Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003

1. Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet4 Mars 2003 Présentation générale Schneider Electric - 06/01 - Français - MKT CD000004 1

2. Sommaire • La dimension Projets dans l ’Industrie et chez Schneider Electric • Management en mode Projet Outils, Méthodes employées et quelques réflexions à l ’expérienceManager l ’environnement, manager les équipes Conditions critiques de succès d ’un projet

3. Distribuer et contrôler l ’électricité et les procédés : 4 grands marchés Bâtiment Industrie Infrastructure Energie Accroître le confort et renforcer la sécurité dans les bâtiments Optimiser la production, la distribution, et la vente de l’électricité Améliorer la sécurité et la compétitivité dans l’industrie Garantir des installations disponibles fiables et sûres

4. la référence en offre produits Distribution électrique • Disjoncteurs de puissance • Tableaux de distribution électrique • Disjoncteurs modulaires • Relais de protection Automatismes industriels • Automates programmables • Logiciels d’application • Variateurs de Vitesse • Commande de puissance • Dialogue Homme Machine Disjonteur Masterpact Merlin Gerin / Square D Sepam 1000 + Merlin Gerin Armoire Prisma GK Merlin Gerin/Square D TeSys Square D / Telemecanique Variateur de vitesse Altivar 28 Square D / Telemecanique Zelio Logic Telemecanique Boutons poussoirs Harmony Square D/Telemecanique Arc-D-Tect Square D

5. Une couverture mondiale Un réseau de distribution complet • 130 pays • 72 200 personnes • 200 sites industriels • 9000 points de vente Amérique 28 % effectifs 33 % CA International 13 % effectifs 17 % CA Europe 59 % effectifs 50 % CA dont France 33 % effectifs 16 % CA Source Rapport Annuel 2000

6. Aujourd'hui, un changement de paradigme Pour accompagner les mutations du marché et maintenir notre position concurrentielle

7. Un nouvel enjeu pour la Commande de puissance • Business Unit mature • Leader sur le métier avec 25% de part de marché • Concurrents plus gros et plus diversifiés (Siemens, ABB, Rockwell, GE) • Une croissance moyenne de 6% par an sur 10 ans • Notre objectif:Changer les règles du jeuMieux répondre aux attentes des automatismes industrielsIncorporer les nouvelles technologies NTIC Apporter plus de fonctions autour de l ’ ’ossature moteur ’ d ’une machine.

8. Un projet : une entité vivante pour atteindre un but collectif • Un projet : une communauté d ’hommes et de femmes condamnés à réussir malgré difficultés et incertitudes inhérents à toute démarche innovatriceavec quelques enseignements sur le processus de mise en convergence des acteurs du projet,c ’est modestement ce que décrit cette présentation.- 100 p sur 4 ans, - 2 sites de développement France et US, - 4 usines - Moyens de fabrication automatisés

9. Projet ULTIMA _________________________________________________________________________________________________ Le contexte Projet

10. Le fonctionnement en mode Projet : une dimension devenue incontournable dans l ’Industrie • Le creuset et l ’outil de rassemblement des énergies collectives de l ’entreprise vers un OBJECTIF légitime nouveau évolutif multi-compétences • Accélération des évolutions => Adaptation et résultats concrets impératifs plutôt que fonctionnement stable et rôdé. • Apport ‘ flexible ’ de compétences techniques, et plus généralement de tous les métiers d ’une entreprise • Produits et enjeux multi-dimensionnels Intégration des technologies dans des produits complexes Standardisation+Spécialisation -> spectre produit élargiDiversification géographique et culturelle, orga matricielle

11. Business Unit L ’axe projet en transverse fédère les énergies Chef de Projet ….. Direction Marketing Direction Technique Direction Industrielle Direction Achats - Des équipes multimétiers de 15 p en plateau emmenées par des ‘ tandems ’ de resp. ‘ projet ’ - Pérennité, méthodes, et hiérarchie par des patrons de service « métiers » Dir. Tech B E Labo Lot 1 Lot 2 3- 8 p. Lot 3

12. Le contexte Projet: Une affaire de représentation du futur • Un projet = un contexte d ’incertitude accentué: est-ce que ça va marcher?Il s ’appuie sur une vision du futur, sur une interprétation du besoinIl parle d ’un objet mal connu, mal défini, mal démontré.=> Gestion de l ’angoisse, de la page blanche, puis du pronostic • La sanction, le feed-back réel est dans le futur.=> Gérer en temps réel les turbulences et le feed-back ‘déformé’ selon le diagnostic/pronostic des acteurs et leur niveau d ’appropriation • Le processus s ’appuie sur les outils et l ’expérience mais doît être réinventé=> Mettre en place les conditions de la contribution maximale des compétences et des personnalités au cas spécifique des objectifs et du contexte • Un projet s ’éteint, et donc après ?=> La condition de transformation de la réussite collective en valorisation individuelle doit être gérée

