MODULE 1 « Présentation et nécessité de la fonction contrôle de gestion »

1. MODULE 1« Présentation et nécessité de la fonction contrôle de gestion » François Madelmont Centre National de l’Expertise Hospitalière Janvier 2010 Anne-Jil Dupouy

2. Au programme Des réformes hospitalières à la stratégie de l’établissement et au contrôle de gestion à mettre en place Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion Organiser et soutenir la fonction contrôle de gestion Anne-Jil Dupouy

3. Des réformes hospitalières à la stratégie de l’établissement et au contrôle de gestion à mettre en place Anne-Jil Dupouy

4. Rappel des réformes issues du Plan hôpital 2007 Améliorer la qualité et la sécurité des soins délivrée par HAS Garantir l’accès aux soins pour tous : Planification des soins Contrat d’objectifs et de moyens Accroître l'efficience de la prise en charge : Pôles d’activité Contractualisation interne Délégation de gestion Rapprocher l’activité médicale des ressources allouées : Dispositif de financement Approche médicalisée de l’activité Schéma issu de www.reformes-hospitalières.com Anne-Jil Dupouy

5. Evolutions et nouvelles réformes • Levier financier / T2A : • Confortée : ±100%, convergence en 2018, SSR en cours • Affinée : V11 des GHM, ENCC, étude de la charge en soins • Levier Qualité / Certification HAS V2010 ou V3: • Lien qualité/coûts renforcé • Culture performance : systématiser les indicateurs et TdB • Levier Gouvernance et planification / HPST : • Incitations aux coopérations inter-établissements et inter-secteurs • Clarification des circuits de décision : conseil de surveillance, chef d’établissement, directoire, chefs de pôle Anne-Jil Dupouy

6. La somme des enjeux pour les établissements de santé Au niveau des pôles : laqualité Dans l’espace : Sros, liens ville & médico-social Accréditation Évaluation des pratiques prof. Projet médical de territoire de santé Efficience du positionnement Efficience de la prise en charge Au niveau des patients : le parcours de soins Dans le temps: quelles populations, quelles technologies ? Contrat d’objectifs et de moyens Projet médical d’établissement Coopérations Réseaux de santé Politique de Ressources humaines Gouvernance Politique financière Efficience du management Efficience de la gestion Nécessité d’une réflexion économique La concrétiser avec des outils de pilotage Rendre lisibles les outils de pilotage Pour les mettre au service d’une politique EPRD T2A Anne-Jil Dupouy

7. La notion de performance • La performance pour un établissement de santé, c’est d’assurer ses missions dans un environnement en forte évolution, impacté par les réformes hospitalières

8. La notion de performance Extrait du manuel de certification V2010

9. La notion de performance • Quelques principes préalables au pilotage de la performance : • La « performance » est multidimensionnelle • Les missions d’un établissement de santé sont identifiées • La mesure de la performance n’a de sens que si la pertinence des indicateurs est reconnue par tous

10. Le pilotage de la performance Extrait du manuel de certification V2010

11. Le pilotage de la performance PILOTAGE = CONTRÔLE DE GESTION + MANAGEMENT pour se situer, comprendre, agir • Management : art de conduire une organisation vers la réalisation de ses objectifs - « Le pilote » • Contrôle de gestion : concevoir et mettre en œuvre des méthodes et outils de gestion permettant de garantir l’utilisation efficiente des ressources de l’établissement – « Le co-pilote »

12. Le pilotage Direction Stratégie (projet d’établissement) Stimuler l’obtention de résultats Contrôle, analyse Plans d’action Résultats et contractualisation Objectifs Résultats Directions opérationnelles et pôles d’activité

13. Application de nouveaux outils pour l’analyse stratégique de la performance des établissements : du balanced scorecard au diagnostic flash Déjà utilisé par les tutelles (ARH, DHOS…), il faut s’y préparer! Anne-Jil Dupouy

14. Le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton : • La performance d’une organisation ne peut pas être considérée que sous l’axe financier • La performance doit être analysée sous 4 angles : financier, clients, processus internes et apprentissage • Ces quatre perspectives répondent à un jeu d’objectifs et de mesures • Les indicateurs représentent un équilibre entre les différentes perspectives Anne-Jil Dupouy

