CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal

1. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIOParte I El Liderazgo a nivel Personal PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS Material compilado por: LEONARDO A ARIZA RAMIREZ

2. LIDERAZGO Y CAMBIO La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías. Toda la organización debe participar de este cambio.

3. LIDERAZGO Todos los grupos poseen unaestructura de comunicacióny una dinámica de interacción cooperativa. El liderazgo es fundamental para elfuncionamientode una organización con individuos que tienenobjetivos parecidoseintereses diferentes.

4. LIDERAZGO El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es innato Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía.

5. LIDER Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realización de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.

6. LÍDER Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder. Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”

7. LIDERAZGO SITUACIONAL “No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.” Hersey y Blanchard El Grupo es un ser vivo El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.

8. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.

9. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO • En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

10. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: • El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario". • Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.

11. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: • La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

12. TEORÍA DE LOS RASGOS • Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido deberían existir características especificas afines a todos los líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.

13. TEORÍA DE LOS RASGOS • Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.

14. TEORÍA DE LA CONDUCTA • Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a las personas para que fueran líderes.

15. Los estudios de la Universidad de Michigan: • Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó encontrar características de la conducta de los lideres relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado a la producción.

16. Los estudios de la Universidad de Michigan: • Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos. • Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.

17. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación. Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder - participación.

18. El modelo de Fiedler • El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder. • Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

19. Teoría situacional de Hersey y Blanchard Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca. El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.

20. Teoría situacional de Hersey y Blanchard Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas. Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se comporta como director y proporciona apoyo. Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder proporciona poca dirección y apoyo.

21. Teoría situacional de Hersey y Blanchard El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de la madurez: M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza. M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.

22. Teoría situacional de Hersey y Blanchard M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder. M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide. Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

23. La teoría de intercambio entre líder y los miembros: La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales. Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.

24. La teoría de intercambio entre líder y los miembros: La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo.

25. Teoría trayectoria-meta: La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.

26. Teoría del líder carismático La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.

27. Teoría del líder carismático Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.

28. Teoría del líder carismático El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderestransformacionales.

29. CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS • APRENDEN CONTINUAMENTE • TIENEN VOCACION POR SERVIR • IRRADIAN ENERGIA POSITIVA • CREEN EN LOS DEMAS • DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

30. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte II El Liderazgo a Nivel Asociativo

31. Los Retos • Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencial • Nueva manera de hacer negocios • Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo de Administración por Valores

32. “Si usted cree en lo que siempre ha creído, entonces siempre pensará lo que siempre ha pensado y siempre actuará como siempre ha actuado y siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido” Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”

33. Grupo de las 500 compañías más afortunadas Clientes Empleados Propietarios Otros Grupos Administración por Valores El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organización ni a las habilidades administrativas

34. Entorno Exigencia del Mercado Ley de Control Interno NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO Comparación con empresas exitosas  Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir en mercado altamente competitivo  Recurso Humano basado en valores  Servicio a los asociados Riesgo de Imagen Nuevas normas de supervisión Principios de transparencia, ética y eficiencia

35. Lecciones Es necesario tener una filosofía empresarial clara para: • Establecer los patrones de comportamiento empresarial, tanto prácticos como éticos que conducen al triunfo. • Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, de todos los niveles, fijando un punto común como referencia. • Motivar la repetición del comportamiento que conduce al triunfo. • Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que mejore su desempeño.

36. La Filosofía EmpresarialAclarar la Visión y Misión y nuestros Valores • Misión y Misión. • Obtención de Valores por medio de metodología participativa y democrática. • Plan Institucional de Rescate y Formación de Valores • Valores de: • Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos. • Congreso de Valores

37. Conducción y Liderazgo LA CONFUSION Cualidad más o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en política, en religión, en la guerra Concepto Tradicional (del inglés “leader”) Carisma • En general competencias: • Define propósitos • Obtiene atención, confianza e interés • Motiva y reconoce • Brinda dirección Aplicación mas o menos indiscriminada en las organizaciones Administración o Conducción

38. Conducción y Liderazgo LAS BASES DEL PODER Líder organizacional (Formal) El poder sustentado en la organización COACCION METAS RECOMPENSA LEGITIMIDAD SEGUIDORES REFERENCIA ESPECIALIDAD El poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo Líder social (Informal)

