Rado Faleskini

1. Celovit pristop k prenovi poslovnih procesov Rado Faleskini ELES

2. Človek drži v roki orodje in predmet, vir energije je človek Orodje v roki, predmet drži s kleščami Med orodjem in predmetom na stroju ter človekom se postavi računalnik Orodje in predmet preideta na stroj, zunanji vir energije Med orodjem in predmetom ter človekom se postavijo osebni računalnik in drugi računalniki vezani na internet Razvoj delovnih procesov

3. Zelo kompleksni procesi Enostavni proceduralni procesi Zahtevnejši sestavljeni procesi Delavci s srednjo izobrazbo Delavci z visoko izobrazbo Eksperti, kreativci Delovne sekvenc po korakih. Malo pravil ali potreb za odločanje. Natanko opredeljene zahteve. Delovne sekvenc razvejane. Mnogo pravil in potreb za odločanje. Manj podrobno opredeljene zahteve. Delovne sekvence si sledijo hevristično, sprotno odločanje. Zahteve se pogosto menjajo. Proizvodna linija, Drobna prodaja, Knjiženje računov Popravila računalnikov, Odobravanje kreditov, Analiza procesov Razvoj novega izdelka, Ustanovitev podjetja, Svetovanje Možna je avtomatizacija Kompleksnost procesov

4. KLJUČNE KOMPETENCE MREŽA IN KOMUNIKACIJE SEKTORJI PROCESI Traditional Process centric Capability driven Alliance based Sektorsko organizirano, tradicionalno podjetje, Procesno organizirano, podjetje, ISO 9000/2000 Procesno optimizirano, podjetje, kombinirane lastne in zunanje sposobnosti Mrežno organizirano, (toyotistično) podjetje, Organizacijski razvoj

5. Storitve Storitve Surovine, polizdelki, energija Proizvodi Odpadki Procesno organizirano podjetje, ISO 9000/2000 Razvoj Nabava Proizvodnja Prodaja

6. Storitve Storitve Surovine, polizdelki, energija Proizvodi Odpadki Poenostavljen pogled Lastniki, managerji, delavci Dobavitelji Kupci

7. So tudi še drugi nosilci interesov Lastniki, managerji, delavci Dividende varnost Plače Štipendije Izobraževanje Plače Razvoj Izobraževanje Dobavitelji Kupci Storitve Storitve Proizvodi Surovine, polizdelki, energija Odpadki Banke, Obresti Davki, Okolje Infrastruktura, Pokojnine Sindikati Vlada Občina . -

8. Nosilci interesov PRIMERI NOSILCEV PRIMERI INTERESOV LastnikiProfit, varnost naložbe ManagerjiPlača, kariera, razvoj ZaposleniPlača, varnost delovnega mesta SindikatiDelovni pogoji, socialna varnost Kupci Vrednost, kakovost, cena DobaviteljiTrajnost odnosov, plačila, razvoj Vlada Davki, izvoz, okolje, zakonodaja ObčinaDelovna mesta, okolje,mecenstvo

9. Kakšni so naši cilji in strategije za njihovo doseganje ? Kdo vse ima v zvezi z našim podjetjem neke interese ? Kako mi ocenjujemo posamične nosilce interesov ? Kako nas ocenjujejo posamični nosilci interesov ? Kakšni so njihovi cilji in strategije za njihovo doseganje ? Kako kritično je njihovo delovanje ali podpora za nas ? Kako kritično je Naše delovanje ali podpora za njih ? Kakšne so medsebojne odvisnosti njihovih ciljev ? Kakšno moč, vpliv imajo oni na nas in kakšno mi na njih? Kakšni so trendi spreminjanja bilance moči, vplivov ? Analiza interesov - 1

10. Analiza interesov - 2 Kakšni so trendi spreminjanja bilance moči, vplivov ? Kako uresničljivi z našo strategijo so naši cilji ? Kako mi ocenjujemo sposobnosti drugih nosilcev interesov ? Kako drugi posamični nosilci interesov ocenjujejo naše sposobnosti ? Ali imamo problem, v zvezi s katerimi interesi, kako bi zaradi drugih morali spremeniti cilje in / ali strategije ? Ali smo zadovoljni? Ali so oni zadovoljni? Ali so naši interesi konsistentni? Na kakšen način nas drugi nosilci interesov lahko prisilijo, da spremenimo cilje in / ali strategije Kako lahko druge pridobimo za večje sodelovanje? Ali lahko druge nevtraliziramo, blokiramo? Kakšne alternative so na voljo? Ali so vredne potrebnih vložkov, da bi jih uresničili?

11. Kaj je najvišji cilj podjetja • Najvišji cilj podjetja opredeljujejo lastniki in drugi nosilci interesov • Med lastniki in drugimi zainteresiranimi so neka razmerja. • Optimizacija, avtomatizacija, informatizacija, najvišja kakovost posamičnega delnega procesa v podjetju ne more zagotoviti ekonomskega uspeha, nekakovost pa zanesljivo vodi v ekonomski propad. • Kaj torej lahko prinese podjetju ekonomsko uspešnost?

12. Potrebni pogoji za uspešnost • Doseganje cilja lastnikov in drugih nosilcev interesov temelji na izpolnjevanju nekih (potrebnih) pogojev. • Govorimo tudi o kritičnih dejavnikih uspeha. • Kritični dejavniki uspeha so v različnih podjetjih različni, med njimi je praviloma tudi kakovost, optimizirani delovni procesi . • Pogosto: konkurenčna prednost, tehnološke prednosti, denarni tok, zaposleni, marketing.

