ความสามารถของการเป็นผู้นำ

1. ความสามารถของการเป็นผู้นำความสามารถของการเป็นผู้นำ ผู้นำองค์กรต่างก็มีลักษณะที่เหมือนหรือแตกต่างกัน ตามบุคลิกภาพ การศึกษา ประสบการณ์และพื้นฐานทางบุคลิกภาพของแต่ละคน แต่สิ่งที่ทุกคนมีเหมือนกันคือ ความสามารถของการเป็นผู้นำ ผู้นำ หมายถึง หัวหน้ากลุ่ม ทีม หรือองค์กรที่ได้รับการแต่งตั้งขึ้น ภาวะผู้นำ หรือ การเป็นผู้นำ หมายถึง กระบวนการในการชักจูงให้พนักงานทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

2. ความหมายของความสามารถของการเป็นผู้นำความหมายของความสามารถของการเป็นผู้นำ ความสามารถของการเป็นผู้นำ การพัฒนาตนเอง การพัฒนาบุคคลอื่น

3. การวิเคราะห์ความสามารถของการเป็นผู้นำการวิเคราะห์ความสามารถของการเป็นผู้นำ ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการก้าวขึ้นเป็นผู้นำที่เปี่ยมด้วยความสามารถ คือ ความสามารถในการวิเคราะห์ตนเอง และยอมรับในตนเอง ขั้นตอนการวิเคราะห์ความสามารถของการเป็นผู้นำ • ขั้นแรก การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของจุดแข็งและจุดอ่อน ปัจจัยทางวัฒนธรรม ปัจจัยทางบุคลิกภาพ ความสามารถ ของการเป็นผู้นำ ปัจจัยทางครอบครัว สังคม และกลุ่มเพื่อน ปัจจัยทางการศึกษา

4. ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์ตนเองโดยนำทฤษฎี หน้าต่างของโจฮันรีมาใช้ • 2.1 ส่วนที่เรารู้และคนอื่นก็รู้ • 2.2 ส่วนที่เรารู้แต่คนอื่นไม่รู้ • 2.3 ส่วนที่เราไม่รู้แต่คนอื่นรู้ • 2.4 ส่วนที่เราและคนอื่นไม่รู้ ขั้นที่ 3 การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้นำต่อการทำงานในองค์กร ขั้นที่ 4 ขั้นปรับปรุงจุดอ่อนของตน

5. แนวคิดของการเป็นผู้นำแนวคิดของการเป็นผู้นำ การเป็นผู้นำ คือ กระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งชักจูงบุคคลอื่นให้ทำตาม เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และสามารถนำองค์การไปสู่ทิศทางที่ทำให้เกิดความสมัครสมานสามัคคีและเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน กุญแจสำคัญ 2 ประการ ต่อการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ1. ความน่าเชื่อถือและความเชื่อมั่น2. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพของการเป็นผู้นำ

6. หลักเกณฑ์ของการเป็นผู้นำ (Principles of Leadership) • 1.รู้จักตนเองและค้นหาการพัฒนาปรับปรุงตนเอง • 2. มีทักษะความสามารถ • 3. ค้นหาความรับผิดชอบและ รับผิด การกระทำของตน • 4. ตัดสินใจในจังหวะเวลาที่เหมาะสม • 5. แสดงตัวอย่าง • 6.รู้จักบุคลากรของตนและคอยเฝ้าดูความเป็นอยู่ของเขา 7.ให้ข้อมูลกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ 8. สร้างความรู้สึกรับผิดชอบให้เกิดขึ้นกับพนักงานของตน 9. แน่ใจว่างานที่ได้รับมอบหมายความชัดเจนมีผู้รับผิดชอบดูแลแล สามารถทำให้สำเร็จลุล่วงได้ 10. การฝึกอบรมเป็นกลุ่ม 11. ใช้ศักยภาพและความสามารถขององค์การอย่างเต็มกำลัง

7. หลัก 3 ประการของการเป็นผู้นำ Be…..ต้องรู้ตนเองเป็นอะไร Know….ต้องทราบอะไร Do….ต้องทำอะไร ???

