Gode omstillingsprosesser – hva må til? Foredrag for BNL 27. november 2008

1. Gode omstillingsprosesser –hva må til?Foredrag for BNL 27. november 2008 Tom Colbjørnsen 27. november 2008

2. Oversikt • To typer omstilling • Brå tilpasninger til midlertidige svingninger • Strategisk posisjonering i forhold til trender • Nærmere om brå tilpasninger • ”Gjennom omstillingsdumpa” • Omstilling – et onde? • Eksempel: Suksessfaktorer for nedbemanning • Omstillingsprosessen Tom Colbjørnsen

3. To typer omstilling • Forskjell på midlertidige svingninger og langsiktige trender • Midlertidige svingninger går i bølger • Økonomiske konjunkturer og variasjoner i arbeidsledigheten • Moter: Umettelig etterspørsel etter sikkerhetsnåler (!) • Trender er varige prosesser som drives av tunge samfunnsendringer • Økende knapphet på arbeidskraft • Flere eldre Tom Colbjørnsen

4. To typer omstilling Trend Svingninger Tom Colbjørnsen

5. To typer omstilling • Tilpasning til midlertidige svingninger • Kan ta tid før man innser at det har snudd • Erkjennelsen av omstillingsbehov kommer ofte brått på • ”Live or let die” • Organisasjonen må styres gjennom omstillingen • Medfører ofte innskrenkninger og nedbemanninger • Liten tid til å planlegge og forankre • Sterke reaksjoner og mye følelser Tom Colbjørnsen

6. To typer omstilling • Strategisk posisjonering i forhold til trender • Scenarier og trendanalyser forsøker å forutsi utviklingen • Visjonære omstillinger • Nødvendig å skape endringsforståelse • Bedre tid til å planlegge og forankre omstillingen Tom Colbjørnsen

7. To typer omstilling • Noen kortsiktige svingninger kan overses • Tendens til å lese kortsiktige svingninger som nye trender • Fare for unødige omstillinger • Beslaglegger mye oppmerksomhet og energi • Drar fokus vekk fra strategiske mål og prioriteringer • Lederskapet blir utydelig • Organisasjonen og medarbeiderne slites ut av stadige omorganiseringer Tom Colbjørnsen

8. To typer omstiling • Viktig å se situasjonen an og vurdere situasjonen i forhold til egen strategi og egen virksomhet før endringer iverksettes • Samtidig må man unngå ”blind spots” i forhold til utviklingstrekk og endringer det kan bli katastrofalt å la være å tilpasse seg • Noen ganger har man ikke noe valg! Tom Colbjørnsen

9. Brå tilpasninger • Brå omstillinger fører ofte til sterke reaksjoner • Reaksjonene varierer med følelsen av forutsigbarhet og kontroll • Når endringer oppleves som uventede, dramatiske og utenfor den enkeltes kontroll, vil reaksjonene som oftest bli sterke, og gå gjennom typiske faser Tom Colbjørnsen

10. ”Gjennom dumpa” Utadrettet fokus Tilpasse Benekte Fortid Fremtid Reagere Bearbeide Innadvendt fokus

11. Brå tilpasninger • Benektingsfasen. • Medarbeiderne tar ikke endringen inn over seg, og fortsetter arbeidet som før. • Lederes utfordring: Ikke mistolke reaksjonen i denne fasen som at endringen vil bli gjennomført uten problemer • Informasjon, gjentakelser, tydelighet • Reaksjons- og motstandsfasen. • Sterk emosjonell involvering, ofte med mediedekning. • Ledere blir attribueringsobjekter og syndebukker • Lederes utfordring: Akseptere emosjonelle utbrudd, tåle å være attribueringsobjekt, opprettholde ro og overordnet perspektiv på endringen • Emosjonell kommunikasjon Tom Colbjørnsen

12. Brå tilpasninger • Bearbeidingsfasen • Oppmerksomhet og energi rettes gradvis inn mot den nye situasjonen og muligheter denne gir • Lederes utfordring: Informasjon, råd og veiledning til den enkelte om vedkommendes plass og muligheter • Rasjonell kommunikasjon – omstillingspakker, karriereutvikling, outplacement”, osv. • Tilpasningsfasen • De fleste finner sin plass i ny struktur og aksepterer nye mål • Flertallet av de som må skifte arbeidsplass får økt trivsel og velferd på sikt • Lederes utfordring: Praktisere ordinært lederskap Tom Colbjørnsen

13. Brå tilpasninger • Ikke alle medarbeidere finner seg til rette • Fortsetter i bedriften • Passiv tilpasning av lojalitetsgrunner eller mangel på alternativer • Spesielle motivasjons- og utviklingstiltak • Fortsatt uformell og vedvarende motstand • Omplassering eller oppsigelse/sluttpakker kan være aktuelt Tom Colbjørnsen

14. Brå tilpasninger • Medarbeidere som ikke finner seg til rette • Oppsagte personer • Risikerer en prosess med arbeidsløshet – sykemelding – attføring – uføretrygd • Om lag 10 – 15 prosent havner i en slik prosess etter bedriftsnedleggelser • Krever samarbeid med NAV Tom Colbjørnsen

15. Omstilling – et onde? Prosent som har opplevd endring siste to år Nye arbeidsoppgaver 56 Nye ledere 46 Bemanningsreduksjoner 38 Omorganiseringer 33 Nye arbeidsmåter 26 Nye arbeidstidsordninger 25 Ny stilling 22 Kilde: Levekårsundersøkelsen 2003 Tom Colbjørnsen

16. Omstilling – et onde? Bedre Dårligere Uforandret Totalvurdering av arbeidsmiljø 29 10 61 Arbeidsglede 27 12 61 Endringer i arbeidsmiljø og arbeidsglede siste to år Kilde: Levekårsundersøkelsen 2003 Tom Colbjørnsen

