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Agenda. 5 Prozessplanung 5.1 Charakteristik und Darstellung von Prozessen 5.2 Arten von Prozessen 5.3 Messung von Prozessen 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit 5.5 Case Study „Kristen‘s Cookie Company“. 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen. Definition von Prozessen.

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Presentation Transcript

  1. Agenda 5 Prozessplanung 5.1 Charakteristik und Darstellung von Prozessen 5.2 Arten von Prozessen 5.3 Messung von Prozessen 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit 5.5 Case Study „Kristen‘s Cookie Company“ Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  2. 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen Definition von Prozessen Output Input Transformation Prozess ist jede Form von Aktivität einer Organisation/Unternehmens, welche Input in (meist höherwertigen) Output transformiert! Input: Brotteig Transformation: backen Output: Brotlaibe Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  3. 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen Gründe für eine Prozessanalyse Basis für Restrukturierungen Benchmarking Transparenz Prozessanalyse Basis für Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (z.B. Durchlaufzeit) Ermittlung von Kennzahlen Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  4. 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen Prozessablaufdiagramm - Bestandteile Aktivitäten, Transformation Beispiele: Backen von Brot, Sägen von Holz Flüsse von Materialien, Kunden, Informationen Beispiele: Transport zwischen Maschinen Lagerhaltung/Puffer Entscheidungs-situation Beispiel: Wird das Produkt weiter spezifiziert? Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  5. 5.2 Arten von Prozessen Der Prozess als „Black Box“ Black Box (Aktivitäten werden konsolidiert) Beispiel: Der Prozess „Brot backen“ wird als Ganzes angesehen. Einzelne Tätigkeiten wie z.B. Kneten oder Backen werden nicht explizit dargestellt Kneten Backen Teig Aktivitäten durch Flüsse verbunden. Beispiel: „Brot backen“ wird in die Aktivitäten (die als Stufen dargestellt werden) Teig herstellen, Kneten und Backen unterteilt. Diese Aktivitäten sind durch Material- und Informationsflüsse miteinander verbunden. Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  6. 5.2 Arten von Prozessen Lager Kneten Backen Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen Gründe für Lagerhaltung • Blockierung (Blocking) vermeiden: Ohne Pufferung kann eine produzierte Einheit, die nicht sofort von der nächsten Stufe aufgenommen wird, nicht aufgenommen werden. Beispiel: Das rohe Brot muss nach der Aktivität Kneten/Portionieren auf das Backen „warten“ können • Leerzeiten (Starving) vermeiden: Hat die vorhergehende Stufe noch keinen/nicht genug Output, so muss die nächste Stufe dennoch produzieren können. Beispiel: Die Knetmaschine fällt aus. – Ein vorläufiges Weiterbacken (bis zur Reparatur) soll möglich sein! Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  7. 5.2 Arten von Prozessen Backen Backen Kneten Kneten Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen Bestimmung des Engpasses Lager Lager BLOCKING STARVING 100 Brote/50 min 66 Brote/50 min 66 Brote/50 min 100 Brote/50 min Ohne Lager: Mit Lager: Wartezeiten für die Aktivität „Kneten“ Wartezeiten für „Backen“ Aufbau von 34 Stück Lager/50 min. Abbau von 34 Stück Lager/50 min. Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  8. 5.2 Arten von Prozessen Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zusammen-bauen Kunde Kundenauftrag Make-to-order Prozesse Die Aktivierung der Prozesse erfolgt erst bei einem Auftrag – Lager wird auf ein Minimum reduziert. Beispiele: Dienstleistungen (z.B. Frisör), Maßmöbel, Großrechner Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  9. 5.2 Arten von Prozessen Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zwischenlager Zwischenlager Zusammen-bauen Kundenauftrag Make-to-stock Prozesse Aufträge werden von einem Endwarenlager ausgeführt. Die vorhergehenden Aktivitäten wurden bereits abgeschlossen. Beispiele: Massengüter, Unterhaltungselektronik Kunde Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  10. 5.2 Arten von Prozessen Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zwischenlager Kunde Zusammen-bauen Kundenauftrag Assembly-to-order Prozesse Ein generisches Produkt oder Komponenten werden vorgefertigt. Die Spezifizierung oder die Montage werden auf Kundenauftrag ausgeführt. Beispiele: konfigurierbarer PC, bestimmte Autos (Smart) Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  11. 5.3 Messung von Prozessen Zeit für das Umstellen der Maschine, z.B. zur Vorbereitung der Produktion von einer 20 Stück Box auf eine 50 Stück Box => 20 Min. Für die Produktion notwendige Zeit, z.B. Zeit für die Herstellung von 1000 Boxen = 40 Min. Betriebszeit Rüstzeit + Bearbeitungszeit Betriebszeit: 60 Min Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  12. 