GIS363 : stratégie et technologie de l'information

1. GIS363 : stratégie et technologie de l'information John Ingham Professeur titulaire SIMQG GIS363, été 2000

2. Pourquoi étudier la gestion stratégique des SI/TI ? • Le rôle des SI a évolué (support vs stratégie) • coûtent chers ( 8 000$ par employé en 1998); • mais ils sont partout dans l'entreprise; • et lui permettent de changer car ils sont de plus au plus au centre des processus. • Le rôle des responsables a aussi changé • orientation affaires vs orientation technique • ouverture vers l'extérieur vs ouverture vers l'intérieur • niveau hiérarchique plus élevé GIS363, été 2000

3. Objectifs du cours • Connaître les concepts et méthodes de gestion stratégique des SI/TI • Pouvoir participer à des prises de décisions stratégiques concernant les SI/TI • Pouvoir évaluer la stratégie SI/TI d'une organisation GIS363, été 2000

4. Comment atteindre les objectifs ? • Des cas : pour vous mettre en situation, vous permettre de tester vos habiletés de résolution de problème et bâtir sur vos expériences de stages. • Des exposés :pour fournir les fondements conceptuels nécessaires • Des praticiens : pour illustrer la complexité de la gestion stratégique GIS363, été 2000

5. Thème 1 : S.I. et stratégie, introduction • La recherche de possibilités stratégiques • L'alignement de la stratégie S.I. avec la stratégie d'entreprise • S.I. et avantage concurrentiel • S.I. et structure industrielle GIS363, été 2000

6. Les forces en jeu (Porter) Entrée de nouveaux concurrents Concurrents Pouvoir de négociation des fournisseurs Unité stratégique d'affaires Pouvoir de négociation des clients Produits/services substituts GIS363, été 2000

7. Les stratégies génériques (Porter) Avantage concurrentiel C o n c u r r e n t i e l l e Différenciation Coûts É t e n d u e Leadership par les coûts Différenciation Large Différenciation Focus Coût Focus Étroite GIS363, été 2000

8. Les stratégies génériques (Miles et Snow) • Prospecteurs • Défenseurs • Analystes • Réactifs GIS363, été 2000

9. La recherche de possibilités stratégiques • Pouvons-nous construire des barrières à l'entrée avec les S.I. ? Sabre, Sandoz, Proquest • Pouvons-nous créer des coûts de transfert pour les clients? Mbank • Pouvons-nous changer les bases de la concurrence ? Dell, Amazon • Pouvons-nous changer l'équilibre du pouvoir dans la relation avec les fournisseurs ? Wal-Mart, AHS • Pouvons-nous générer de nouveaux produits ? Wrebbit, Lego GIS363, été 2000

10. La recherche de possibilités stratégiques : analyser ses chaînes des valeur Organisation (finance, comptabilité, légal,etc) Ressources humaines Activités de support Technologie Achats Service Activités primaires Logistique d'entrée Opérations Logistique de sortie Marketing et ventes EDI Inventaire juste-à-temps CIM, MRP Internet Systèmes d'entreprise de type SAP GIS363, été 2000

11. La recherche de possibilités stratégiques : considérer l'ensemble du système de valeur Chaîne(s) de valeur des clients Chaîne(s) de valeur des canaux Chaîne(s) de valeur des fournisseurs Chaîne(s) de valeur de la firme GIS363, été 2000

12. Mais attention, les chaînes de valeur ne sont pas permanentes • La société d'aujourd'hui est de plus en plus connectée selon un standard unique (de type Internet) qui transporte de l'information de plus en plus riche, avec une portée de plus en plus grande, à un coût de plus en plus faible. • De nouveaux concurrents peuvent surgir de partout (Encyclopédie Britanique) • Le commerce électronique peut menacer des industries bien établies (librairie virtuelle, amazon.com) • Qu'arrive-t-il de la relation client-fournisseur si les appels d'offre sont placés sur Internet ? General Electric • Quel est l'avenir des journaux traditionnel, des agences bancaires? GIS363, été 2000

13. Et, dans ce contexte, il faut envisager repenser sa stratégie • Comment et où dans la chaîne de valeur actuelle l'information est-elle une composante de valeur? • Quels sont les trade-offs qui sont fait aujourd'hui entre richesse et portée informationnelles ? • Dans quelles situations ces trade-offs seraient-ils éliminés ? • Quelles activités critiques - en particulier informationnelles - pourraient être imparties pour former une compagnie à part ? SIBN • Pourrait-on gérer plus efficacement nos activités physiques si les fonctions informationnelles étaient imparties ? • Quels sont nos actifs stratégiques qui pourraient devenir des passifs stratégiques ? GIS363, été 2000

14. Les systèmes d'entreprise : la solution ? • Les systèmes d'entreprise permettent l'intégration des données utilisées dans toute l'organisation. Ces systèmes touchent notamment les systèmes financiers, de ressources humaines, d'opération et de logistique, de ventes et de marketing. • Mais, leur conception est basée sur l'établissement de meilleures pratiques génériques, • qui peuvent ne pas correspondre aux spécificité stratégiques de l'entreprise.Le système impose sa propre logique à la structure, la culture et la stratégie. GIS363, été 2000