13. Vrednostno verigo tvorijo procesi • Porterjeva analiza členov verige procesov se osredotoča na stroške posamičnega člena - funkcionalna analiza. • Koncept procesov ustvarjanja vrednosti s povezanimi delovnimi procesi je sistemski. • Koncept procesov ustvarjanja vrednosti se ukvarja s povezanimi delnimi procesi, procesi tečejo preko več funkcijskih enot. • Tokovi vrednosti so sestavljeni iz aktivnosti, ki na koncu dajo rezultat za kupca. • Procesi morajo potekati hitro in s čim manjšimi stroški.

14. Kje je najšibkejši člen 7 na dan 8 na dan 10 na dan 6 na dan 9 na dan 6 na dan 7 na dan 9 na dan

15. www.process-conference.org Inovacijski proces Plačilno sposobno povpraševanje Prejeta plačila Trženje, distribucija Proizvodnja, tehnologija Nabava, priprava proizvodnje Razvoj Ali je kateri od členov prešibak? Ali morda celo manjka? Raziskave Denar za raziskave

16. Poenostavljen pogled Lastniki, managerji, delavci Dobavitelji Kupci Storitve Storitve Surovine, polizdelki, energija Proizvodi Odpadki

17. Dve napačni (nesistemski) predpostavki • Proces bomo razdelili na posamične dele, te nato drugega za drugim izboljšali, jih “zlepili” nazaj in lahko pričakujemo, da se bo proces kot celota izboljšal. • Maksimizacija performans vsake sestavine procesa bo avtomatično pripeljala do maksimizacije performans sistema kot celote.

18. Sistemski pristop • Sistemski pristop ne pomeni zanemarjanja elementarnih organizacijskih sestavin ali elementarnih procesov • Dejansko lahko neustrezen, “bolan”, pokvarjen del organizacije, ali neustrezen delni proces, ogrozi podjetje kot celoto • Osredotočenje na sistemski nivo ne pomeni, da lahko pozabimo na sestavine.

19. Demingov sistemski pristop Če management ne razume medsebojnih odvisnosti med komponentami (t.j.med aktivnostmi oziroma med cilji), potem je vodenje s pomočjo ciljev (MBO) v praksi neizvedljivo. Napori in aktivnosti posamičnih sektorjev in oddelkov, od katerih ima vsak svoje naloge, niso aditivni. Njihove rutinske in projektne aktivnosti so medsebojno odvisne. Obveza vsakega dela organizacije je, da kar največ prispeva k uspehom podjetja kot celote, ne pa da optimizira in maksimizira svoje lastne aktivnosti, profit, ali prodajo ali katerikoli drug merljiv parameter poslovanja. Nekateri oddelki sistema morajo poslovati daleč od lastnega optimuma, da bi bil dosežen optimalni efekt organizacije kot celote, vključno z oddelkom, ki posluje neoptimalno. VIR: Deming, W.Edvards: The New Economics for Industry, Government, and Education. Cambridge MA, MIT Center for advanced Engineering, Study, 1993, p.53.

20. Razlika med običajnim in sistemskim pristopom Descartes (1596-1650) :Da bi razumel problem, bom pregledal vse podrobnosti in svoje misli bom razvrsti, tako, da bom začel z najmanjšimi objekti ter se povzpel do znanja o najbolj kompleksnih. Neuspeh klasičnega evropsko/ameriškega podjetja (analitski pristop): Celoto poboljšamo tako, da poboljšujemo detajle eden za drugim. Pascal (1632 - 1662) : Ker je vsaka stvar hkrati vzrok in posledica in ker so celo najbolj oddaljene in najbolj različne stvari med seboj povezane tudi z vezmi, ki jih ne vidimo, mislim, da je nemogoče spoznati dele brez poznavanja celote in tudi, da je nemogoče poznati celoto brez poznavanja delov. Uspešna podjetja (ZDA, Evropa, Japonska, Koreja) so uporabila sistemski pristop: Celoto poboljšujemo tako, da izhajamo pri spreminjanju detajlov iz potreb celote.

21. Celovit pristop • Razumeti moramo kompleksnost posamičnega delnega delovnega procesa • Upoštevati moramo ključne nosilce interesov,(ne pozabljati na delavce različnih profilov in stopenj izobrazbe, eksperte, kreativce) • Pri prenovi moramo vselej izhajati iz ciljev podjetja in celote vseh ključnih procesov

22. 5 Procesi se stalno izboljšujejo, optimirajo s stališča podjetja 4 Parametri procesov se merijo in kontrolirajo 3 Procesi so podrobno dokumentirani, (ISO 9000), proaktivnost 2 Procesi so vodeni znani so procesni managerji, reaktivnost 1 Procesi niso vodeni izvajajo se po sektorjih, reaktivnost Zrelost procesov 0 Nekompletni, neobvladani procesi, ko pravzaprav še ni procesov

23. Pogledi managerjev na procese • Največ managerjev se zaveda pomembnosti tehnologije • Manj se jih zaveda pomembnosti interesov, ciljev, motiviranosti in strokovnosti ljudi • Toda tudi najboljši ljudje in najnovejša tehnologija ne pomagajo, če procesi niso dobro razumljeni in dobro organizirani, tekoči ter učinkoviti Interesi zunaj podjetja Ljudje v podjetju Cilji Proces Tehnologija

24. Tudi to se dogaja Zahteve managerja, prevedene v jezik informatika