15. LE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON Anne-Jil Dupouy

16. Retour à l’hôpital… le diagnostic « flash » • Une analyse de la performance de l’hôpital selon 4 axes : Financier, Patients, Processus, Ressources Humaines. • C’est la prise en compte des indicateurs dans leur ensemble qui garantit la pertinence de l’analyse de la dynamique de l’établissement. • Un outil qui permet de poser avec l’ARH un diagnostic partagé et objectivé (notamment dans le cadre de plan de redressement). • Un diagnostic fondé sur des indicateurs suivis par tous les établissements permettant d’effectuer des comparaisons entre les établissements. • Un diagnostic fondé sur des indicateurs clairement définis et facilement accessibles. Anne-Jil Dupouy

17. DU BALANCED SCORECARD AU DIAGNOSTIC FLASH Anne-Jil Dupouy

18. 43 indicateurs constituent l’actuel Diagnostic Flash (source DHOS) Anne-Jil Dupouy

19. Et le contrôleur de gestion là-dedans? • Définir son domaine de compétence : de quoi suis-je censé rechercher la performance? • Des achats? • Des ressources humaines? • De l’activité : clinique, médico-technique, logistique, administrative? • D’une structure : service, pôle, établissement, CHT? • …? • Définir ses objectifs : à quoi correspond la performance ? que je dois atteindre? • Performance strictement économique et financière : quels objectifs ? • Un coût de production? • Équilibre ou excédent? • Au global ou différent selon les produits? • Niveau de CAF attendu?... • Performance multidimensionnelle : quelles dimensions pour quels objectifs? • Activité • Qualité • Finances… • Performance court terme ou long terme? Anne-Jil Dupouy

20. Missions du contrôle de gestion Partir des objectifs pour définir les missions Ne pas se lancer aveuglément dans des outils pour faire « comme les autres » Anne-Jil Dupouy

21. Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion Anne-Jil Dupouy

22. Quelques références autour du contrôle de gestion Définitions

23. Définitions du contrôle de gestion • Attention! contrôle ≠ contrôle policier assorti de sanction… contrôle = to control = maîtriser • Synonyme contrôle de gestion = analyse de gestion • Définition de l’observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique hospitalière (2007) : « Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et outils de gestion permettant de garantir l’utilisation efficiente des ressources de l’établissement et l’exercice des fonctions de pilotage et de contrôle par le management » Anne-Jil Dupouy

24. " Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants (ou managers) d’une organisation s’assurent que les stratégies de celle-ci sont mises en œuvre de façon efficace et efficiente." Définitions du contrôle de gestion L’affaire de tous … • Le contrôle de gestion est un système de pilotage : • mis en œuvre par un responsable dans son champ d’attribution • en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et soit l’activité développée soit les résultats obtenus • Dans un cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé les orientations. • Il permet d’assurer tout à la fois : • le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service • et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. (Anthony et Herzlinger) " Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencentles autres membres d’une organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci." (Anthony , Dearden et Govindarajan) Anne-Jil Dupouy

25. Définitions du contrôle de gestion • Métaphore aéronautique « Pour qu’un vol se déroule correctement, il faut que deux personnes associent leurs efforts : • le pilote qui a un objectif et des moyens associés à son objectif • et le contrôleur aérien qui doit mettre en évidence les événements pouvant perturber le vol, prévoir les solutions en terme d’objectifs nouveaux, déterminer les moyens les plus adaptés et, bien sûr, en informer le pilote » • Rôle stratégique Anne-Jil Dupouy

26. La fonction contrôle de gestion

27. La fonction « contrôle de gestion » • La prévision : • le contrôleur de gestion est responsable de la réalisation du budget de l’entreprise • il utilise des méthodes qualitatives et quantitatives : • Qualitatives = collecte d’informations auprès des opérationnels • Quantitatives = outils mathématiques de prévision • il participe aux réunions qui vont permettre de fixer les objectifs pour l’année à venir Attention : Le contrôle budgétaire, est différent du contrôle de gestion, qui s'attache lui à identifier les désordres dans l'organisation, qu'ils aient ou non une traduction comptable ; néanmoins, l'incapacité d'un opérateur à établir un budget ou à le respecter peuvent être un des indices d'un problème plus profond à résoudre. Anne-Jil Dupouy

28. La fonction « contrôle de gestion » • Prévision ≠ réalité future, mais il faut essayer de s’en approcher le plus possible à l’aide de données externes ou internes à l’hôpital • Méthodes qualitatives : recueil d’informations auprès de la direction générale (tendance globale), du DIM et du service de santé publique (études de marché), des médecins (adressage des médecins de ville, partenariats avec d’autres établissements…), de revues spécialisées, de la BDHF... • Méthodes quantitatives : calcul de l’ajustement linéaire, prise en compte de la saisonnalité, utilisation de coefficients saisonniers ou de totaux mobiles… Anne-Jil Dupouy

