Groupe Holder

1. Groupe Holder Réduire le coût et le temps de la disponibilité : Un objectif critique pour l’entreprise, Un défi majeur pour les nouveaux Systèmes d’information SCM

2. | Agenda | • Holder – Panapro : Naissance d’une Supply Chain • Par Pascal Dezoteux et Boris Dubois (Direction Logistique) • La Supply Chain Intégrée : “De la vision à la mise en oeuvre” • Par Joseph Felfeli, PDG d’Acteos • Holder – Panapro : En route vers la Supply Chain Intégrée • Par Pascal Dezoteux et Boris Dubois (Direction Logistique)

3. Holder - Panapro Naissance et Montée en puissance d’une Supply Chain et de son Système d’Information Groupe Holder

4. | Présentation du groupe Holder| Titre Sous titre

5. | Présentation du groupe Holder| Titre Sous titre

6. | Présentation du groupe Holder|

7. | Présentation du groupe Holder|

8. | Présentation du groupe Holder|

9. HOLDING ACHAT JURIDIQUE DAF DSI DRH PANACHAT PANACHAT International Clients extérieurs du Groupe | Présentation du groupe Holder|

10. | Situation de départ| Une logistique surgelée prestée production Stockage et préparation externalisées Points de ventes ou plateformes

11. | Situation de départ| Une expérience historique en ambiant Fournisseurs Stockage et préparation internalisées Points de ventes

12. | Phasage / mise en œuvre d’une vision Supply Chain| L’intérêt d’une Supply Chain intégrée? La volonté de maîtriser l’ensemble du processus • Comment? • Recrutement des compétences selon un schéma cible • Construction de l’infrastructure Marcq en Baroeul: entrepôt tri température • Mise en place d’un WMS (Acteos WMS) • Rédaction des procédures et modes opératoires dans l’optique d’une certification

13. | Pragmatisme et Urgence| Fin 2007: naissance de PANAPRO, filiale logistique du groupe Holder Février 2008: reprise en propre du stockage, de la préparation de commande de l’activité surgeléerappatriement de l’activité logistique sur Marcq en Baroeul Avril 2008: regroupement de l’activité logistique hors PIDF (surgelé, ambiant, frais) sur le site de Marcq en Baroeul Octobre 2009: nouvel entrepôt ambiant Juin 2010: Certification International Food Standard logistique grade supérieur Juillet 2010: réinternalisation complète de la prestation de préparation de commande (flux matières premières et produits finis) Notre ligne de conduite: Servir nos clients dans les délais Garantir un taux de service Un outil structurant, un véritable appui dans notre démarche Le Warehouse Management System

14. | Le Projet WMS comme axe structurant| • Un outil structurant, un véritable appui dans notre démarche • Le Warehouse Management System • Fiabilisation des réceptions de produits finis • Gestion des stocks informatisée • Gestion de la traçabilité • Développements spécifiques (gestion des contrats date clients) • Automatisation de la préparation de commande (LOGIVOICE) • Organisation des expéditions

15. | Création d’une équipe| • Le management par la performance • Mise en place d’indicateurs pertinents à tous niveaux et d’objectifs « SMART » • Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels • On ne peut améliorer que ce que l’on peut mesurer! • Création d’une Balance Score Card • Le management en mode projet • Des compétences dédiées: • Qualité • Contrôle de gestion • Exploitation • Projet

16. | Réinternalisation| • La volonté de maîtriser tout le processus nous a conduit à: • Intégrer la logistique amont: • gestion des stocks des matières premières • approvisionnement des matières premières • Piloter les flux de produits finis et semis finis • Gestion des stocks • Planification de la production • Centraliser nos stocks : • préparations pour tous nos clients de l’hexagone sur notre unique plateforme basée à Marcq • Choisir les meilleurs schémas à l’international

17. | La croissance et les nouvelles plateformes| • Accompagnement de la croissance de nos deux clients PAUL et Château Blanc • 2009: saturation de l’entrepôt ambiant dédié PAUL • Fin 2009: implantation de cette activité sur une nouvelle structure • Réflexion permanente d’optimisation • rapprochement des bassins de consommation? • nouveaux schémas logistiques • amélioration de la gestion des approvisionnements

18. | Résultats| • Obtention de la certification IFS grade supérieur • Taux de service client supérieur à 98% • Baisse des niveaux de stocks permettant d’améliorer le BFR • Respect des Conditions Générales Logistiques par nos fournisseurs • Amélioration des productivités • Réduction de l’ensemble des coûts logistiques pour nos clients

19. La Supply Chain Intégrée : De la Vision à la mise en œuvre Par Joseph Felfeli PDG d’Acteos Groupe Holder

20. | Le contournement | « Aujourd’hui dans la distribution, Beaucoup de stratégies reposent sur un postulat erroné : Le contournement Il consiste, sans les réduire, à travailler autour des contraintes, des aléas et des capacités limitées en ressources - en particulier des entrepôts - pour organiser au mieux le reste des composantes SCM. »

21. | L’entrepôt au cœur des échanges Logistiques | L’entrepôt : Une plaque tournante des flux SCM Transports Production Approvisionnement Points de vente • Flux physiques • Flux d’informations

22. | L’entrepôt au cœur des échanges Logistiques | Chaque rupture dans les flux physiques et les flux d’informations provoque des nœuds de frottement : Augmentation des stocks, donc d’immobilisations.

23. | L’entrepôt au cœur des échanges Logistiques | • Trop souvent l’entrepôt est vu comme une boîte noire isolée de la chaîne : • Il travaille « au mieux » avec peu de visibilité et une gestion dans l’urgence : A court terme • Il travaille avec peu de flexibilité et beaucoup de contraintes (ressources, processus, organisation) • C’est une boîte noire rigide qui va propager ses contraintes aux autres maillons du système.

