240 likes | 513 Vues
Arviointiryhmn perehdytyksen tavoitteet. 1.Arviointiryhmn jsenille on muodostunut nkemysitsearvioinnin tarkoituksestatykaluna kytettvn EFQM-mallin keskeisist periaatteista ja sisllsttulevan itsearvioinnin kytnnn etenemisest.2. Arviointiryhmn jsenet kykenevt ennakolta valmista
E N D
1. Arvioijien perehdytys, Kehittj-opas s. 57-63 Perehdytyksen tarkoitus ja sislt
Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehittmiseen
Organisaation strategian plinjat ja yleiskuvaus
Itsearvioinnin tarkoitus oman organisaation toiminnassa
Kehittj-malli itsearvioinnin tykaluna
Itsearviointityskentely
Arviointialueisiin tutustuminen oman organisaation nkkulmasta
Valmistautuminen itsearviointiin
Arviointikokousten suunnitelma
2. Arviointiryhmn perehdytyksen tavoitteet 1.Arviointiryhmn jsenille on muodostunut nkemys
itsearvioinnin tarkoituksesta
tykaluna kytettvn EFQM-mallin keskeisist periaatteista ja sisllst
tulevan itsearvioinnin kytnnn etenemisest.
2. Arviointiryhmn jsenet kykenevt ennakolta valmistautumaan itsearviointipivn tyskentelyyn
3. Itsearvioinnin kokonaiskuva jasen yhteys kehittmiseen Itsearvioinnissa on kysymys organisaation toiminnan ja tulosten arvioinnista, joka tehdn organisaation oman henkilstn voimin. Tuotoksena saadaan keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet.
Parantamistarpeista sovitaan kehittmistoimenpiteet, joiden avulla parannetaan toimintaa ja tuloksia. Keskeist on jatkuva parantaminen, jonka taustalla on koko ajan talon strategiset pmrt miss mrin toimintamuodot ja tulokset toteuttavat niit (ja miss mrin tehdn strategian kannalta epolennaisia asioita).
Itsearvioinnissa on kysymys organisaation toiminnan ja tulosten arvioinnista, joka tehdn organisaation oman henkilstn voimin. Tuotoksena saadaan keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet.
Parantamistarpeista sovitaan kehittmistoimenpiteet, joiden avulla parannetaan toimintaa ja tuloksia. Keskeist on jatkuva parantaminen, jonka taustalla on koko ajan talon strategiset pmrt miss mrin toimintamuodot ja tulokset toteuttavat niit (ja miss mrin tehdn strategian kannalta epolennaisia asioita).
4. Teemmek asioita oikein? Itsearvioinnin avulla asiat pyritn tekemn oikein. Kytnnn toimintaa pyritn ohjaamaan sellaiseksi, ett visio (haluttu tahtotila tai pmr) toteutuu. Kytnnn toimintaa peilataan itsearvioinnissa siihen, ovatko tekemiset tarkoituksenmukaisia oman organisaation perustehtvn (mission), arvojen ja keskeisten tavoitteiden kannalta.
Mys kehittmistoimenpiteiden toteutuksessa ja valinnassa perustehtv, visio ja strategia ovat keskeisi kriteerej.
Itsearvioinnin avulla asiat pyritn tekemn oikein. Kytnnn toimintaa pyritn ohjaamaan sellaiseksi, ett visio (haluttu tahtotila tai pmr) toteutuu. Kytnnn toimintaa peilataan itsearvioinnissa siihen, ovatko tekemiset tarkoituksenmukaisia oman organisaation perustehtvn (mission), arvojen ja keskeisten tavoitteiden kannalta.
Mys kehittmistoimenpiteiden toteutuksessa ja valinnassa perustehtv, visio ja strategia ovat keskeisi kriteerej.
5. Itsearviointi on osa jrjestelmllist toiminnan suunnittelua ja kehittmist Perehdytykseen, kun mukana on strategiaorientoituneita! Ei ehk tarpeen tavanomaisessa tilanteessa, kun mukana on paljon toteuttavaa henkilkuntaa.
Itsearviointi on johdon vline koko talon toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Itsearvioinissa, mahdollisessa auditoinnissa sek esim. henkilst- ja asiakastyytyvisyysmittauksissa nousseet isommat kehittmistarpeet suunnitellaan ja resurssoidaan osaksi seuraavan vuoden toimintaa. Pienet, nopeasti korjattavat toimenpiteet voidaan ottaa heti tyn alle.Perehdytykseen, kun mukana on strategiaorientoituneita! Ei ehk tarpeen tavanomaisessa tilanteessa, kun mukana on paljon toteuttavaa henkilkuntaa.