29. La fonction « contrôle de gestion » Exemple Source : Présentation du CH de Compiègne, séminaire ENC 2007 Anne-Jil Dupouy

30. La fonction « contrôle de gestion » • Le conseil • envers les opérationnels ou la direction • exemples : • envisager de nouveaux coûts de revient • étudier la rentabilité d’une nouvelle activité • adapter des tableaux de bord à la suite d’une réorganisation Cette activité a pris beaucoup d’importance au cours des dernières années dans la mesure où le contrôle de gestion accompagne des dirigeants, dont le management est beaucoup plus participatif, qui autorisent et même favorisent le contact entre opérationnels et contrôleur de gestion alors que c’était peu le cas avant. Anne-Jil Dupouy

31. La fonction « contrôle de gestion » • Le contrôle • Rôle historique du CDG : comparer les réalisations aux prévisions • Plusieurs référentiels possibles : année précédente, entreprise du même secteur d’activité… Avantage du secteur public hospitalier : accès facilité aux outils de benchmarking inter-établissements • L’analyse des écarts entraîne des actions correctives • Une extrême rigueur est indispensable pour présenter des chiffres fiables qui vont être à la base de décisions, voire de promotions ou de sanctions Anne-Jil Dupouy

32. La fonction « contrôle de gestion » • Le reporting • Terme anglo-saxon = faire « remonter » l’information • L’information est préalablement collectée, analysée et remise en forme • Destinataires = direction générale, siège social, producteurs de l’information, responsables d’activités… • Du reporting au pilotage : les différents types de tableaux de bord… Anne-Jil Dupouy

33. La fonction « contrôle de gestion » • La mise au point des procédures • Connaissance des processus • Identification de dysfonctionnements • Recherche de solution en collaboration avec les responsables des activités • Proposition de nouvelles procédures • Amélioration de la performance de l’organisation Quelques éléments de définition • Processus • Ensemble d’activités qui s’enchainent de manière chronologique pour atteindre un objectif, généralement délivrer un produit ou un service dans le contexte d’une organisation de travail (une entreprise, administration…) • Procédure d’entreprise = Procédure métier = procédure opérationnelle • Elle représente la manière de mettre en œuvre tout ou partie d’un processus métier • Procédure / Processus • Le processus représente le Quoi / La procédure représente le Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? • A un processus peuvent correspondre plusieurs procédures : la procédure existante et une ou plusieurs procédures cibles (exprimant des répartitions différentes des activités entre services, des outils, des ressources différentes) Anne-Jil Dupouy

34. La fonction « contrôle de gestion » CG CI CG CI CG CI CI CG 4 – Le contrôle indépendant du contrôle interne : ----- Le contrôle interne est orienté vers la maîtrise des risques et le contrôle de gestion vers le pilotage de la performance 3 – Le contrôle en coordination avec le contrôle interne : ----- Démarches globalement distinctes mais certains champs se recoupent 1 – Le contrôle de gestion englobe le contrôle interne : ----- La maîtrise des risques est un objectifs du contrôle de gestion 2 – Le contrôle comme composante du contrôle interne : ----- Il concourt à la maîtrise des risques Le contrôle interne = évitement des risques d’ordre comptable, juridique ou stratégique. Par rapport au contrôle interne : Anne-Jil Dupouy

35. La fonction « contrôle de gestion » Le contrôle budgétaire est une autre forme de pilotage portant exclusivement sur les moyens financiers : élaborer une prévision budgétaire et suivre son exécution • Le champ du contrôle de gestion ne se réduit pas au contrôle budgétaire • Le contrôle de gestion concerne le pilotage global de la performance et non seulement le pilotage des moyens financiers • Le contrôle budgétaire est un des outils du contrôle de gestion Par rapport au contrôle budgétaire : Anne-Jil Dupouy

36. Les éléments constitutifs du contrôle de gestion Anne-Jil Dupouy

37. Les rôles du contrôle de gestion Au service de la cohérence temporelle : cycle de gestion Les deux rôles du contrôle de gestion Au service de la cohérence organisationnelle : délégation-déconcentration Anne-Jil Dupouy

38. Le contrôle de gestion au sein du cycle de gestion Constat et analyse des écarts Actions correctrices en cours d’action Prévisions Pilotage Anne-Jil Dupouy

39. Le contrôle de gestion au service de la cohérence organisationnelle • Rôle fonctionnel dans les domaines de : • La conception du système d’information, • L’efficacité des activités et processus, • en définissant, pour les centres de responsabilité et les processus, des couples moyens-résultats • en mesurant les contributions de chacun aux résultats de l’établissements (performances) • en organisant la décentralisation pour la réactivité et la gestion stratégique (nouvelle gouvernance entre autres) Anne-Jil Dupouy

