La gestion stratégique des talents : développer et fidéliser la prochaine génération de leaders

1. La gestion stratégique des talents : développer et fidéliser la prochaine génération de leaders Alain Gosselin, Ph.D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur associé, Formation des cadres et des dirigeants CIRANO 30 janvier 2008

2. Le leadership … encore et toujours! • Les individus clés sont critiques au succès des organisations et de la société en général • Ils font la différence! • La somme des connaissances sur le leadership est phénoménale • Google = 10 millions de références • Amazon.com = 12,000 livres • ABInform = 5,200 articles publiés • Le développement du leadership «is big business» dans la formation exécutive • Malgré tout cela, nous nous disons mal dirigés • Une priorité constante au sommet des préoccupations • L’écart entre le talent requis et celui disponible ne cesse de s’élargir

3. Selon Ram Charan (2008, p.1) … «At all levels, companies are short on the quantity and quality of leaders they need. … but there is no shortage of raw talent. Businesses could fill the leadership vacuum from their internal ranks if they knew how to spot and develop their real potential leaders. But they don’t, despite the enormous resources and thought they pour into the task. … it’s time for a completely new approach»

4. Attirer Développer Prochaine génération de leaders Capitaliser Fidéliser

5. Business case? Pénurie? Alignement? Fidéliser? Qualité? Questions Indicateurs ? Pipeline? Rôles? Qui ? combien? Développement? Segmentation?

6. Y a-t-il une pénurie de talent brut pour assurer la prochaine génération de leaders? • Forte pression pour accélérer le processus de développement d’une nouvelle génération de managers globaux • 40-70% des gestionnaires sont éligibles à la retraite d’ici 5 ans (départ massif des baby-boomers) • La proportion des individus entre 30-45 ans va diminuer, est-ce un problème? • Un bassin de candidats traditionnels plus restreint • Un marché du travail qui se mondialise • La génération Y a-t-elle ce qu’il faut? • La gestion devient beaucoup plus complexe et difficile • Couples à double carrière, équilibre travail-vie personnelle • Loyauté plus faible, mobilité plus grande

7. Quel est le «Business Case»? • Quels arguments doit-on utiliser pour …? • Faire du développement des futurs leaders une priorité stratégique • Créer et retenir l’attention des dirigeants sur l’enjeu de la relève • Obtenir leur engagement ferme, visible et continu sur ce dossier • Obtenir l’engagement ferme de la direction envers un objectif élevé de promotion de l’interne (ex. 80%) • Convaincre que les futurs leaders sont différents des autres et qu’ils méritent tout le temps et l’attention qu’ils vont recevoir.

8. Comment aligner la gestion des talents au plan d’affaires? • L’intégration systématique de l’enjeu leadership (relève) dans la réflexion stratégique de l’entreprise • Quels besoins en fonction du plan d’affaires? • Quel profil? • Quel postes sont stratégiques? • Quels leviers pour développer un bassin de leaders potentiels? • Quelles responsabilités sont à être assumées? • Créer une vision partagée des compétences clés d’un leader dans l’organisation • Participation du comité exécutif au processus de revue de talent (sélection des leaders)

9. Quelles qualités rechercherons-nous chez la nouvelle génération de leaders? • Les leaders de demain devront œuvrer dans un contexte encore plus complexe et exigeant • Un leader doit maîtriser : • La pensée transversale ou intégrative (prendre en compte les préoccupations et besoins des autres fonctions, voir large et être apte à voir un problème de différents angles) • La gestion des paradoxes (plus avec moins) • La pensée stratégique (long terme, priorités, contingence) • La gestion du changement (obstacles, résistance) • La mobilisation (communications, vision, charisme) • Les habiletés politiques (alliance, influence) • Le courage de ses idées, ses convictions • Attention à la liste d’épicerie et au profil unique! • «Head, Heart & Guts» (Dotlich et al. 2006)

10. Comment bâtir un pipeline de talent fluide et efficace? Planification des effectifs Haut potentiel Gestion de la performance Socialisation Branding Développement Évaluation du potentiel Recrutement Coaching Fidélisation Fin de carrière Transition Relève Sélection Rémunération Formation Mentorat Carrières

11. Développer qui? • Ceux ayant un haut potentiel • Identifié tôt dans leur carrière • Nombre restreint (Top 100, 50) • Position de leadership dans 1-3 ans • Performance supérieure et les bonnes compétences • Ceux ayant la capacité de faire la différence - Peuvent être à n’importe lequel niveau ou secteur (vulnérabilités) • Nous avons tous un potentiel ou du talent • Quelles sont vos forces, aptitudes particulières? • Est-ce que votre emploi utilise vos forces? • Les bonnes personnes à la bonne place au bon moment

12. Identifier tôt les futurs leaders dans l’entreprise • La partie la plus difficile, la plus risquée • Il n’y a pas de bonnes façons de développer la mauvaise personne • Les principaux critères de choix • Performance (résultats et comportements) • Potentiel (habiletés perçues mais à être démontrées) • Compétences (formation, forces & faiblesses) • Diversité des expériences, assignations • Qualité des initiatives, projets réalisés • Les principaux moyens • Recommandations des cadres supérieurs • Centre d’évaluation du potentiel • Revue des effectifs par les cadres supérieurs (annuel) • Portfolio (ce que je sais, qui je suis, ce que j’ai fait, ce que je suis capable de faire)

13. Quelle information doit-on documenter sur le futur leader? Compé-tences Feedback 360 degrés Initiatives, projets en cours Portfolio du leader Réalisations Réflexion personnelle Objectifs

