrategias se llaman gen�ricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compa��as manufactureras, de servicios o sin �nimo de lucro.

220. ���� Estrategia de liderazgo en costos.- El l�der en costos escoge un nivel bajo de diferenciaci�n de productos. El l�der en costo tambi�n ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posesiona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricaci�n y administraci�n de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organi-zaciones que quisieran ingresar a la indus-tria. Sin embargo, el l�der en costo no pue-de renunciar a la diferenciaci�n del produc-to, so pena de perder mercado.