8. 3 ทฤษฎีภาวะผู้นำ ทฤษฎีภาวะผู้นำ แบ่งออกเป็น 4 ทฤษฏีหลักๆ คือ 1.ทฤษฎีคุณลักษณะ 2.ทฤษฎีพฤติกรรม 3.ทฤษฎีสถานการณ์ 4.ทฤษฎีภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง

9. 1. ทฤษฎีแบบคุณลักษณะ ความมีประสิทธิภาพของผู้นำมาจากความแตกต่างกันทางคุณลักษณะทางด้านร่างกายและจิตใจ Edwin Ghiselli กล่าวถึงลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพดังนี้ • ความสามารถในการบังคับบัญชา • ความต้องการในการให้บรรลุเป้าหมายในอาชีพ • ความฉลาด คิดริเริ่ม • การกล้าตัดสินใจ มีความเชื่อมั่นแน่นอน

10. 2.ทฤษฎีพฤติกรรม -มุ่งเน้นต่อสิ่งที่ผู้นำได้กระทำ มีทฤษฎีที่เกี่ยวข้องคือ • ทฤษฎีX ทฤษฎีY • ทฤษฎีของมหาวิทยาลัยโอไฮโอและมหาวิทยาลัยมิชิแกน • The Mangerial Grid

11. 2.1ทฤษฎีX ทฤษฎีY -Douglas McGregor -ทฤษฎีX ผู้จัดการเชื่อว่าพนักงานถูกจูงใจในรูปของตัวเงิน พนักงานเป็นคนขี้เกียจ ไม่ให้ความร่วมมือ มีการทำงานที่ไม่ดี ทฤษฎีนี้จะนำไปสู่การมุ่งเน้นต่อวิธีในการควบคุม -ทฤษฎีY ผู้จัดการเชื่อว่าพนักงานทำงานหนัก ให้ความร่วมมือและทำงานได้ดีมีทัศนคติในการทำงานที่ดี จุดประสงค์ของทฤษฎีนี้ เพื่อต้องการกระตุ้นการทำงานแบบบูรณาการ

12. ทฤษฎีของมหาวิทยาลัยมิชิแกนทฤษฎีของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ทฤษฎีของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ศึกษาว่าอะไรเป็นตัวกำหนดรูปแบบของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ โดยอาศัยเครื่องมือที่เรียกว่า Leader Behavior Description Qusetionnaire (LBDQ) ใช้ในการวัดรูปแบบการเป็นผู้นำ โดยพิจารณาองค์ประกอบ 2 ประการ คือ • การริเริ่มที่โครงสร้าง • การนึกถึงจิตใจผู้อื่น แบ่งระดับของรูปแบบการเป็นผู้นำออกเป็น 2 แบบ • ผู้นำที่มุ่งงาน • ผู้นำที่มุ่งคน

13. The Managerial Grid รูปแบบเส้นตารางที่อธิบายถึงรูปแบบของผู้นำที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานขององค์ประกอบการเป็นผู้นำที่สำคัญ 2 ประการ • การเอาใจใส่ต่อการทำงาน • การเอาใจใส่ต่อคน จากทฤษฎีนี้ แสดงให้เห็นรูปแบบผู้นำ 5 รูปแบบ • ผู้จัดการด้อยคุณภาพ • ผู้จัดการแบบบังคับใช้แรงงาน • ผู้จัดการรีสอร์ท • ผู้จัดการแบบสายกลาง • ผู้จัดการทีม

14. The Managerial Grid ผู้จัดการรีสอร์ต ผู้จัดการทีม ผู้จัดการ แบบสายกลาง ผู้จัดการแบบบังคับใช้แรงงาน ผู้จัดการที่ด้อยคุณภาพ

15. 3. ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ ทฤษฎีที่อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบของการเป็นผู้นำและสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง มีทฤษฎีที่เกี่ยวข้องดังนี้ • Fiedler ‘s contingency Model • ทฤษฎีสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard • ทฤษฎี Path-Goal ทฤษฎี • Leadership Continuum • ทฤษฎีผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง

16. 3.1 Fiedler ‘s contingency Model • Fred E. Fiedler • ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดสำหรับผู้จัดการที่จะใช้ในการนำพนักงานของตน เพราะสถานการณ์จะสร้างรูปแบบการเป็นผู้นำที่แตกต่าง ปัจจัยของทฤษฎีนี้คือ การกำหนดรูปแบบของการเป็นผู้นำว่าเป็นประเภทมุ่งคน หรือ งาน โดยใช้เครื่องมือที่เรียกว่า LPC ส่วนระดับของสถานการณ์ที่ทำให้ผู้นำมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม มีตัวแปร 3 ประการ -ความสัมพันธ์ของผู้นำกับผู้ตาม -โครงสร้างของงาน -ตำแหน่งและอำนาจ

17. 3.2 ทฤษฎีสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard การอธิบายว่าพฤติกรรมผู้นำแบบไหนที่เหมาะสมกับพนักงานที่มีลักษณะนั้นๆ โดนที่รูปแบบของการเป็นผู้นำต้องสอดคล้องกับ • วุฒิภาวะทางด้านจิตใจ • วุฒิภาวะทางเรื่องงาน จะเป็นตัวกำหนดรูปแบบของการเป็นผู้นำ ซึ่งมี 4 แบบ คือ 1.รูปแบบการบอก 2.รูปแบบการขาย 3.รูปแบบการมีส่วนร่วม 4.รูปแบบการมอบหมายงาน

18. 3.3 ทฤษฎี Path-Goal • Robert House • มุ่งเน้นการรับผิดชอบของผู้นำต่อการเพิ่มแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย วิธีการที่ใช้ คือ -เสนอรางวัล -เพิ่มรางวัลที่พนักงานต้องการหรือปรารถนา -เอาอุปสรรคที่ขัดขวางการปฏิบัติงานออกไป

19. ทฤษฎีนี้กล่าวถึงรูปแบบผู้นำไว้ 4 แบบ • การเป็นผู้นำแบบสนับสนุน • การเป็นผู้นำแบบออกคำสั่ง • การเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม • การเป็นผู้นำที่มุ่งการบรรลุเป้าหมาย ทฤษฎีนี้ประกอบด้วยสถานการณ์ที่สำคัญ 2 ประการ • บุคลิกภาพส่วนบุคคลของสมาชิกกลุ่ม • สภาพแวดล้อมการทำงาน ระดับโครงสร้างของงาน

20. 3.4ทฤษฎี Leadership Continuum • Robert Tannenbaum และ Warren Schmidt • รูปแบบการเป็นผู้นำมี 7 ประการ -ผู้นำตัดสินใจและประกาศการตัดสินใจ -ผู้นำขายการตัดสินใจ -ผู้นำเสนอความคิดเห็นและกระตุ้นการตั้งคำถาม -ผู้นำเสนอการตัดสินใจที่ยังไม่แน่นอน เปลี่ยนแปลงได้ -ผู้นำเสนอปัญหาและรับฟังข้อเสนอแนะและตัดสินใจ -ผู้นำบอกถึงข้อจำกัดและถามกลุ่มเพื่อการตัดสินใจ -ผู้นำอนุญาตให้พนักงานทำหน้าที่ภายใต้ข้อกำหนด

21. 4.ทฤษฎีผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง4.ทฤษฎีผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ความสามารถของผู้นำในการที่จะนำเอานวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะนำพาองค์กรผ่านการกระทำ 3 ประการ ดังต่อไปนี้ • ระลึกได้ถึงความต้องการในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและความมีชีวิตชีวา • สร้างวิสัยทัศน์ใหม่ • ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

22. บทที่ 4 ผู้นำแบบโลกาภิวัฒน์ คุณลักษณะที่สำคัญ 5 ประการ ของผู้นำยุคโลกาภิวัตน์ • การคิดแบบโลกาภิวัตน์ ต้องเข้าใจในเรื่องเศรษฐกิจ วัฒนธรรม กฎหมาย การเมือง ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน มีมุมมองที่กว้างขวาง 2. เล็งเห็นถึงความหลากหลายทางวัฒนธรรม จะช่วยให้ผู้นำเข้าใจมากขึ้นว่า ตนกำลังทำธุรกิจกับใคร ช่วยให้ผู้นำพัฒนากลยุทธ์ในการสร้างแรงจูงใจ 3. พัฒนาความชำนาญทางด้านเทคโนโลยี เห็นถึงความสำคัญของการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยองค์กร คัดเลือก พัฒนา และรักษาบุคลากรทางด้านเทคโนโลยี