5.3 Messung von Prozessen Backen Kneten Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit ist die durchschnittliche Zeit, die eine Produktionseinheit braucht, um den Prozess zu durchlaufen! Eingerechnet wird hierbei auch die Wartezeit (Lager). Des weiteren gilt: Durchlaufzeit – Wartezeit = theoretische Durchlaufzeit Lager Start: 4 Uhr Ende: 7 Uhr Durchlaufzeit: 3 Stunden (durchschnittlich dauert es 3 Stunden bis das Brot alle Aktivitäten durchlaufen hat und verkauft werden kann) Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  13. 5.3 Messung von Prozessen Backen Kneten Lager 66 Brote/50 min 100 Brote/50 min Outputrate Die Outputrate zeigt an, wieviel Output-Einheiten ein Prozess innerhalb einer bestimmten Zeit produziert. Beispiel: Der Backofen hat eine Kapazität von 100 Broten/50 Minuten (Zykluszeit) – den Prozess „Brotherstellung“ verlassen 120 Brote pro Stunde Annahme: Vorheriger Aufbau von Lager! Little‘s Law: Zeigt den Zusammenhang zwischen der Durchlaufzeit, der Outputrate und dem Work in process (incl. Lager)! => mit zwei Werten kann der Dritte bestimmt werden! Bestand (WIP) Durchlaufzeit = Outputrate Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  14. 5.3 Messung von Prozessen Aufgabe 5.1: Little‘s Law Eine Kfz-Werkstatt hat zwei Hebebühnen, wo Fahrzeuge angehoben und repariert werden. Erfahrungswerte zeigen, dass durchschnittlich 5 reparierte Fahrzeuge pro Std. die Werkstatt verlassen. Derzeit befinden sich 15 Fahrzeuge in der Werkstatt. Die Kraftfahrzeuge werden in der Reihenfolge nach dem zeitlichen Eintreffen instand gesetzt. Wie lange wartet ein Fahrzeug durchschnittlich bevor es repariert wird? Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  15. 5.3 Messung von Prozessen Taktzeit Ist jene Zeit, die zwischen der Fertigstellung zweier Einheiten vergeht! Beispiel Sesselproduktion BZ: 38 min BZ: 32 min BZ: 34 min Lackieren Montieren Verpacken Alle 38 Minuten verlässt ein Sessel den Prozess! Annahme: getakteter Materialfluss kein Lageraufbau Taktzeit 38 min BZ: Bearbeitungszeit Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  16. 5.3 Messung von Prozessen Durchlaufzeiteffizienz Die Durchlaufzeiteffizienz gibt das Verhältnis zwischen der Durchlaufzeit und der Zeit an, in welcher Wertschöpfung stattfindet. Theoretische Durchlaufzeit Durchlaufzeiteffizienz = Durchlaufzeit Beispiel: Die Durchlaufzeit des Prozesses „Brot backen“ beträgt drei Stunden. Kneten/Einheit: 45 Sekunden (50 min/66 Brote) Backen/Einheit: 3000 Sekunden 3045 Sekunden Wertschöpfung Wartezeit: 7755 Sekunden 3045 Durchlaufzeiteffizienz = = 28,2 % 10800 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  17. 5.3 Messung von Prozessen Prozessleistung/Produktivität/Auslastungsgrad Prozess-leistung: Tatsächlicher Output Tatsächlicher Output: 100 Brote Gewöhnlicher Output/Std.: 120 BroteProzessleistung: 83,33 % Angestrebter Output Input (z.B. Rohstoffe, Arbeit etc.): 1,5 Stunden ArbeitsleistungOutput: 30 Brote Produktivität: 20 Output Produktivität: Input Tatsächliche Einsatzzeit Verfügbare Zeit: 22 Std.Tatsächliche Einsatzzeit (exkl. Reparaturen etc.): 18 Std. Auslastungsgrad: 81,81 % Auslastungsgrad: Verfügbare Zeit Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  18. 5.3 Messung von Prozessen Kennzahlen – Ein Überblick Losgröße Zeit/Einheit Rüstzeit Wartezeit Durchlauf- zeit Bearbeitungs-zeit theor.-Durchlaufzeit Durchlaufzeit-effizienz Gewöhnlicher Output Zykluszeit Effizienz Produktivität Input Outputrate Tatsächliche Einsatzzeit Verfügbare Zeit Auslastungsgrad Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  19. 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Salat waschen Salat abmachen Fisch würzen Fisch braten Salat abmachen Prozessabhängig biszu 80 % Zeitersparnis Salat waschen Fisch würzen Fisch braten Aktivitäten parallel durchführen Serielle Methode Parallele Methode Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  20. 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Eingangs-vermerk BestätigungIngenieur BewilligungAbt. Leiter Bestätigung Ingenieur Auftrag durch Ingenieur Abfolge der Aktivitäten ändern Prozess: „Auftragsadministration“ Eingangs-vermerk BewilligungAbt. Leiter Auftrag durch Ingenieur Geänderte Abfolge: Verbesserung: Kürzerer Weg des Aktes! Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  21. 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Eingangs-vermerk BewilligungAbt. Leiter • Hohe Durchlaufzeiten • Mehr Aufwand • Mögliche Probleme beim Einhalten von Fristen Unterbrechungen verhindern Zeitintervalle zwischen den Aktivitäten sind oftmals zu lange! Beispiel: Eingegangene Aufträge werden zwei Tage gesammelt und erst dann dem Abteilungsleiter zur Bewilligung vorgelegt Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

  22. 5.5 Case Study „Kristen‘s Cookie Company“ Fragen: • Welches ist die Durchlaufzeit des Backprozesses? – Stellen Sie Ihr Ergebnis graphisch dar! • Wieviele Aufträge zu je einem Dutzend Keksen können innerhalb von 4 Stunden angenommen werden? • Berechnen Sie den Auslastungsgrad der beiden Hobbykonditoren (Ziehen Sie hierbei die Arbeitszeit der beiden Köchinnen heran)! • Was kann verändert werden, um den Prozess zu verbessern (z.B. mehr Kekse, geringere Kosten, kürzere Zeiten)? Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

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