13. Le projet : l ’équipe pro • Ingénierie parallèleREDUCTION DES DELAIS Modèle ‘ post-taylorien ’CompétencesCréativité Engagement Situation dans le processusTROUVER L ’EQUILIBRE SUBTIL ENTRE ORDRE ET DESORDRE RIGUEUR ET CREATIVITE

14. Phases projet ? Qualification & LancementSynthétisation Serrage des boulons Alignements et cohérences Tests & MAPRéduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue DéploiementConcrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel DéfinitionEntrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables,Organisation Politique (Qualité) BilanCapitalisation OuvertureRaison d ’être:1 page!

15. Phases projet ? Qualification & LancementSynthétisation Serrage des boulons Alignements et cohérences PrototypesCahier des charges Tests & MAPRéduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue DéploiementConcrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel DéfinitionEntrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables,Organisation Politique (Qualité) BilanCapitalisation OuvertureRaison d ’être:1 page!

16. D D D 3 modes de gestion du temps (planification) FAIRE QUALIFIER VENDRE ? Qualification & LancementTableaux de bords Séparation des critères Gestion des listes complètes Tests & MAPJalonsPoints de rencontre (convergence, Points de Non-Retour) DéploiementSuivi Affinage des datesAllocations ressources DéfinitionConstructionPlanning PERT Charges RisquesBase Zéro+provisions Points Rouges/oranges/bleus (hiérarchisation) OuvertureEvaluation

17. Quelques outils de base • Plan de Conduite -> Revues de fin de Phase -> Décisions et Livrables • Animation à intervalles courts - Réunion de Coordination Debout - Revue Hebdo Rituelle - Comité de Pilotage Managérial - Information générale • Un projet n ’est pas sans risques, un projet gère l ’incertitudeFocalisation sur le contrôle des risques - Performance - coût - délai à Qualité Constante - Adaptation mais Constance => Incontournables - Recherche de transparence et d ’hygiène des comportementsL ’erreur est admise , pas la non-transparence • Régulation de la communication ‘ On ’ et ‘ Off-the-record ’ • Confrontation à des yeux externes : clients, experts, audits

18. Dépasser le tout rationnel, partager la partie non rationnelle • Les prévisions sont toujours fausses, elles sont bien utiles quand même=> ECHANGER DU 80%, MANAGER ENSEMBLE LES ECARTS Il faut absolument passer cette étape de compréhension du management de l ’incertitude, sinon cela provoque du ‘ Gnagna ’ et de la passivité‘ Je ne peux pas donner de prévision car elle sera fausse ’‘ Je ne peux pas livrer à temps, la prévision est fausse ’‘ Je ne peux pas faire les coûts, la conception bouge tout le temps ’‘ Je ne commanderai pas l ’outil tant que… ’‘ Comment estimer la charge de qualifications si les objets à tester sont mal définis ’

19. Identité - Vitalité - Sens • L ’image positive c ’est l ’équipe de foot - une excellente technique individuelle mais toujours au service d ’un collectif - il y a des spécialités (attaquant, défenseur), mais ce n ’est pas une raison pour couper le terrain en morceaux et pour tayloriser - Le jeu peut être à la fois très organisé bien qu ’imprévisible et avec une notion d ’interchangeabilité et de recouvrement • SORTIR DE L ’IMAGE PERT COURANTE CHEZ LES MANAGERS • S ’APPROPRIER L ’ENJEU • SURMONTER L ’ANGOISSE PAR LE COLLECTIF

20. L ’histoire éternelle des projets est à démystifier • REVUES DE PROJET INTERMINABLES AVEC 20 ACTEURS ET PLUS Débute avec 1/2 heure de retard, 40% des participants lisent leurs mailsLitanie de problèmes, constat de retard Grenades dégoupillées roulent sur le sol, sacs de sables, francs-tireurs A la conclusion, les Directeurs se déclarent préoccupés, le CdP semble souvent seul. • PROJECTEUR SUR LES PROBLEMES, NON SUR LE CONTRÔLE DES RISQUES‘ Cela ne marchera jamais ’.Mythe qu ’un projet va toujours de pire en pire : ‘ de l ’euphorie aux exécutions sommaires ’.Les services et entités sont dépositaires d ’un résultat, d ’un fonctionnement, d ’une stabilité : ils voient donc le projet comme un agent déstabilisant,… voire angoissant. • 500 PAGES DE SPECS, 6500 LIGNES PLANNING‘ Where is the beef ? ’‘ Moi j ’ai fait mon boulot selon la Procedure 1865430P; pour le reste, voir avec mon chef ’ • VU D ’EN HAUT : PERSONNE NE SEMBLE PARTAGER FAITS ET CHIFFRESVU D ’EN BAS: CE QUE VEULENT LES CHEFS CHANGE TOUT LE TEMPSQuand le patron vient, soudainement tout le monde trouve évident ce qui n ’intéressait personne auparavant.