23. ผู้นำแบบโลกาภิวัฒน์ 4.สร้างคู่ค้าธุรกิจและพันธมิตร สร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ และโครงสร้างที่ใช้ประโยชน์จากคู่ค้าและพันธมิตรของธุรกิจเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน 5. สร้างการมีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำ สร้างบรรยากาศให้ผู้นำคนอื่นๆ ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เพื่อสร้างนิสัยการแลกเปลี่ยนข้อมูล และความคิดเห็น

24. บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงองค์กร(Organization Change) • การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เกิดขึ้นจากผลกระทบจากภายในและ • ภายนอกองค์กร • ผลกระทบจากภายในองค์กร คือ กิจกรรม หรือการตัดสินใจที่ก่อให้เกิด • การเปลี่ยนแปลง • ส่วนผลกระทบจากภายนอกองค์กร คือ แรงกดดัน หรือโอกาสที่เกิดขึ้น • ภายนอกองค์กร ที่ส่งผลให้เกิดความเปลี่ยนแปลง

25. การเปลี่ยนแปลงองค์กร สาเหตุที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เรื่องคุณภาพการผลิต เรื่องเทคโนโลยี เรื่องเศรษฐกิจและสังคม เรื่องทางการเมือง - การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้วางแผนไว้(Unplaned Change) - การเปลี่ยนแปลงที่มีการวางแผนไว้ (Planed Change) ขั้นตอนของความเปลี่ยนแปลง 1.ขั้นละลาย (Unfreezing) 2. ขั้นเปลี่ยนแปลง (Changing) 3. ขั้นคงพฤติกรรม (Refreezing) กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน 1. กลยุทธ์การบังคับขู่เข็น (A force-coercion strategy) 2. กลยุทธ์การชักจูงอย่างมีเหตุผล (A rational persuasion strategy) 3. กลยุทธ์การแบ่งปันอำนาจ (A shared power strategy)

26. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง • - กลัวในสิ่งที่ตนไม่ทราบ • - ขาดข้อมูลที่ชัดเจนในการตัดสินใจ • - กลัวที่จะสูญเสียความมั่นคงในชีวิต • - ไม่มีเหตุผลที่จะต้องเปลี่ยน • - กลัวที่จะสูญเสียอำนาจ • ขาดทรัพยากรที่ช่วยเสริมการ- • เปลี่ยนแปลง • - จังหวะเวลาไม่เหมาะสม วิธีการลดการต่อต้าน 1. เรื่องผลประโยชน์ (Benefit) 2. เรื่องความเข้ากันได้ (Compatible) 3. ความซับซ้อน (Complexity) 4. ความพยายาม (Triability)

27. บทบาทของผู้นำในองค์กรบทบาทของผู้นำในองค์กร Kotter กล่าวว่า “ผู้บริหารต้องรู้เรื่องการนำเท่า ๆ กับรู้เรื่องการจัดการ” การจัดการ (managerial functions) การวางแผน (planning) การจัดการองค์กร (organizing) การนำ (leading) การควบคุม (controlling)

28. Fernando sanchez – ariasบทบาทที่แตกต่างกัน 5 แบบของผู้นำที่ใช้ในสถานการณ์ที่ต่างกันโดยเทียบกับนิ้วมือทั้ง5 1. บทบาทผู้จัดการ (manager Role) นิ้วโป้ง 2. บทบาทของผู้สร้างวิสัยทัศน์ (Visionary Role) นิ้วชี้ 3. บทบาทของผู้ฝึกสอน (Coach Role) นิ้วกลาง 4. บทบาทของนักการศึกษา (Educator Role) นิ้วนาง 5. บทบาทของเอกอัครราชทูต (Ambassador Role) นิ้วก้อย 6.บทบาทซ่อนเร้น หรือ บทบาทของนักการเรียนรู้ (the role of learner) ข้อมือ

29. ความฉลาดทางการเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณความฉลาดทางการเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณ ผู้เขียนหนังสือได้กล่าวถึงหนังสือของ Danah Zohar ที่เขียนถึงการสร้างผู้นำที่ยอดเยี่ยม ซึ่งในมุมมองของ Zohar คือผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ที่ดีทั้งด้านสติปัญญาอารมณ์และจิตวิญญาณ แต่ในปัจจุบันนี้โลกเราขาดแคลนผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ เนื่องจากค่านิยมเน้นไปที่เรื่องวัตถุหรือทรัพย์สินเป็นทุน อย่างไนก็ตามการทำธุรกิจในระยะยาวนั้น ธุรกิจยังต้องมุ่งเน้นทุนทางสังคมและทุนทางจิตวิญญาณควบคู่ไปด้วย ซึ่งเปรียบเทียบกับได้กับเค้กแต่งงาน ทุนทางวัตถุอยู่บนสุดและทุนทางสังคมอยู่ตรงกลาง ส่วนทุนทางจิตวิญญาณอยู่ล่างสุดคอยสนับสนุนทุนทั้งหมด

30. ทุน 3 ประเภทในทัศนะของ Zohar ทุนทางวัตถุ Material Capital ทุนทางสังคม Social capital ทุนทางจิตวิญญาณ Spiritual Capital

31. ทุน 3 ประเภทกับความฉลาด 3 แบบ Zohar ได้เชื่อมโยงทุนทั้ง 3 ประเภทเข้ากับความฉลาดทั้ง 3 แบบ ได้แก่ • ความฉลาดทางสติปัญญา (Intelligence Quotient):การคิดอย่างมีเหตุผล ความฉลาดในการแก้ปัญหา • ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence Quotient):การไว้เนื้อเชื่อใจ ความเข้าอกเข้าใจ การควบคุมตนเองและการตอบสนองต่ออารมณ์ของผู้อื่นอย่างเหมาะสม • ความฉลาดทางจิตวิญญาณ (Spiritual Intelligence Quotient):เป็นความสามารถในการทำตามวัตถุประสงค์ของตนเอง คิดนอกกรอบและสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่นได้

32. ความสัมพันธ์ของทุนแต่ละประเภทและความฉลาดประเภทต่างๆความสัมพันธ์ของทุนแต่ละประเภทและความฉลาดประเภทต่างๆ

33. หลักเกณฑ์สำคัญ 12 ประการของความฉลาดทางการเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณ

34. บทที่ 8 ผู้นำที่ไม่ดี (Bad Leadership) การแบ่งประเภทของผู้นำที่ไม่ดี Barbara Kellerman สนใจที่จะทำความเข้าใจ ศึกษาพฤติกรรมที่เป็นคุณลักษณะที่สามารถสังเกตได้ของผู้นำที่ไม่ดี และได้นำเสนอศาสตร์การแบ่งประเภทเพื่อจัดลำดับ และความเข้าใจต่อผู้นำที่ไม่ดี 1. ผู้นำที่ไร้ความสามารถ ขาดความตั้งใจจริงหรือทักษะ ทำให้ไม่มีการสร้างสรรค์ในเชิงบวกให้เกิดขึ้น 2. ผู้นำที่เข้มงวด เคร่งครัด และไม่สามารถหรือไม่มีความตั้งใจที่จะดัดแปลงความคิดใหม่ ข้อมูลใหม่ หรือการเปลี่ยนแปลงเวลาต่างๆ

35. 3. ผู้นำที่ควบคุมตนเองไม่ได้ มักจะถูกยุยงจากผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ซึ่งไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถที่จะเข้าแทรกแซงได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4. ผู้นำที่ปราศจากความกรุณา หรือผู้นำที่ใจดำ ไม่มีความเมตตา และไม่สนใจผู้อื่น 5. ผู้นำขี้โกง ชอบโกหก โกง หรือขโมย มุ่งสนใจแต่ผลประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าส่วนรวม 6. ผู้นำใจแคบ ไม่เอาใจใส่ต่อสวัสดิการของผู้อื่นที่อยู่นอกองค์กรที่เขารับผิดชอบโดยตรง 7. ผู้นำปีศาจ กระทำการชั่วร้าย ใช้ความเจ็บปวดเป็นเครื่องมือของอำนาจ ทำอันตรายต่อทั้งร่างกายและจิตใจของผู้อื่น