14. Développer combien de candidats? • Un peu comme une équipe de hockey, une entreprise a besoin de profondeur (leadership bench strength) • «It takes a ton of leadership ore to produce an ounce of CEO gold» • Le risque d’avoir une vision trop étroite • Trop vieux, trop jeune, …

15. Comment doit-on segmenter le talent dans une organisation? • En fonction de l’âge (cohortes) • Employés jeunes à mi-carrière et matures (ex. Dychtwald et al. Workforce Crisis, 2006) • En fonction de la performance • ex. GE, joueurs A, B et C • En fonction du potentiel de croissance • Individus à haut potentiel • En fonction de groupes spéciaux • Femmes, diversité culturelle • En fonction des vulnérabilités • En fonction des niveaux hiérarchiques, des professions ou métiers

16. Une suggestion de segmentation des talents Supé-rieure Zone de développement accéléré Zone de contribution Zone de maturité Opti-male Performance Zone de retrait Zone de redressement Inféri-eure Émergence Consolidation Atteint Potentiel

17. Comment optimiser le développement continu des futurs leaders? • «Leadership development does happen when a seasoned leader takes a special interest in a junior person and provides that person with the experiences and coaching to help him or her to flourish.» (Charan, 2008, p.12) • Les leaders sont «mostly made not born» … la règle du 70/20/10 • Pour optimiser l’apprentissage au quotidien, ils ont besoin de défis qui les sortent de leur zone de confort, de temps, de feedback, de soutien, d’occasions de réflexion et de discussion. • Un processus relativement lent et non linéaire • Un processus forcément individualisé et continu

18. Une option : mieux soutenir lors des transitions clés Direction générale Direction d’une fonction Gérer des gestionnaires Superviser du personnel Contributeur individuel Source : Charan et al. (2001), The Leadership Pipeline

19. À propos de la formation en leadership? • Faire ou faire faire? • Université d’entreprise • Partenariat avec une université • Programme de développement exécutif (ex. CIREM), EMBA • Six approches de formation… complémentaires • Personnel (exercice d’aventure, histoire de vie, valeurs, priorités) • Habiletés (discours inspirant, écoute, feedback) • Feedback (360 degrés rapport, analyse et plan d’action) • Connaissances (film, lectures, grilles d’analyse, étude de cas) • Projets concrets (en équipe, défis, temps pour le réaliser) • Coaching (accompagnement après la formation, soutien)

20. Quel rôle pour les exécutifs? Développer le talent de ses collaborateurs (mentorat) Maintenir le focus sur le plan de développement des talents Participer activement aux activités d’évaluation et de développement des talents Source : The Economist Intelligence Unit The CEO’s role in Talent Management, May 2006.

21. Quels indicateurs de performance pour la gestion des talents • Indicateurs d’activités • % de participation à la formation • Délais avant de combler un poste vacant • Indicateurs de résultats • % de promotions internes • Nombre moyen d’individus prêts • Attitudes (satisfaction, engagement, confiance) des managers • Indicateurs de valeur ajoutée • Satisfaction des clients • Innovation (time to market) • Profitabilité des unités d’affaires

22. Comment fidéliser les futurs leaders? • Un problème important partout (90%) • Le roulement est naturel, inévitable et sain • Les coûts sont élevés • Les individus à haut potentiel sont plus sujets à partir • Des pistes de solution • Développement, développement, … • Utiliser les sondages d’opinions pour prévenir le roulement • Comprendre ceux qui restent • Éviter les attentes irréalistes • Faciliter la socialisation des nouveaux • Miser sur les superviseurs pour créer un environnement de travail stimulant 22

23. Approche traditionnelle basée sur les attitudes • Les départs s’expliquent par une baisse de l’engagement d’un individu envers son organisation • Engagement affectif • Identification aux valeurs, objectifs de l’organisation • Reste parce qu’il aime son employeur • Engagementnormatif • Un sentiment d’obligation morale (réciprocité) (à la baisse) • Reste parce qu’il le doit à son employeur • Engagement raisonné (calculé, de continuité) • Analyse coûts/bénéfices de partir (sacrifices vs gains) • Rester parce qu’il n’a pas le choix ou que c’est préférable • Engagement par défaut (à minimiser) • Chacune de ces formes d’engagement réduit les chances de départ • Plus difficile de s’attacher à une organisation qui change

24. Nouvelle approche basée sur les comportements • La démission résulte d’un choc (événement déclencheur) qui n’est pas toujours lié à une baisse d’engagement • Voie 1: Suivre un plan établi à l’avance (5%) • Quitter est déjà prévu (ex. enceinte, fin des études), précipité par un événement attendu ou non, positif ou non; faible recherche d’emploi • Voie 2: Quitter sur un coup de tête (6%) • Mauvaise évaluation, promotion manquée, faible recherche d’emploi • Voie 3: Améliorer son sort, démarche progressive (52%) • Offre d’emploi inattendue, reconsidère son lien d’emploi • Voie 4: Une érosion de la relation d’emploi • A. changement, insatisfaction, ne peut plus tolérer, départ rapide (7%) • B. insatisfaction progressive, intention de quitter, recherche active d’emploi (30%) • Une majorité des départs (62%) surviennent suite à un événement souvent hors du contrôle de l’organisation et sont précédés par une recherche active d’emploi (75%).

25. Autres enjeux importants • Comment développer une culture de leadership? (Leadership Brand) • Pourquoi certains individus à haut potentiel réussissent alors que d’autres déraillent sur la voie du succès? • À propos du leader global? • Le leadership et les «knowledge workers» • Leading from behind • Le leadership au féminin? • À propos de la santé mentale et physique du leader? • Gérer son énergie ou son temps?

26. Conclusion Transformation organisationnelle Nouvelle génération de leaders