Lean Six Sigma Une présentation introductive

1. Lean Six Sigma Une présentation introductive (c) The School of Continuous Improvement

2. Le désistement Les présentations sont une partie de Lean Six Sigma Ceinture Verte Body of Knowledge et devraient être utilisés que pour la formation à fournir par l'École de l'amélioration continue (The School of ContinuousImprovement) et de ses formateurs. Aucune tentative ne devrait être faite de publier ou de reproduire le contenu de ces présentations. (c) The School of Continuous Improvement

3. Body of Knowledge (c) The School of Continuous Improvement

4. Ordre du jour • Vued’ensemble • Définir • Mesure • Analyser • Améliorer • Contrôle (c) The School of Continuous Improvement

5. 1. Vued’ensemble (c) The School of Continuous Improvement

6. Ordre du jour • Qu'est-ce que le Lean Six Sigma? • Infrastructure pour Lean Six Sigma • Défis • Résultats (c) The School of Continuous Improvement

7. 1.1 Qu'est-ce que le Lean Six Sigma? (c) The School of Continuous Improvement

8. Qu'est-ce que le Lean Six Sigma? • Lean Six Sigma est une fusion de deux philosophies puissants - Lean et Six Sigma. •   Objectifs Lean implacable élimination des déchets tandis que Six Sigma vise à la réduction de la variation. •   Lean élimine les déchets du processus, tandis que Six Sigma réduit les variations du processus. Finalement, les deux approches fonctionnent sur ​​l'amélioration du processus. • Lean processus améliore l'aide de l'approche processus tout processus Six Sigma améliore en utilisant l'approche de données. (c) The School of Continuous Improvement

9. Pourquoi Lean Six Sigma • L'application des principes du Lean est si simple qui s'intègre très bien à diverses étapes au cours d'une mise en œuvre Six Sigma. • Variations dans un processus pourraient aussi être due à des activités pas si nécessaires. Ces activités sont connues comme non-valeur ajoutée des activités. • L'intégration des principes du Lean dans une mise en œuvre Six Sigma offrira des gains rapides pour une mise en œuvre. (c) The School of Continuous Improvement

10. What is Six Sigma? Six Sigma est une mesure statistique de définir la cible signifie être 6 fois l'écart type soit loin de limites de spécification. Cela se traduit à 3,4 défauts par million d'opportunités. En termes simples, tous les 1 millions de produits, 3.4 de mauvais produits. (c) The School of Continuous Improvement

11. Six Sigma approches Six Sigma niveaux de performance peuvent être obtenues par l'utilisation de soit les approches suivantes: DMAIC --- Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler DMADV --- Définir, Mesurer, Analyser, concevoir, valider DMAIC est utilisée pour améliorer les processus existants. DMADV est utilisée pour concevoir de nouveaux procédés. Le choix de l'approche est souvent faite par un Master Black Belt, dont les rôles que nous verrons dans le chapitre, "Infrastructure pour Lean Six Sigma". (c) The School of Continuous Improvement

12. Lean Six Sigma projets DMAIC / DMADV sont mis en œuvre dans le cadre d'événements clés en main appelés projets. (Toute amélioration peut se produire que sous la forme de projets --- Dr Joseph M. Juran.) Caractéristiques des projets Lean Six Sigma: Les projets sont identifiés par des champions / Les dirigeants. Projets justifient gains financiers. Les projets sont dirigés par des ceintures noires avec ceintures vertes participent en tant que membres de l'équipe. Les projets sont achevés que le 1er déploiements de cycle et des gains soutenus pour le long terme. (c) The School of Continuous Improvement

13. 1.2 Infrastructure pour Lean Six Sigma (c) The School of Continuous Improvement

14. Le modèlePLT Lean Six Sigma implémentations ne réussiront quand tous les piliers du modèle PLT sont remplies. Le PLT modèle est: P: Processus L: Les gens T: Technologie Les organisations qui souhaitent mettre en œuvre Lean Six Sigma dans leurs modèles d'affaires devraient porter une attention particulière à tous les facteurs dans le modèle PLT. (c) The School of Continuous Improvement