36. การป้องกันพฤติกรรมการเป็นผู้นำที่ไม่ดีการป้องกันพฤติกรรมการเป็นผู้นำที่ไม่ดี การเป็นผู้นำที่ไม่ดีสามารถป้องกันได้ สามารถเอาชนะสิ่งเหล่านี้ได้ ซึ่ง Barbara Kellerman พยายามกระตุ้นผู้นำให้สร้างความเข้มแข็งให้กับความสามารถส่วนตนให้มีประสิทธิภาพและจริยธรรมในรูปแบบที่หลากหลาย ดังนี้ • จำกัดระยะเวลาในการถือครองอำนาจ • แบ่งปันอำนาจ • อยู่บนความเป็นจริง • ชดเชยจุดอ่อนของตน • รักษาสมดุล • รักษาสุขภาพ • รู้ถึงความอยากของตน • พัฒนาระบบสนับสนุนส่วนบุคคล • ไตร่ตรอง

37. ทักษะหรือปัจจัยที่สำคัญต่อความเป็นผู้นำทักษะหรือปัจจัยที่สำคัญต่อความเป็นผู้นำ • การบริหารพนักงาน (Leading Employees) • ความฉลาดหลักแหลม (Resourcefulness) • ความกล้าตัดสินใจ (Decisiveness) • การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Managing Change) • ความตรงไปตรงมาและใจเย็น (Straightforwardness and Composure)

38. ทักษะหรือปัจจัยที่สำคัญต่อความเป็นผู้นำ (ต่อ) 6. สร้างความสัมพันธ์และพัฒนาดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Building and Mending Relationships) • ทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จลุล่วง (Doing whatever it takes) • การใช้รูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วม (Employing Participative Management Style)

39. 1. ทักษะการบริหารพนักงาน (Leading Employees) • มีความมุ่งมั่นและตั้งใจมอบหมายงานที่สำคัญให้แก่พนักงาน • ให้ข้อมูลตอบกลับทั้งในแง่บวกและแง่ลบแก่พนักงานทันที • ให้โอกาสพนักงานระดับล่างมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม • ปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความเสมอภาคและเท่าเทียมกัน • มีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานที่จะช่วยส่งเสริมหรือกระตุ้นความรู้สึกที่ดี • มอบหมายโอกาสให้ทำงานที่ท้าทาย • มอบรางวัลให้แก่พนักงานที่ปฏิบัติงานได้อย่างดีเยี่ยม

40. 2. ทักษะด้านความฉลาดหลักแหลม (Resourcefulness) • มีการเตรียมตัวก่อที่จะนำเสนอข้อมูล • เชื่อมโยงความรับผิดชอบกับภาระหน้าที่ในองค์กร • เข้าใจคุณค่าหรือค่านิยมของผู้บริหารระดับสูง • รู้จักเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของผู้อื่น

41. 3. ทักษะการสร้างความกล้าตัดสินใจ (Decisiveness) • ไม่รีรอเมื่อมีเรื่องต้องตัดสินใจ • ไม่คิดมากเมื่อต้องตัดสินใจ • ไม่เครียดหรือกังวลกับสิ่งที่เผชิญ • เป็นนักปฏิบัติ

42. 4. ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Managing Change) • บริหารหรือนำบุคลากรในองค์กรเป็นตัวอย่างให้ดู • ยอมรับการเปลี่ยนแปลงในแง่บวก • ปรับปรุงแผนตามความเป็นจริงอย่างสม่ำเสมอ • ทำงานร่วมกับบุคลากรที่เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงอย่างมีประสิทธิภาพ • ปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารงาน เพื่อให้เข้ากับสถานการณ์ • ต้องมีพฤติกรรมที่ตรงไปตรงมาต่อพนักงานในองค์กร