39. Conducción y Liderazgo LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o un intelectual. Constituirse en la base de pensamiento de algún otro líder El poder proviene del grupo humano que sigue al líder en su causa Líder social (Informal) El poder es recibido de una organización y el conductor mismo, así como quienes le reportan están incluidos en el sistema de poder de tal organización Si el poder le es quitado, se va de la organización. El grupo de más o menos buena gana, sigue trabajando con el próximo manager. Líder organizacional, Conductor o Manager (Formal)

40. Conducción y Liderazgo LA DIFERENCIA En la sociedad hay líderes y en las organizaciones administradores, conductores o gerentes Por la diferencia en el origen del poder Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de líderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionales Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carácter. No podemos afirmar que es líder ya que su poder no emana de sus subordinados

41. Conducción y Liderazgo ALGUNAS DIFERENCIAS Director, gerente... Empresario Emprendedor • Persona que ocupa una posición jerárquica en una organización y que está inscripto en una profesión poco discriminada aún, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos • Quien lleva adelante una empresa de cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definición del término • Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espíritu de emprendimiento se ha ganado esa calificación. • Puede estar tanto por su cuenta como en relación de dependencia

42. Conducción y Liderazgo GERENTES Y LIDERES Gerente Líder Gerentes que no son líderes Gerentes que además son líderes Líderes que no son gerentes Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtiéndose en líderes

43. Conducción y Liderazgo CUALIDADES Comportamientos exigidos a líderes organizacionales modernos Comportamientos comunes en líderes sociales tradicionales • Conocimientos y experiencia • Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber comunicar • Definir propósitos y lograr involucración con los objetivos • Establecer dirección, alinear y motivar • Diseñar estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir • Acotar riesgos. Resultados • Tomar decisiones acertadas y oportunas • Una fuerte convicción • Énfasis en comunicarla hacia abajo • Preocupación por saber que ocurre y que piensan “abajo” • Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares) • Preocupación por organizar y codificar. Creación de cultura • Distribuir premios y castigos con generosidad y dureza

44. Conducción y Liderazgo DURACION Circunstancia o Emergencia Plazos más largos • Establecen condiciones o doctrinas • Duran al menos tanto como la vida del líder • La situación interesa al conjunto de la sociedad • Causa consistente que implica un plan de largo plazo • Emergencia: incendio, naufragio • Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis. • Necesidad de salvador o héroe • El grupo corre riesgos • Finalizada la situación, reciben agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos • En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cariño • Trascienden el presente • Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los demás • Crean cultura

45. Conducción y Liderazgo REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES Son diferentes en función del nivel del puesto. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones Empleado Supervisor Primera línea Jefe Mandos medios Gerente Director Gte. General Alta dirección Vicepresidente Presidente

46. Conducción y Liderazgo ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

47. Conducción y Liderazgo INTERRELACION DE 4 VARIABLES Actitud, necesidades y aspectos personales del grupo Características personales del líder Naturaleza propia de la organización: propósitos, estructura, tareas... Entorno social, político, económico...

48. Conducción y Liderazgo LA CONDUCCIÓN Funciones Básicas Condiciones Mínimas • Elegir a su personal • Planificar • Asignarle funciones • Organizar • Coordinar • Evaluarlo y recompensarlo • Controlar • Transferirlo o despedirlo

49. Conducción y Liderazgo ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO • Análisis de fuerzas globales y del entorno • Planeamiento e implementación • Obtención y asignación de recursos • ESTRATEGIA • Ética y responsabilidad social • Bases y recursos para las decisiones tomadas • TOMA DE DECISIONES • Diseño organizacional adecuado • Asignación de recursos humanos • ORGANIZACION • Motivación del desempeño y recompensas • Liderazgo y Trabajo en equipo • Cultura, aprendizaje y comunicación • Negociación y manejo del conflicto • DIRECCION • Reportes y Auditorias • Tablero de comando • Sistemas de información • CONTROL

50. Conducción y Liderazgo LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG • AUTORIDAD FORMAL • Status • Conductor • Líder, guía • Enlace • FUNCIONES INTERPERSONALES • Monitor • Diseminador • Interlocutor • FUNCIONES DE INFORMACION • Emprendedor • Manejador de conflictos • Asignador de recursos • Negociador • FUNCIONES DE DECISION