Itsearviointi on johdon vline koko talon toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Itsearvioinissa, mahdollisessa auditoinnissa sek esim. henkilst- ja asiakastyytyvisyysmittauksissa nousseet isommat kehittmistarpeet suunnitellaan ja resurssoidaan osaksi seuraavan vuoden toimintaa. Pienet, nopeasti korjattavat toimenpiteet voidaan ottaa heti tyn alle.
6. Erinomaisen toiminnan tunnuspiirteet EFQM-mallissa Tuloshakuisuus
Asiakassuuntautuneisuus
Johtajuus ja toiminnan pmrtietoisuus
Prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen
Henkilstn kehittminen ja osallistuminen
Jatkuva oppiminen ja parantaminen
Kumppanuuksien kehittminen
Yhteiskunnallinen vastuu Mallin arvoperusta on syntynyt seuraavasti:
Voittoa tuottamaton jrjest, European Foundation of Quality Management, on tutkinut tuhansia menestyneit organisaatioita ja lytnyt erinomaiselle toiminnalle kahdeksan yhteist tunnuspiirrett. Ne on sisllytetty itsearvioinnissa kytettvn EFQM-malliin.
Mallia soveltava organisaatio haluaa edet niden tunnuspiirteiden osoittamassa suunnassa.
Harkinnan mukaan esitettvksi, ksitteiden sislt vaatii helposti liikaa selittmist. Voi nostaa esiin keskeisi asioita, mm. asiakasnkkulman trkeyden, prosessiajattelun ja tosiasioihin perustuvan johtamiseen (ptsten ja informaation on perustuttava mitattuun tietoon, ei musta-tuntuu -ajatteluun).
Mallin arvoperusta on syntynyt seuraavasti:
Voittoa tuottamaton jrjest, European Foundation of Quality Management, on tutkinut tuhansia menestyneit organisaatioita ja lytnyt erinomaiselle toiminnalle kahdeksan yhteist tunnuspiirrett. Ne on sisllytetty itsearvioinnissa kytettvn EFQM-malliin.
Mallia soveltava organisaatio haluaa edet niden tunnuspiirteiden osoittamassa suunnassa.
Harkinnan mukaan esitettvksi, ksitteiden sislt vaatii helposti liikaa selittmist. Voi nostaa esiin keskeisi asioita, mm. asiakasnkkulman trkeyden, prosessiajattelun ja tosiasioihin perustuvan johtamiseen (ptsten ja informaation on perustuttava mitattuun tietoon, ei musta-tuntuu -ajatteluun).
7. EFQM-malli TUTKA-periaatteen lisksi EFQM-mallin toinen keskeinen nkkulma on organisaation nkeminen viiten toimintaa kuvaavana arviointialueena ja neljn tulosten arviointialueena. Itsearvioinnissa arvioidaan kaikki organisaation toiminnan ja tulosten osa-alueet . Malli istuu mihin tahansa organisaatioon, sisllt muotoutuvat erilaisiksi perustehtvn ja strategioiden mukaan.
Esitettess voi kuvata lyhyesti, mist kaikesta toimiva organisaatio koostuu (omin sanoin, esim. hydynten TUTKAn nkkulmia):
1) Mritelln mit tuloksia hyv organisaatio haluaa saavuttaa
organisaatio on olemassa keskeisten suorituskykytulosten aikaansaamiseksi tss voi todeta arvioitavan organisaation keskeiset tulokset
asiakastulokset: tyytyviset asiakkaat ovat vlttmttmi keskeisten suorituskykytulosten saavuttamiseksi
henkilsttulokset: henkilstn tyytyvisyyden ja motivaation aikaansaaminen ja silytttminen on avainasemassa suorituskykytulosten syntymiselle
yhteiskunnalliset tulokset: ymprivn yhteiskunnan edustajien nkemys organisaation toiminnan laajemmasta merkityksest ja vastuusta vaikuttaa mm. rahoituksen ja tyvoiman saantiin ja mys palvelujen kyttn
2) Tulosten saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella toiminnan eri osa-alueita:
johtajuus on vlttmtnt suunnan nyttmiselle, siin pysymiselle ja toiminnan ohjaamiselle
toimintaperiaatteilla ja strategioilla mritetn keskeiset valinnat, miten toimien tuloksiin pstn
henkilst on keskeinen voimavara tulosten saavuttamiselle
kumppanuudet ja resurssit: toiminta vaatii yhteistykumppaneita ja tulosten saavuttamista yhteistyss heidn kanssaan; rahoituksen, rakennusten, koneiden ja laitteiden, teknologian ja tiedonhallinnan on oltava kunnossa. Henkilst on mys resurssi, mutta trkeytens ja erityispiirteidens vuoksi se on eroteltu omaksi arviointialueekseen.
prosessit kuvaavat sit kytnnn tyt palvelujen ja tuotteiden tuottamiseksi, jota talossa tehdn
3)Tuloksia ja toiminnan laatua arvioidaan itsearvioinnissa ja eri mittauksilla
4) Tuloksia ei voi parantaa suoraan, vaan ainoastaan vlillisesti, toimintaa kehittmll.