17. Omstilling – et onde? • De som har opplevd endringer og effektivisering er de som oftest rapporterer om bedre arbeidsmiljø og økt arbeidsglede • Hvordan kan dette forklares? • Omstilling og effektivisering kan være positivt dersom forutsetningene for å mestre og sette grenser er til stede Tom Colbjørnsen

18. Omstilling – et onde? • Eksempel på suksessfaktorer: Nedbemanning • Hva skjer med arbeidsmiljøet til de som blir igjen i bedriften etter en nedbemanning? • Nedbemanning øker den gjennomsnittlige sannsynligheten for å oppleve forverret arbeidsmiljø og arbeidsglede, sammenlignet med de som ikke har vært med på innskrenkninger • Blant de som har opplevd nedbemanning er det allikevel flere som opplever bedre arbeidsmiljø og økt arbeidsglede, enn det motsatte • Hva kan forklare at reaksjonene på nedbemanning blir forskjellige? Tom Colbjørnsen

19. Omstilling – et onde? • Tre suksessfaktorer for vellykket nedbemanning • Innflytelse på eget arbeid • Kompetanse, veiledning og råd • Ledelse basert på tillit, respekt og rettferdighet Tom Colbjørnsen

20. Omstillingsprosessen • Motstand og konflikt ved omstilling bunner ofte mer i måten prosessen gjennomføres på, enn selve endringens innhold • Samtidig kan kritikk av prosessen bli brukt som et vikarierende argument ved interessekonflikter Tom Colbjørnsen

21. Omstillingsprosessen • Forbered medarbeidere på endringssmerte (”Blood, Sweat and Tears”). Bagatellisering av konsekvenser virker normalt mot sin hensikt • Støtt medarbeiderne i deres bestrebelser på å mestre endringen • Psykologbistand, samlinger der det er mulig å snakke ut og utveksle erfaringer, romslighet for ulike reaksjoner • Informer om prosessens progresjon, og hold fram oppnådde etappemål • Vis kontinuerlig vilje og tydelig lederskap i å gjennomføre endringen • La medarbeidere så langt som mulig delta i iverksetting av endringen i egen arbeidssituasjon • Telenors nedbemanning: ”Fra åtte til fem, fra syv til fire, etc.” Tom Colbjørnsen

22. Omstillingsprosessen • Tidsplanlegging • Viktig å tidfeste milepæler og gjennomføringsplan • Unngå å vente for lenge med å starte prosessen • ”The Knowledge – Doing Gap” – de fleste vet nok til å iverksette endringer, men vegrer seg på grunn av mangel på perfekt informasjon • Mangel på perfekt informasjon kan brukes til å trenere prosessen • Prøveprosjekter gir eksempler • Endrete handlingsmønstre påvirker tankegang sterkere, enn nye tanker påvirker handlingsmønstre Tom Colbjørnsen

23. Omstillingsprosessen • Tidsplanlegging • Bør endringsprosesser gjennomføres hurtigst mulig? • Hurtige endringer minsker usikkerhet, gir mindre tid til å mobilisere motstand, og mobiliserer energi • Langsiktige endringer åpner for modning av beslutningen, forankring i organisasjon og nettverk, og mulighet for læring og justering av kursen over tid • Forskningen gir ikke entydig svar på hva som er best • Viktig med etappemål og feiring av kortsiktige seire • Synliggjør positive effekter av endringen • Overvinner motstand mot endring, og opprettholder motivasjon og entusiasme i hverdagen Tom Colbjørnsen

24. Omstillingsprosessen • Samarbeid med tillitsvalgte • Retten til medvirkning grunnlovsfestet og forankret i avtaleverket (hovedavtaler) • Retten til medvirkning handler mer om hvordan enn hvorvidt endringer skal gjennomføres • Arbeidsgivers styringsrett gjelder fortsatt selv om den innskrenkes av lover og avtaler (”restkompetanse”) Tom Colbjørnsen

25. Omstillingsprosessen • Samarbeid med tillitsvalgte • Hensynet til tydelig ansvarsforhold tilsier at de tillitsvalgte har medinnflytelse heller enn medbestemmelse • Ingen bør ha større myndighet og innflytelse enn deres ansvar tilsier • De tillitsvalgte må ha en viss distanse i sitt samarbeid med ledelsen, slik at grensene mellom tillitsvalgte og ledelsen blir tydelig • Dersom relasjonen er for tett svekkes de ansattes tillit, kritisk informasjon holdes tilbake, og det blir vanskeligere å forankre endringsprosesser gjennom de tillitsvalgte Tom Colbjørnsen

26. Omstillingsprosessen • Tydelige myndighets- og ansvarsforhold i linjen • Omkampskultur og politisering av beslutningsprosessen ødelegger linjeledelsens legitimitet, og dermed virksomhetens handlekraft om omstillingsstyrke • Overordnetes overprøving og ”bypass” av underordnede ledere gjennom direkte dialog med motkrefter svekker ledersjiktets autoritet • Styret må også respektere linjeorganisasjonen og unngå å ”parkere” administrasjonen gjennom direkte kontakt med motkrefter Tom Colbjørnsen

27. Omstillingsprosessen • Tydelige myndighets- og ansvarsforhold i linjen • Normer for lojalitet mot prosessen • før/etter beslutninger tas • kjerneverdier versus perifere spørsmål • interne versus eksterne fora • forhold til mediene Tom Colbjørnsen

28. Oppsummering • Suksessfaktorene er forskjellige for brå og strategiske omstillinger • Lederutfordringene må tilpasses omstillingenes ulike faser • Omstillingenes suksess er svært avhengig av måten prosessen organiseres og ledes på Tom Colbjørnsen