24. | Le lien entrepôt < > approvisionnement amont | Achats optimisés Entrepôt Optimisé Approvisionnement / Achat • L’approvisionnement Idéal : • Optimisation de la quantité économique à commander, pour atteindre un taux de service client cible • Dans cette vision idéale, l’entrepôt travaille à ressources illimitées et dispose d’une grande flexibilité (dates de réception, espace disponible, etc.) > La primauté est la réduction des immobilisations

25. | Le lien entrepôt < > approvisionnement amont | contraintes Achats non optimisés Approvisionnement / Achat Entrepôt boîte noire • Mais …dans la plupart des cas : Les achats ne sont pas optimisés mais adaptés pour correspondre aux limites et aux contraintes de l’entrepôt (ex dates de réception possibles, niveau de ressources, espace de stockage) Conséquence principale : Surstock

26. | Le lien entrepôt < > transport | contraintesurgences, aleas contraintesurgences, aleas Quais / plannings • L’interface entrepôt < > transport : • C’est l’interface entre les flux internes et externes qui se croisent sur les quais. • Soumise d’un côté aux aléas des transports (délais, trafic, avaries…), et de l’autre aux aléas de l’entrepôt (productivité fluctuante, changements de priorités, ressources …) • Ces aléas provoquent des planifications improvisées, génèrent des goulets d’étranglement et ralentissent considérablement les flux. Donc une augmentation du temps d’accès aux produits et par conséquent une augmentation des stocks

27. | Entrepôt et flux externes : les problèmes| • Problématique sur les flux externes à l’entrepôt : • En faisant de l’entrepôt une boite noire trop rigide, et en acceptant ses limites plutôt qu’en les combattant, on rejette et propage la non performance en amont et en aval de la Supply Chain : • Les achats ne sont pas optimisés de manière absolue • Les transports et l’achat de transport ne sont jamais parfaitement optimisés (traités sur le tard / marge de manœuvre faible) • Le Stock n’est pas optimisé car les approvisionnements se font en fonction des contraintes entrepôt et pas uniquement des enjeux stratégiques.

28. | Entrepôt et flux internes : Les problèmes | • Au niveau des flux internes • de l’entrepôt : • On constate un surstock de ressources actives et passives (humaines, matériel, espace) dans les entrepôts faute de planification efficace (souvent ajustement sur le niveau le plus haut de production) • On génère régulièrement des goulets d’étranglement sur les quais • La visibilité est minimale : gestion au jour le jour (au mieux)

29. | Entrepôt : Synthèse des lacunes | L’entrepôt manque à la fois : • de planification dynamique (réajustement temps réel et quotidien, changement de cap) • de planification prévisionnelle (visibilité) « L’entrepôt d’hier est un train de nuit lancé dans le brouillard ».

30. | L’entrepôt : Une brique à ne pas négliger| • Comment combattre ces tendances : • La solution utopique : Un entrepôt 100% automatisé sans facteurs humains à productivité garantie et sans aléas… Oui mais à quel coût ? Le pragmatisme : Ce qui compte, c’est le ratio : En d’autres termes : C’est l’équilibre optimisé entre le temps d’accès aux produits et le coût de ce dernier Temps d’accès au produit Coût engagé

31. | Les 6 axes d’une Supply Chain optimisée | La solution : 6 axes de travail simultanés : Développer une qualité de prévision et d’information multi-niveaux (points de vente, entrepôt, appros, …) servant de base à une planification efficace Piloter en temps réel l’entrepôt et développer la flexibilité / capacité d’adaptation rapide de l’entrepôt aux fluctuations externes et changements de priorité. Donner une réactivité et un horizon aux entrepôts par une planification dynamique et prévisionnelle des ressources (RH, quais, matériel, véhicules, espaces de stockage…)

32. | Les 6 axes d’une Supply Chain optimisée| La solution : 6 axes de travail simultanés : 4. Réaliser un approvisionnement intelligent basé sur des prévisions fiables, focalisé sur le calcul de la quantité économique optimale et libéré de contraintes internes d’organisation 5. Planifier à l’avance sur base de prévisions les grandes lignes de l’organisation des transports. 6. Renforcer la synchronisation entre les flux physiques et numériques par une traçabilité maximale.

33. Holder - Panapro En route vers la Supply Chain Intégrée Groupe Holder

34. | Quel modèle logistique pour demain ?| • Optimisation de l’ensemble de la chaine logistique: la supply chain intégrée • Flux entrants • Déployer l’outil PLANIF/ORDO • Corréler les approvisionnements et les besoins en production • Piloter le niveau de stock global en fonction de la saisonnalité des ventes • Flux sortants • Ouvrir des plateformes dédiées client • Implanter des unités de distribution au plus proche des bassins de consommation • Proposer des outils de gestion des stocks distants sur les points de ventes

35. | Réflexions sur les modes de transport| Implantation à Dourges de notre activité « SEC » Opportunité de transport multimodal Optimisation de flux Livraisons en camion bi et tri température Réflexion sur l’achat d’un outil Transport Management System

36. | Vers une prévision fiabilisée| • La prévision est la clé! • « Ne pas prévoir, c’est déjà gémir » • Léonard de Vinci • En balayant la chaine d’amont en aval, l’essentiel est d’anticiper le besoin client. • lancement d’une démarche Plan Industriel et Commercial pour accorder tous les « maillons de la supply chain » • réflexion sur l’acquisition d’un outil de prévision de vente • lancement d’un projet sur la gestion des stocks en point de vente