21. D ’où quelques observations • Un projet c ’est comme un avion, en dessous d ’une certaine vitesse il tombe • Faire des petites équipes, et admettre l ’hétérogénéité des modes de fonctionnementNE FAUT PAS ETRE TROP NORMATIF • Faire très attention aux fenêtres de tir Si on ne règle pas certains problèmes à un certain moment, on n ’a AUCUNE chance de les régler après Gérer par les Points de Non Retour (on gèle une disposition). • Les enjeux court terme (petites étapes) sont des moteurs de rassemblement • Assurer le Service Après-Vente des décisions pour combattre les pertes au feu

22. Et aussi quelques recommandations à l ’expérience….

23. Et aussi quelques recommandations à l ’expérience…. • 1. Combattre le mythe ‘ du Nirvana à l ’Enfer ’ Non Courbe cible Oui de performance projet • 2. La dimension essentielle c ’est les hommes: un projet est une affaire d ’hommes : souvent, ils ont juste besoin de parler. • 3. Le CdP est à la fois le plus engagé et le plus lucide, le plus impartial C ’est aussi un baromètre, il évolue avec les phases et la situation • 4. Investir sur l ’organisation des réunions, véritable cœur symbolique du projet. • 5. Pratique étendue du ‘ feedback ’: débriefings, test client, revues miroir, audit • 6. Décider en convergence, pas en compromis, encore moins par majorité! Car les majorités se font et se défont, et un projet n ’est pas l ’addition des métiers. • 7. Si on ne peut pas converger, le CdP assume les choix ‘ improbables ’

24. Les tentations de la facilité Tout paraît trop ouvertle temps paraît longles rêveurs rêvent les sceptiques ironisentl ’équipe balbutie et ronronne CONTENUDU PROJET La Direction a du mal à s ’approprier le contenu Risque de rejet Risque de surenchère DECIDER! DIRECTION EQUIPE VALIDER Déclic ! RODER Cohésion!

25. Facteurs de succès : construire le ‘ cercle vertueux ’ des valeurs qui se renforcent mutuellement Equipes Direction Ancrer le projet dans le réseau Ancrer le produit dans le concret Communiquer sur les garde-fous Découper les pbs : petites étapes Transparence Honnêteté Crédibilité Cohésion Communication On et ‘ Off ’ Pilotage technique et humain Le CdP et son équipe se fait respecterIls incarnent l ’intérêt de l ’entreprise et du client Le CdP et son équipe résistent à tout Ils sont solides et courageux

26. Conclusion Un projet, c ’estinvestirdans ladurée pour construire des fondations ou un résultat durable.

27. Conclusion Un projet, c ’estinvestirdans ladurée pour construire des fondations ou un résultat durable.Une équipe de projetest uneentité vivantequi construit un êtreimmatureet‘ fragile ’dans sa vitalité. Elle a besoinde constanceet de souci duLong Terme de pratiquer le‘ Give it for free ’ desoutiendéterminé des instances politiques de protectionpar son management direct d ’abnégationde ses équipesd ’adhésionauxvaleurs enracinées de l ’entreprise

28. Conclusion Un projet, c ’estinvestirdans ladurée pour construire des fondations ou un résultat durable.Une équipe de projetest uneentité vivantequi construit un êtreimmatureet‘ fragile ’dans sa vitalité.Elle a besoinde constanceet de souci duLong Termede pratiquer le‘ Give it for free ’desoutiendéterminé des instances politiquesde protectionpar son management directd ’abnégationde ses équipesd ’adhésionauxvaleurs enracinées de l ’entrepriseElle estdévouée et généreuse.

29. Conclusion Dans desorganisationstoujours plusrapides, compétitivesetmouvantes, ces valeurssont souvent bousculées,et pourtant plus que jamaisnécessaires !

30. Schedule_______________________________________________________________________________________________Schedule_______________________________________________________________________________________________