1 / 11

“LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’

“LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’. “Il governo della complessità nei contesti formativi”. 1. UNO SCENARIO RICCO DI CONTRASTI. TURBOLENZA PRESSIONE EMERGENZA FERMENTO IMPREVEDIBILITA’ ANSIA FRUSTRAZIONE. SFIDA GIOCO CREATIVITA’ CARISMA

aquarius
Télécharger la présentation

“LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. “LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’ “Il governo della complessità nei contesti formativi” 1

  2. UNO SCENARIO RICCO DI CONTRASTI TURBOLENZA PRESSIONE EMERGENZA FERMENTO IMPREVEDIBILITA’ ANSIA FRUSTRAZIONE SFIDA GIOCO CREATIVITA’ CARISMA INNOVAZIONE DIVERTIMENTO ENTUSIASMO 2

  3. LE MOLTEPLICI DOMANDE DEL CAMBIAMENTO EDUCATIVO (Wallace 2003, Sergiovanni, 2001) • CAMBIAMENTO/STABILITA’ • il cambiamento rischia di cancellare qualcosa di importante ? • IMPERATIVI DI RIFORMA/PRESSIONE DELLA • SOCIETA’ DELLA CONOSCENZA • due fronti talvolta contrapposti • PLURALITA’ DEGLI ATTORI COINVOLTI NEL • PROCESSO EDUCATIVO • gli interessi e i punti di vista possono essere opposti • DIVERSI LIVELLI DI CONOSCENZA • DELL’ORGANIZZAZIONE • il grado di consapevolezza degli attori è variabile 3

  4. ALCUNE AREE RILEVANTI DI CONTENUTO DEL CAMBIAMENTO (Whitakher, 2002) • AUTONOMIA, DECENTRALIZZAZIONE E • MANAGEMENT LOCALE DELLA SCUOLA • molte decisioni, molte “micropolitiche”, molte responsabilità relazionali • TENSIONE FRA MANAGEMENT E LEADERSHIP • i compiti manageriali sottraggono attenzione all’educativo • MAGGIORE RICHIESTA DI “RENDERE CONTO” • (ACCOUNTABILITY) • una presione che ha molte fonti formali e informali, vicine e lontane • NUOVI RAPPORTI CONE LE FAMIGLIE E LA • COMUNITA’ • non si dirige dal vertice di una piramide, ma dall’interno di una rete di relazioni

  5. FUNZIONI DEL MANAGEMENT E DELLA LEADERSHIP (NORTHOUSE 2004) MANAGEMENT Produce ordine e coerenze LEADERSHIP Produce cambiamento e movimento • Direzione/orientamento • creare una vision • delineare quadri d’insieme • mettere a punto strategie • Pianificazione e budget • stabilire programmi • fissare tempi e scadenze • distribuire le risorse • Coesione fra le persone • comunicare gli obiettivi • promuovere l’impegno • costruire alleanze e team • Organizzazione/staff • fornire strutture • attribuire funzioni e compiti • stabilire regole e procedure • Controllo/problem solving • sviluppare sistemi di incentivi • generare soluzioni creative • assumere provvedimenti correttivi • Motivazione • infondere ispirazioni e energie • responsabilizza i collaboratori • soddisfa i bisogni che emergono 5

  6. … in quest’epoca di grandi performance non ha alcun senso parlare di manager se non si parla nello stesso tempo anche di leader (Sawatzki, 1999) … quando i manager portano un gruppo a raggiungere determinati obiettivi ecco che sono leader, e quando i leader pianificano controllano organizzano, ecco che sono manager 6

  7. APPROCCI ALL’ACCOUNTABILITY (“RENDERE CONTO”) (Leithwood 2002) Il mercato • La scuola non deve vedere i suoi “clienti” come oggetti, ma come clienti da servire • Si sostiene che la competizione fa scuole migliora la qualità dell’apprendimento • I Capi d’Istituto dovrebbero saper cambiare continuamente le loro organizzazioni secondo il mercato Rischi: allontanamento dagli interessi educativi, superficialità La decentralizzazione • Si sposta sul livello scuola molto “potere” decisionale • Legame più stretto con la comunità • “Nuova managerialità” • controllo degli output • differenziozione • design istituzionale • sussidiaretà • si sostiene che la scuola è più vicina al territorio e si risparmiano risorse Rischi: troppo tempo per il management, eccesso di procedure 7

  8. APPROCCI ALL’ACCOUNTABILITY (“RENDERE CONTO”) (Leithwood 2002) Approcci professionali • controllo delle pratiche professionali in classe • standard professionali: conoscenze, competenze, performance Rischi: scarsa assistenza al personale che deve raggiungere gli standard Management orientato ai risultati • introduzione di procedure razionali per controllare i risultati • Pianificazione e management strategici Rischi: mancanza di cultura adeguata 8

  9. IL CAPO D’ISTITUTO COME MEDIATORE FRA CAMBIAMENTO, RIFORMA TRADIZIONE - l’esempio di Hong Kong (Chang 2003) ANNI ‘70 • EFFICACIA INTERNA con obiettivi chiari se ci sono buoni processi l’efficacia è sicura • raggiungimento obiettivi già definiti • management processi interni • supervizione ANNI ‘90 • EFFICACIA ESTERNA non basta l’efficacia interna, è necessario rendere conto all’esterno • interfaccia scuola-comunità • qualità della scuola, valutazione/autovalutazione • leadership sociale e organizzativa • acquisizione risorse ORA • EFFICACIA FUTURA l’idea di qualità di oggi durerà nel futuro ? • sviluppo dell’intelligenza multipla degli alunni • prospettiva globale • consapevolezza dell’identità sociale locale • complessità e ridefinizione dei ruoli 9

  10. NUOVI E VECCHI PARADIGMI A CONFRONTO (Cheng 2003) NUOVO PARADIGMA DELLA TRIPLIZZAZIONE PARADIGMA TRADIZIONALE • Scuola “individualizzata” • luogo per la promozione dell’apprendimento e dello sviluppo degli studenti • scuola dalle molteplici intelligenze • far scuola individualizzato • luogo di curiosità per l’apprendimento • processo aperto • condivisione di un’avventura di coinvolgimento • organizzazione che apprende • Scuola “riprodotta” • centro di educazione • origine di conoscenza e di qualificazioni • fare scuola di trasferimento delle conoscenze • processo di qualificazione • raggiungimento degli standard previsti • burocrazia • Scuola locale e globale • contatto con molte fonti • coinvolgimento delle famiglie e della comunità • networking locale • aperture verso il mondo • opportunità di apprendimento illuminate • attenzione all’immagine locale e internazionale • networking internazionale • Scuola legata a se stessa • scuola isolata • debole coinvolgimento nella comunità • separatezza • chiusura in se stessa • opportunità di apprendimento ridotte • esperienza di alienazione • separatezza e chiusura 10

  11. Nell’ultimo decennio il ruolo del Capo d’Istituto è diventato estremamente più complesso, sovraccarico e confuso (Fullan, 2001) • Essere Capo d’Istituto è oggi più che mai una professione significativa per chi impara a affrontare il cambiamento ed è sostenuto a farlo (Fullan, 2001) • E’ una professione appassionante per chi si sente a suo agio con le sfide e il lavoro intenso (Sergiovanni, 2001) 11

More Related