TUTKA-periaatteen lisksi EFQM-mallin toinen keskeinen nkkulma on organisaation nkeminen viiten toimintaa kuvaavana arviointialueena ja neljn tulosten arviointialueena. Itsearvioinnissa arvioidaan kaikki organisaation toiminnan ja tulosten osa-alueet . Malli istuu mihin tahansa organisaatioon, sisllt muotoutuvat erilaisiksi perustehtvn ja strategioiden mukaan.
Esitettess voi kuvata lyhyesti, mist kaikesta toimiva organisaatio koostuu (omin sanoin, esim. hydynten TUTKAn nkkulmia):
1) Mritelln mit tuloksia hyv organisaatio haluaa saavuttaa
organisaatio on olemassa keskeisten suorituskykytulosten aikaansaamiseksi tss voi todeta arvioitavan organisaation keskeiset tulokset
asiakastulokset: tyytyviset asiakkaat ovat vlttmttmi keskeisten suorituskykytulosten saavuttamiseksi
henkilsttulokset: henkilstn tyytyvisyyden ja motivaation aikaansaaminen ja silytttminen on avainasemassa suorituskykytulosten syntymiselle
yhteiskunnalliset tulokset: ymprivn yhteiskunnan edustajien nkemys organisaation toiminnan laajemmasta merkityksest ja vastuusta vaikuttaa mm. rahoituksen ja tyvoiman saantiin ja mys palvelujen kyttn
2) Tulosten saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella toiminnan eri osa-alueita:
johtajuus on vlttmtnt suunnan nyttmiselle, siin pysymiselle ja toiminnan ohjaamiselle
toimintaperiaatteilla ja strategioilla mritetn keskeiset valinnat, miten toimien tuloksiin pstn
henkilst on keskeinen voimavara tulosten saavuttamiselle
kumppanuudet ja resurssit: toiminta vaatii yhteistykumppaneita ja tulosten saavuttamista yhteistyss heidn kanssaan; rahoituksen, rakennusten, koneiden ja laitteiden, teknologian ja tiedonhallinnan on oltava kunnossa. Henkilst on mys resurssi, mutta trkeytens ja erityispiirteidens vuoksi se on eroteltu omaksi arviointialueekseen.
prosessit kuvaavat sit kytnnn tyt palvelujen ja tuotteiden tuottamiseksi, jota talossa tehdn
3)Tuloksia ja toiminnan laatua arvioidaan itsearvioinnissa ja eri mittauksilla
4) Tuloksia ei voi parantaa suoraan, vaan ainoastaan vlillisesti, toimintaa kehittmll.
8. TUTKA-periaate arvioinnin taustana Yksi keskeinen lhtkohta EFQM-mallissa on TUTKA-nkkulma. Sen mukaan erinomaisessa organisaatiossa
mritelln tulokset, joita halutaan saavuttaa,
suunnitellaan sellaiset toimintatavat, ett nihin tuloksiin pstn
tehdn kytnnss niin kuin on suunniteltu ja sovelletaan toimintatapoja kattavasti koko organisaatiossa
arvioidaan miten on toimittu, millaisia tuloksia on saavutettu ja mys parannetaan toimintaa.
EFQM-malliin pohjautuvassa itsearvioinnissa arvioidaan, toteutuvatko nm kaikki TUTKAn nkkulmat. Esimerkki: yhdess yksikss voi olla kytss erinomainen toimintamalli, mutta parantamistarve voi olla, ett toimintamallia ei sovelleta kaikissa yksikiss. Yksi keskeinen lhtkohta EFQM-mallissa on TUTKA-nkkulma. Sen mukaan erinomaisessa organisaatiossa
mritelln tulokset, joita halutaan saavuttaa,
suunnitellaan sellaiset toimintatavat, ett nihin tuloksiin pstn
tehdn kytnnss niin kuin on suunniteltu ja sovelletaan toimintatapoja kattavasti koko organisaatiossa
arvioidaan miten on toimittu, millaisia tuloksia on saavutettu ja mys parannetaan toimintaa.
EFQM-malliin pohjautuvassa itsearvioinnissa arvioidaan, toteutuvatko nm kaikki TUTKAn nkkulmat. Esimerkki: yhdess yksikss voi olla kytss erinomainen toimintamalli, mutta parantamistarve voi olla, ett toimintamallia ei sovelleta kaikissa yksikiss.