40. Les outils du contrôle de gestion Calculs de coûts de production et tableaux de bords : quels outils pour quels objectifs? Anne-Jil Dupouy

41. je connais mal la rentabilité réelle de mes actes, de mes patients, de mes filières de soins je souhaite placer mon personnel dans un contexte d’amélioration continue de la performance (objectifs individuels clairs, suivi de leur réalisation ...) les informations fournies par mon système comptable m’indiquent si je gagne ou si je perds globalement de l’argent, mais ne m’en explique pas les causes et ne me suggère aucun axe d’amélioration j’ai besoin d’outils m’aidant à formaliser mes projets stratégiques, à suivre leur avancement Système de pilotage = outils d'analyse + outils de suivi LE CONTEXTE je ne dispose pas des informations synthétiques, pertinentes et fiables me permettant de prendre les bonnes décisions au bon moment Anne-Jil Dupouy

42. 3 familles d’outils L‘analyse rétrospective CE QUI S’EST PASSE Le pilotage au fil de l’eau CE QUI SE PASSE L’aide à la décision stratégique CE QUI POURRAIT SE PASSER Anne-Jil Dupouy

43. Les outils rétrospectifs On regarde en arrière pour : • Se comparer à des références (TCCM, base d’Angers, analyse des DMS…) • Comprendre la formation du résultat financier • Globalement : résultat par activité, par service • Dans le détail : résultat par GHM • Fréquence : une fois ou deux fois par an Anne-Jil Dupouy

44. Intérêt et limites de l’analyse rétrospective • Propose un diagnostic • Permet de cibler les activités qui méritent une analyse approfondie • Outil parfois « culpabilisant » ou rassurant à tord • Ne dit pas ce qui VA se passer Anne-Jil Dupouy

45. Les outils de suivi au fil de l’eau • Ils sont destinés à surveiller l'évolution de certains indicateurs jugés pertinents pour la performance de l'entreprise : • Le plus ancien système est le budget qui est focalisé sur des indicateurs financiers et même souvent comptables • Exemple : suivi de l’exécution de l’EPRD (charges, activité, recettes…) • Le reporting a une orientation essentiellement comptable utilisé dans les groupes de sociétés pour "reporter" à la maison mère • Les Tableaux de Bord sont résolument orientés vers la prise de décision Exemples de suivi d’indicateurs : • La densité de personnel • Conso de mat à usage unique/intervention • Prescription d’actes d’imagerie, de biologie… • Les Balanced scorecard, ou tableaux de bord stratégiques proposent un cadre plus global basé sur les axes stratégiques de l'entreprise • Fréquence : tous les mois (ou plus) Anne-Jil Dupouy

46. Les outils de suivi au fil de l’eau Le tableau de bord est un outil d'agrégation des différentes informations pertinentes à usage immédiat Anne-Jil Dupouy

47. Les outils de suivi au fil de l’eau Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Le tableau de bord ne résout pas les dysfonctionnements : il témoigne simplement de leur existence, charge au responsable de décider d’engager une action … ou de ne rien faire ! L’important n’est pas l’outil, mais ce que l’on décide d’en faire. Anne-Jil Dupouy

48. Intérêt et limites de l’analyse au fil de l’eau • Permet de suivre la réalisation des objectifs • Permet de réagir rapidement • Outil de gestion opérationnelle • On n’est pas encore dans la réflexion stratégique Anne-Jil Dupouy

49. L’analyse stratégique Principe : mesurer l’impact économique d’une décision • Développer une activité nouvelle • Augmenter / réduire une activité • Changer le mode de prise charge • Acquérir un nouvel équipement Rentrent dans cette catégorie tous les outils qui ont pour objectif d'éclairer les prises de décisions : • calcul des coûts, analyses de rentabilité • choix d'investissements • simulations des conséquences possibles d'une prise de décision ( à faire précéder par un travail de modélisation) Même s'ils sont parfois basés sur des outils pérennes (ex : la compta analytique), ces outils ont plutôt une vocation ponctuelle et prennent la forme d'études ad hoc adaptées à chaque décision. Anne-Jil Dupouy

50. Détermination du seuil de rentabilité • Modèle simplifié : • Linéarité des charges • Stabilité des tarifs • Répartition facile des charges fixes et charges variables • Rendements stables SR1 Bénéfice optimal pour une utilisation maximale des capacités CA Coûts Activité Anne-Jil Dupouy