ndice

1. �ndice Diagn�stico y focalizaci�n para el movimiento de avance Conceptos clave de la argumentaci�n 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito Documentos - bibliograf�a

3. Foco de acci�n para favorecer el tr�nsito: Intervenci�n polinizada Generar contextos, es decir, din�micas y arquitecturas organizativas que permitan avanzar de las formas de trabajo m�s imperantes al despliegue del trabajo del conocimiento

4. �son los modelos organizativos de nuestras empresas los que pueden estimular o retardar el desarrollo del conocimiento y a su vez el deseo y la innovaci�n en la persona. Est� en nuestras manos por tanto, el tratar de favorecer este tipo de modelos abiertos al futuro y a la innovaci�n; y decididamente necesarios para combatir los actuales escenarios de complejidad, incertidumbre y crisis.� Jos� Luis Jim�nez Brea, �La innovaci�n, las personas y los modelos organizativos�, 13-01-2009

5. Foco de acci�n para favorecer el tr�nsito: Intervenci�n social o difusora Generar contextos en la sociedad - que permitan superar los modelos mentales que nos limitan, - que ayuden a generar nuevos lenguajes que favorezcan estos tr�nsitos, - que difundan estos conceptos a distintas capas de la sociedad de manera que las barreras mentales y nuestra dependencia a formas de entender la realidad con esquemas del pasado vayan disminuyendo.

6. Conceptos clave de la argumentaci�n

7. Conocimiento

8. Trabajo cognitivo No est� caracterizado por utilizar la mente frente a manos o esfuerzo f�sico. Lo caracteriza que: - La persona aprende de la actividad que desarrolla - Despliega su conocimiento en la actividad que desarrolla - Tiene libertad y poder para definir, al menos en parte, la actividad que desarrolla

9. Conceptos � ideas fuerza - Concepto de conocimiento como conexi�n indistinguible entre pensamiento, emoci�n-deseo y acci�n. Nos obliga a repensar la forma en que enfocamos el lenguaje a la hora de hablar de conocimiento. - La emergencia y despliegue del trabajo del conocimiento �entendido tal como lo estamos enfocando� supondr�a un tr�nsito del c�rculo vicioso del modelo imperante al c�rculo virtuoso del modelo emergente.

10. Activar el conocimiento

11. Construcci�n, avance, proceso, tr�nsito, transformaci�n� No hay modelos. Existen claves, principios, ideas que nos pueden orientar. Pero no hay escenarios de llegada. No debemos pretender marcar los pasos a seguir. Cada organizaci�n avanzar� desde su propia realidad. Los ejemplos no se deben entender como ideales a imitar, sino como realidades de las que aprender para construir un camino propio con m�s criterio.

12. 7 conceptos gu�a 1. Comunicaci�n y cooperaci�n 2. Talento interdependiente 3. Contextos creativos 4. Deseo 5. Poder 6. Liderazgo 7. Propiedad

13. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 1. Comunicaci�n y cooperaci�n

14. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n Aportaciones:

15. Aportaciones: �Empezando por la pregunta de qu� significa �organizaci�n� en presencia del trabajo cognitivo�cooperativo� yo cada vez veo m�s tangible la idea de la organizaci�n como redes conversacionales, en las que hay conexiones potenciales entre personas y equipos (basadas en la confianza) que cuando necesitan producir, entran en conexi�n efectiva, real. Y esta forma de verlo me lleva a visualizar la �organizaci�n� como algo mucho menos r�gido y mucho m�s cambiante. La cooperaci�n entre personas tiene como instrumento b�sico las conversaciones en su sentido m�s amplio: reflexiones, declaraciones, preguntas, nuevas ideas, peticiones, ofertas, compromisos,�.. El trabajo �cooperativo� se pasa el d�a conversando� Creo que en la medida en que conversamos bien, logramos que el trabajo cooperativo funcione bien. Opino que el cambio que hay que hacer de modelo de producci�n tiene mucho que ver con aprender a conversar (ideas de F.Kofman y R.Echeverria).� Ane Aguirre, julio-2008 1. Comunicaci�n y cooperaci�n

16. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n No hay cooperaci�n sin comunicaci�n. En parte, los flujos de informaci�n pueden ser planificados y articulados. Esta parte no es despreciable. - Pero la comunicaci�n es m�s que eso. La comunicaci�n es una de las formas de activaci�n del conocimiento, tanto en el flujo de transmisi�n como en el de recepci�n. Por tanto, estas claves le son aplicables:

17. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n Hay que pretender contextos con m�xima intensidad en flujos de comunicaci�n. Intensidad no es volumen de mensajes, sino calidad, relevancia, oportunidad� Lo que est� articulado s�lo garantiza a lo sumo el flujo, no su contenido. La clave aqu� est� en activar el conocimiento. La arquitectura organizativa debe ser adecuada para que se generen din�micas organizativas de gran intensidad de comunicaci�n. A su vez, las din�micas organizativas deben dar lugar a la activaci�n del conocimiento.

18. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n �Hasta d�nde conviene articular? Articular �lo justo y no m�s� es lo que puede favorecer un espacio de intensa comunicaci�n y cooperaci�n. Hemos dicho que articular garantiza, a lo sumo, el flujo, no su contenido. Un exceso de articulaci�n tiene un doble efecto negativo: Requiere dedicaci�n de las personas que han de satisfacer los requerimientos de lo articulado. Produce un exceso de informaci�n, flujos, ruido que dificulta el proceso de �captaci�n o percepci�n de la realidad�. AQU� EST� LA CLAVE DE UN PROCESO EXITOSO

19. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n Un ejemplo pr�ctico de articulaci�n: �En la mayor�a de los casos, el negocio es demasiado grande y cada persona no puede alcanzar a vislumbrar todo el campo de juego, por lo que se les hace los objetivos muy lejanos y no los pueden �vivir�, ni comprender cu�l es su aportaci�n en el devenir de la empresa. Creo que en estos casos, es conveniente cuartear la empresa en varias partes, ya sean MINICOMPA��AS, MINIEMPRESAS, etc. y redactar entre los componentes de las mismas su propia �MISION�, la cual debe estar en consonancia con la general de toda la empresa. Recalco todo lo anterior, para decir que es muy complicado que un empleado aporte todo su TALENTO, si no est� convencido que dicha aportaci�n redunda en el cumplimiento de los objetivos que �l ha aprobado y son beneficiosos para todos y por supuesto para �l. A la vez como conoce la marcha de sus objetivos ya que los indicadores de los mismos los deber�an llevar entre ellos y ve inmediatamente c�mo influye su aportaci�n en la mejora de los mismos, lo cual le hace �vivir� e ilusionarse con el proyecto, recibiendo a su vez parte de esos beneficios.� Manuel Iraolagoitia, 16-09-08

20. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n Segundo ejemplo pr�ctico de articulaci�n. En este caso ciertos cambios permitir�n nuevas din�micas de trabajo que permitan solucionar los problemas all� donde ocurran, evitando los siguientes despilfarros: �Evitar despilfarros (Ejemplos): 1. Trato incorrecto entre personas 2. Reuni�n mal llevada 3. Informaci�n distorsionada 4. Objetivo mal interpretado 5. Visita a un Cliente sin preparar 6. Factura equivocada 7. Abono no registrado 8. Materia no localizada 9. Proveedor sin posibilidades de reaccionar 10. Planificaci�n err�nea 11. Proceso defectuoso, rechazos Solucionar los problemas all� donde se producen: Se trata de potenciar la capacidad de liderazgo ya que cada persona en su �mbito de gesti�n debe poder tomar decisiones para mejorar o corregir determinadas situaciones. Es un despilfarro el tener que recurrir a personas � estructuras de superior status para resolver problemas que puede hacerse a m�s bajo nivel. � Jos� Luis Jim�nez Brea, �Contraste 7 Conceptos Gu�a�, 4-11-08

21. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n

22. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n

23. 1. Comunicaci�n y cooperaci�n Estas preguntas nos las podemos hacer, en el contexto de una -o nuestra- organizaci�n concreta, tanto sobre el conjunto de la organizaci�n como sobre sus partes fractales (departamentos, unidades, equipos� personas). Hacernos este tipo de preguntas de una forma que el cuestionamiento vaya abarcando a toda la organizaci�n en su parte m�s relevante puede ser una forma de empezar y/o favorecer este tr�nsito.

24. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 2. Talento interdependiente

25. 2. Talento interdependiente Aportaciones:

26. Este concepto gu�a hace referencia desde un nuevo �ngulo a aspectos comentados o, al menos, rozados en el apartado anterior: - Evoca la idea de cooperar. - Requiere seguir desarrollando el propio conocimiento o talento. - Sugiere la necesidad de articular las actividades en base a la complementariedad de los conocimientos activados. N�tese que la eficacia real no depende de la articulaci�n en base a conocimientos o talentos hipot�ticos de las personas, sino a los realmente activados (desde el deseo y libertad�). 2. Talento interdependiente

27. �El TALENTO es conocimiento comprometido, es conocimiento ilusionado y apasionado en un proyecto en el que su due�o se siente actor del �xito. De nada nos sirve tener a los �mejores� si no sabemos facilitarles un entorno de relaciones, libertad y oportunidades en donde hacer ejercicio de todos sus valores. El mejor pintor, el mejor escritor, no crear� nada si no est� lo suficientemente inspirado y motivado.� Koldo Saratxaga, 3-06-08 2. Talento interdependiente

28. Lo que a�ade el concepto �talento� a �conocimiento� es la idea de un cierto dominio en determinada �rea del conocimiento. La comunicaci�n y cooperaci�n evidentemente deber�n estar orientados a lograr �talento interdependiente�, por lo que este concepto gu�a se puede entender incluido en el primero. 2. Talento interdependiente

29. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 3. Contextos creativos

30. 3. Contextos creativos Aportaciones:

31. 3. Contextos creativos Activar el conocimiento desde el pensamiento, el deseo y la emoci�n, es decir, poner en valor nuestro conocimiento en la acci�n, es CREAR. Aprender es crear conocimiento (en m�) y abonar el terreno para contextos creativos futuros. Por tanto, se trata de propiciar contextos que permitan:

32. 3. Contextos creativos

33. 3. Contextos creativos

34. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 4. Deseo

35. 4. Deseo Aportaciones:

36. 4. Deseo �la distinci�n entre �quiero hacerlo� y �tengo que hacerlo� es clave para lograr el compromiso. Una empresa o sociedad cuyos miembros act�an porque �tiene que� pueden aspirar a cumplir, si act�an porque �quieren�, pueden lograr innovar� Ane Aguirre, junio-2008

37. 4. Deseo La tendencia en el pasado ha sido la de intentar alinear los deseos de las personas a unos determinados objetivos. En eso consist�an las teor�as sobre motivaci�n, hasta que va consolid�ndose la idea de que la �nica forma de motivaci�n realmente v�lida es la automotivaci�n o motivaci�n intr�nseca.

38. 4. Deseo �En el concepto del deseo, de este documento, se desarrolla un aspecto que, desde mi punto de vista, no permitir�a salir de un bucle poco clarificador. Todos tenemos claro el enfoque sist�mico de las organizaciones, donde todo est� en relaci�n con casi todo. Alfonso, creo, lo expresa en su documento como �circularidad�. Sin embargo aqu� introducimos la palabra MOTIVACI�N como elemento a desarrollar. Para m� esta �palabreja� crea incertidumbre, porque es precisamente eso lo que estamos buscando, organizaciones que crean los contextos para que las personas se motiven y puedan desarrollar todas sus capacidades. Es como si en la definici�n de una palabra estuvi�ramos introduciendo la propia palabra.� en �Subi�ndome al tren en marcha� de Gonzalo Serrats, 12-11-08

39. 4. Deseo La teor�a de la motivaci�n entiende el deseo como una variable que debemos intentar controlar o gestionar para alinearla con unos u otros intereses. En este otro enfoque, el deseo / los deseos de las personas son variables donde poco podemos influir, pero s� podemos influir y mucho en los contextos donde estos deseos se han de desplegar: arquitecturas y din�micas organizativas. Se trata de liberar los contextos para que las personas cooperen, se comuniquen, activen su conocimiento, lideren, tengan iniciativas, aprendan, se enriquezcan� Podr�amos hacernos las siguientes preguntas:

40. 4. Deseo

41. 4. Deseo

42. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 5. Poder

43. 5. Poder Aportaciones:

44. 5. Poder Dec�amos que el conocimiento se activa en libertad. Dado que el conocimiento se activa desde el deseo y �yo no puedo ordenar lo que t� debes querer, en todo caso, podr� infuirlo�, activar el conocimiento requiere poder. Tambi�n dec�amos que el trabajador del conocimiento tiene poder para definir, al menos en parte, su actividad. Utilizamos el concepto de poder en un enfoque de elemento generador (�poder para�) y no como factor excluyente (si t� lo tienes yo no, �poder sobre�).

45. 5. Poder El poder depende de las formas de articulaci�n de la arquitectura y din�micas organizativas, desde su aspecto m�s contextual, estructural, objetivo. Y depende, tambi�n, de aspectos subjetivos o empowerment.