9. Mill perusteilla arvioidaan Toimintaa
Miten jrkevi, riittvi ja tarpeiden mukaisia toimintatavat ovat?
Miten systemaattisesti ja kattavasti toimintatapoja sovelletaan kytntn?
Miten toimintatapoja arvioidaan ja parannetaan? Miten otetaan oppia muualta? Tuloksia
Onko tavoitteita asetettu ja ovatko ne tarkoituksenmukaisia?
Mitataanko tuloksia riittvsti ja kattavasti?
Ovatko tulokset tavoitteiden mukaisia?
Ovatko tulokset hyvi muihin verrattuna?
Toiminnan ja tulosten arviointiperusteet esitelln mielelln EFQM-mallin yhteydess.
Hyv kytnt on siirt tm dia vaakaflpille, joka kiinnitetn EFQM-mallia esittelevn flpin alle. Tm kokonaisuus on hyv olla koko ajan esill arviointikokouksessa.
Toiminnan ja tulosten arviointiperusteet esitelln mielelln EFQM-mallin yhteydess.
Hyv kytnt on siirt tm dia vaakaflpille, joka kiinnitetn EFQM-mallia esittelevn flpin alle. Tm kokonaisuus on hyv olla koko ajan esill arviointikokouksessa.
10. Arviointikokouksen kulku
11. Erityisen hyvksi todettuja kytntj ja/tai toteuttavat hyvin organisaation strategioita
Toiminnan osalta, nytt:
toimintatavan jrkevyydest
toimintatavan soveltamisen systemaattisuudesta
toiminnan arvioinnista ja parantamisesta
Tulosten osalta, nytt
hyvist tuloksista, positiivisista kehityssuunnista, jrkevist tavoitteista, toimivista mittareista, vertailuista muihin Vahvuuksien tunnistaminen Voidaan kertoa mys suullisestiVoidaan kertoa mys suullisesti
12. Parantamistarpeiden tunnistaminen Parantamisen tarpeessa olevia kytntj, koettuja ongelmia, strategian kanssa ristiriitaisia kytntj
Puuttuvia toimintatapoja, jotka olisivat strategian kannalta trkeit
Toiminnan osalta, puutteet:
toimintatavan jrkevyydess
toimintatavan soveltamisen systemaattisuudessa
toiminnan arvioinnissa ja parantamisessa
Tulosten osalta :
huonot tulokset, negatiiviset kehityssuunnat, puutteet tavoitteiden jrkevyydess, puutteet mittareissa ja niiden toimivuudessa Voidaan kertoa mys suullisestiVoidaan kertoa mys suullisesti
13. Vahvuus- ja parantamiskommenttien kirjaus
14. Yhteispts mit se on? Arviointiryhmn yhteinen nkemys (konsensus)
kustakin yksittisest vahvuudesta tai parantamistarpeesta
arviointialueen vahvuuksista ja parantamisalueista (kokonaisuus)
15. Arvioijana toimiminen Avoimuus ja rehellisyys
Yksi puhuu, muut kuuntelevat
Pysytn asiassa
Lyhyet ja harkitut puheenvuorot
Vltetn
vittely
ideointia
yksityiskohtiin jumiutumista
istunnon hiritsemist
16. Tmn esittely riitt arvioinnin perehdytyksess hyvin yleispiirteisesti, perusideana.
Arvioinnissa tuotetut yhteisymmrryksess hyvksytyt parantamistarve-ehdotukset ryhmitelln yhdess samaan asiaan liittyviksi ryhmiksi, joille sovitaan yhdess nimi (esim. henkilstn motivaation parantaminen). Samaan ryhmn siis tulee eri arviointialueiden ehdotuksia.
Ryhmt muodostavat kehittmishanke-ehdotuksia, joista johto valitsee 1-2 olennaisinta isommiksi kehittmishankkeiksi. Niiden toteutuksesta sovitaan erikseen.
EFQM-malli voidaan nyt unohtaa, se on tehnyt tehtvns.
Tmn esittely riitt arvioinnin perehdytyksess hyvin yleispiirteisesti, perusideana.
Arvioinnissa tuotetut yhteisymmrryksess hyvksytyt parantamistarve-ehdotukset ryhmitelln yhdess samaan asiaan liittyviksi ryhmiksi, joille sovitaan yhdess nimi (esim. henkilstn motivaation parantaminen). Samaan ryhmn siis tulee eri arviointialueiden ehdotuksia.
Ryhmt muodostavat kehittmishanke-ehdotuksia, joista johto valitsee 1-2 olennaisinta isommiksi kehittmishankkeiksi. Niiden toteutuksesta sovitaan erikseen.
EFQM-malli voidaan nyt unohtaa, se on tehnyt tehtvns.