15. Alignement S.I. - stratégie d'entreprise • Les S.I. doivent supporter les orientations stratégiques de l'entreprise • c'est quand ils le font, qu'ils affectent le plus la performance de l'entreprise. • En conséquence, • Les S.I. doivent être guidés par les affaires, pas par la technologie • Le / la responsable S.I. doit : • Continuellement se concentrer sur les impératifs organisationnels • Développer des relations d'affaires avec les gestionnaires clés • Partager une vision pour les S.I. • Concentrer les efforts S.I.sur le support à la stratégie (règle 80/20) • Contribuer à la stratégie et aux opérations • Etre positionné(e) comme agent de changement et participer à la HD GIS363, été 2000

16. Les S.I. : un actif stratégique ? • Oui si, • L'entreprise croit que les SI font une contribution importante • La planification SI fait partie de la planification corporative • Les efforts S.I. sont concentrés sur quelques projets clés • La haute direction voit les S.I. comme ayant un rôle dans la transformation de l'entreprise • le ou la responsable est considéré comme un participant à la réflexion et aux opérations de l'entreprise pas comme un spécialiste GIS363, été 2000

17. Alignement S.I. : des défis différents Elevé Stratégique Usine Impact stratégique des systèmes en place Support Retournement Faible Faible Elevé Impact stratégique du portefeuille de développement d'applications GIS363, été 2000

18. Alignement S.I. : des défis différents • Stratégique : le besoin d'alignement est très élevé. Beaucoup de planification, relation SI-affaires très serrées. Banques, compagnies d'assurances, etc. • Retournement : Le besoin d'alignement devient important, le leadership SI est augmenté, sa situation (niveau) organisationnelle est améliorée, la planification devient plus importante. Firmes en forte croissance • Usine : la fixation.d'objectifs stratégiques pour les SI et l'alignement avec la stratégie corporative à long terme ne sont pas aussi critiques (Loto) • Support : la fixation.d'objectifs stratégiques pour les SI et l'alignement avec la stratégie corporative à long terme ne sont pas aussi critiques. Attention de ne pas manquer de nouvelles occasions. Candidat pour l'impartition GIS363, été 2000

19. S.I., avantage concurrentiel et nécessité stratégique • Avantage concurrentiel = avantage que la firme a par rapport à ses concurrentsen terme de coût, de différenciation (prix, qualité, service, variété, image, etc.) et d'étendue • Les S.I. peuvent servir à préserver ou à bâtir un avantage concurrentiel • Plus l'avantage est durable, plus il est profitable. • Les S.I. peuvent aussi servir à rattraper un désavantage concurrentiel (nécessité concurrentielle) GIS363, été 2000

20. S.I. : avantage concurrentiel ou nécessité stratégique • Produire (distribuer) au coût le plus bas : • réduire les coûts ou améliorer la productivité sans coûts additionnels : Ottawa Citizen en 1997 • Se différencier • Produire des produits de meilleure qualité (fiabilité, conformité, durabilité) : • Mettre en marché des produits plus innovateurs • Offrir un meilleur service : Harry Rosen • Améliorer l'image : BCE • Spécialiser son marché : BPO GIS363, été 2000

21. S.I. et structure industrielle • Quatre industries : • Compagnies aériennes aux USA: technologies de réservation. American Airlines (Sabre) et United (Apollo)) ont pu de façon durable se distinguer en terme d'efficience et de pouvoir de marché (taille et part de marché) de firmes comme PanAm, Eastern, Delta, qui participaient auparavant au même groupe stratégique. • Distributeurs de médicaments : technologie de prise de commande en direct qui vise l'efficience. Initiateur McKesson. L'avantage n'a pas duré. L'industrie s'est restructurée et consolidée après 5 ans, les plus grandes entreprises qui se concurrençaient sur des bases différentes se sont retrouvés après coup dans le même groupe stratégique homogène GIS363, été 2000

22. S.I. et structure industrielle • L'industrie des produits chimiques industriels : système intégré de production et de logistique. Initiateur : American Air Products. Cette entreprise s'est distinguée de ses concurrents directs et a maintenu un avantage concurrentiel en terme de pouvoir de marché et d'efficience • Banques : guichet automatique. Les premières banques qui ont adopté ces systèmes ont pu augmenté leur part de marché et maintenir leur avance sur une longue période. GIS363, été 2000

23. Niveau de la firme (les S.I. affectent l'ampleur de l'effet des forces concurrentielles) Clients Fournisseurs Produits substituts Nouveaux concurrents Concurrence Niveau stratégique (les S.I. supporte la stratégie de l'entreprise) leadership par les coûts Différenciation Étendue Niveau de l'industrie(les SI peuvent changer la nature d'une industrie) les produits et services les économies d'échelle les marchés En résumé, trois niveaux d'effet des S.I. GIS363, été 2000