46. 5. Poder

47. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 6. Liderazgo

48. 6. Liderazgo Aportaciones:

49. 6. Liderazgo La funci�n principal del m�ximo o de los m�ximos responsables de una organizaci�n deber� ser la de propiciar contextos que favorezcan todo esto. En este sentido, se trata de articular todo aquello que sea conveniente para que los flujos de informaci�n, comunicaci�n e interacci�n sean adecuados, al tiempo que se intente avanzar en que cada persona adquiera el m�ximo protagonismo sobre lo que hace, que cada uno sea m�s l�der de s� mismo.

50. 6. Liderazgo �(�) basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones (�) EN TODAS LAS PERSONAS y con may�sculas. Las personas disponemos de una habilidad llamada CREATIVIDAD, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos. La capacidad EMPRENDEDORA es innata, est� presente en todo ser humano (�) puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo cl�sico y loable, pero tambi�n a hacer crecer una organizaci�n existente sinti�ndose parte del �xito. (�) poner a todas las personas, insisto a TODAS, como actores y no como t�teres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-t�, donde son los valores intr�nsecos de las personas los que cuentan. Desde esa posici�n de importancia, de actores del proyecto, las personas que est�n bien informadas, que han compartido una visi�n de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, s�lo necesitan, con la formaci�n adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. �ste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que m�s y m�s personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin tambi�n de obtener nuevos conocimientos.� Koldo Saratxaga, 3-06-08

51. 7 conceptos gu�a enfocados a favorecer este tr�nsito 7. Propiedad

52. 7. Propiedad Aportaciones:

53. 7. Propiedad Normalmente es a la propiedad o titularidad de la organizaci�n a quien corresponde apostar o no por este tipo de tr�nsitos. Si la propiedad no apuesta, ser� muy dif�cil avanzar, aunque a veces se consigue. �Qu� puede impulsar a la propiedad a hacer este tipo de apuesta? Por m�s que consideremos a los accionistas como propietarios de la empresa, no lo son del factor masivo y cr�tico de producci�n: �ste no est� bajo su dominio y control, no puede estarlo por definici�n, ya que se trata del CONOCIMIENTO.

54. 7. Propiedad Por tanto, se requiere una nueva alianza o pacto que supere el concepto de propiedad como due�a e incorpore la idea del reconocimiento del conocimiento de todas las personas y la propiedad de �stas sobre el factor cr�tico de producci�n. Nuevo compromiso � pacto � alianza donde se avance en la generaci�n de contextos para que todas las personas puedan desplegar su potencial desde el deseo, desde lo que ellos quieren y entrar en una espiral donde todos ganen.

55. 7. Propiedad �Estoy de acuerdo con Alfonso en que el principal desencadenante de los modelos de negocio diferentes es el profundo cambio en la naturaleza del trabajo. El trabajo cognitivo exige un replanteamiento integral de las formas de hacer empresas, as� como de los mecanismos de participaci�n/involucraci�n de las personas en las mismas. El trabajador cognitivo exige un replanteamiento del sentido de pertenencia a las organizaciones. Hay algunos aspectos vinculados a la propiedad que no pueden soslayarse: las personas � de una � otra forma � deben ser copropietarios de las organizaciones en las que trabajan, deben participar en la definici�n y generaci�n del proyecto (s) compartido(s). Este nuevo tipo de trabajo cognitivo cambia de manera radical el concepto de empresa, que se transforma en Comunidades de Personas. Por fin estamos colocando a la persona, en el pleno ejercicio de su libertad y de su responsabilidad, como verdadero protagonista del presente y futuro de las organizaciones.� Sabin Azua, �Algunas consideraciones iniciales para el diagn�stico�, julio-2008

56. Documentos Algunas referencias de los documentos citados: - Darceles, Maite: �Gu�as para la transformaci�n� � �Eraldaketarako gidalerroak�, BAI-BFA, 2009. - V�zquez, Alfonso: �Estrategias de la imaginaci�n�, Granica, 2008. - V�zquez, Alfonso: �Marco de la conceptualizaci�n�, 29.03.2009 Las citas de este trabajo han sido extra�das de los documentos que se encuentran referenciados y accesibles, salvo alguna contada excepci�n, en: http://consejo-transf-empres.innobasque.wikispaces.net/P%C3%A1gina+de+documentos Tambi�n se puede encontrar informaci�n sobre algunos de estos documentos en: http://www.hobest.es/temasinteres1/temas.html http://maitedarceles.wikispaces.com