43. 5. ทักษะความตรงไปตรงมาและใจเย็น (Straightforwardness and Composure) • ไม่เป็นคนเยาะเย้ย เย้อหยิ่ง และไม่ฉุนเฉียวง่าย • มีความสามารถที่จะรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดที่จะเกิดขึ้น • รับผิดชอบต่อความผิดที่ได้กระทำลงไป • ให้การสนับสนุนแก่พนักงานมากกว่าการบ่นหรือว่ากล่าว

44. 6. ทักษะการสร้างความสัมพันธ์และพัฒนาดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Building and Mending Relationships) • หลีกเลี่ยงการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นปรปักษ์ต่อกัน • เจรจาหรือต่อรองในจังหวะและโอกาสที่เหมาะสม • ทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ โดยที่ทุกฝ่ายให้การยอมรับ • สามารถรับมือกับความไม่เป็นธรรมที่เกิดขึ้นจากคนรอบข้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ • ให้ความสำคัญต่อทุก ๆ คนอย่างเท่าเทียมกัน • สามารถทำงานร่วมกับบุคคลที่มีอายุมากกว่า หรือมีประสบการณ์มากกว่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

45. 7. ทักษะการทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จลุล่วง (Doing whatever it takes) • สามารถที่จะยืนอยู่บนลำแข้งของตนเองได้โดยลำพัง แต่ยังคงเปิดรับที่จะเรียนรู้จากผู้อื่น • สามารถที่จะทำให้บุคคลอื่นในองค์กรทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ • พร้อมที่จะไขว่คว้าโอกาสเมื่อมาถึง • มีการสร้างแรงจูงใจให้การตนเองอย่างสม่ำเสมอ • มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์อยู่ตลอดเวลา • สามารถที่จะนำทีมงานให้ทำงานได้อย่างสำเร็จลุล่วงและมีประสิทธิภาพ

46. 8. ทักษะการใช้รูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วม (Employing Participative Management Style) • รับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่นทุกระดับชั้น • กระตุ้นให้มีการแลกเปลี่ยนหรือรายงานโดยตรง • เข้าไปมีส่วนร่วมในการทำงานตั้งแต่ขั้นริเริ่มคิด • ได้รับคำมั่นสัญญาหรือการยอมรับจากพนักงานอย่างชัดเจนก่อนที่จะริเริ่มการเปลี่ยนแปลง • บอกกล่าวผลกระทบที่จะตามมาหลังจากการเปลี่ยนแปลง • รับฟังข้อมูลข่าวสารจากพนักงานทั้งทางบวกและทางลบ • ตระหนักอยู่เสมอว่า การตัดสินใจทุก ๆ เรื่องย่อมมีเรื่องของผลประโยชน์และความเป็นพวกพ้องซ้อนอยู่

47. 10 ผู้นำกับการสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective leadership Communication) การสื่อสาร คือ การพูดและฟังอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำที่สื่อสารอย่างมีประสิทธิผล จุดมุ่งหมายของการสื่อสารสำหรับผู้นำ Purpose of Leadership Communication • เพื่อยืนยันและย้ำจุดยืน วิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร • กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงองค์กร • ชี้ประเด็นนำไปสู่การปฏิบัติ • กระตุ้นความสามารถขององค์กร • สร้างสิ่งแวดล้อมที่แรงจูงใจสามารถเติบโตได้

48. กุญแจสู่การสื่อสารที่มีประสิทธิผลกุญแจสู่การสื่อสารที่มีประสิทธิผล Keys of Effective Communication • 4ปัจจัยหลัก • ชี้แจง (Inform) • มีส่วนร่วม (Involve) • จุดประกาย (Ignite) • เชื้อเชิญ (Invite) ลักษณะของผู้นำที่สื่อสารได้อย่างมีประสิทธิผล Active Leadership Communication • เชื่อมโยงข้อความกับวิสัยทัศน์ และภารกิจ • สร้างความชัดเจนต่อความคาดหวัง • ตอกย้ำถึงข้อความที่สำคัญ • ฟังคนอื่นพูด • ถามถึงข้อมูลป้อนกลับ