15. Le modèlePLT: Processus • L'organisation doit avoir des processus clairement définis. • Les processus doivent disposer de paramètres clairement définis. • Les mesures doivent rouler à la stratégie de la direction. • Les données doivent être systématiquement pris en compte. • Le processus peut présenter des variantes (applicables pour les secteurs de services), mais ces variantes doit être documenté. • Le processus doit être répété. • Si les critères mentionnés ci-dessus ne sont pas remplies, la personne mise en œuvre de Lean Six Sigma doit s'assurer que les critères sont fixés et puis commencer le déploiement LSS. (c) The School of Continuous Improvement

16. Le modèlePLT: Les gens Les rôles de la pyramide sont un classique et une organisation de déploiement Six Sigma mûri. Elevage Six Sigma organisation de déploiement utilisation Six Sigma approches dans le cadre d'un cadre. Organisations à partir avec les déploiements Six Sigma peuvent déployer un projet avec un MBB et les ceintures vertes. Sur un laps de temps longue, les organisations devraient passer de déploiements basés sur des projets de déploiements basés cadres. (c) The School of Continuous Improvement

17. Le modèle PLT: Les gens Champion Le Champion identifie généralement étendues et des projets d'impact stratégique. Dans une petite entreprise, le propriétaire de l'entreprise joue le rôle d'un champion. Master Black Belt Le Master Black Belt est le plus haut niveau d'expertise technique dans le Lean Six Sigma Body of Knowledge. Le MBB offre une assistance technique à des projets Black Belt et gère également les communications de la haute direction de la Classe C. Black Belt Une ceinture noire est classiquement considéré comme le chef de projet pour la plupart des projets à l'échelle de l'entreprise. Green Belt Dans les cadres Six Sigma à échéance, une ceinture verte est censé participer à des projets Black Belt. Dans les petites entreprises ou les entreprises qui viennent d'être introduites à Six Sigma, une ceinture verte mène des projets. (c) The School of Continuous Improvement

18. Le modèle PLT: Technologie • Voici les exigences en matière de technologie pour satisfaire les piliers du modèle de PLT: • Un système de déclaration automatisé qui capture les données. Ce n'est pas obligatoire, mais ayant un système d'information automatisé corrige de nombreux défis en matière de collecte de données. • Les entreprises manufacturières ont besoin d'avoir la technologie capacité de capture, les temps d'arrêt des machines et d'autres indicateurs avancés. • Les entreprises n'ayant pas suffisamment de fonds pour les technologies besoin d'avoir un manuel de procédure de collecte de données. Les procédures et les systèmes de collecte de données doivent être validées par l'équipe du projet avant le début du projet. (c) The School of Continuous Improvement

19. 1.3 Défis (c) The School of Continuous Improvement

20. Les idées fausses sur Lean Six Sigma Voici un aperçu de près à certaines idées fausses au sujet de la méthode Lean Six Sigma: • Il est juste pour la fabrication. • Bonne mise en œuvre a besoin d'un génie statistique. • Lean Six Sigma a besoin d'investissements lourds sur les ressources et les systèmes. • Il peut être utilisé que pour gérer les grands projets. • Il peut être fait à temps partiel. • Il n'a besoin que d'une compréhension claire des progiciels statistiques. • Il peut être utilisé pour résoudre les problèmes au jour le jour dans les processus. Tombant à ces idées fausses entraînent souvent des déploiements Six Sigma défaut. (c) The School of Continuous Improvement

21. Défis Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: Le soutien des intervenants Initiatives Lean Six Sigma sont des initiatives de haut en bas. Il doit être conduit par les plus hauts dirigeants. Les employés d'une entreprise peuvent parler de Lean Six Sigma déploiements que lorsque la direction supérieure prend en charge. Pourtant, dans beaucoup de cas, ce soutien a diminué sur une période de temps. Motifs du soutien des parties prenantes en déclin sont comme ci-dessous: • L'absence d'identification de projets stratégiques • Le manque de programmes de formation continue • Manque d'achèvement de projets stratégiques • Manque de participation lors de l'exécution du projet (c) The School of Continuous Improvement

22. Défis Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: 2. systèmes de mesure Lean Six Sigma déploiements sont nourris des doses régulières de données. Un système de mesure incapable conduit à de mauvaises données. Bad données conduit souvent à de mauvaises décisions. Chaque projet doit inclure une activité Systèmes de mesure d'analyse complète pour assurer la crédibilité du système de mesure. 3. analyse Paralysie Analyse d'un morceau de données est bonne. Mais passer des heures et des heures et en utilisant divers outils pour extraire un morceau de l'information va conduire au syndrome paralysie de l'analyse. (c) The School of Continuous Improvement

23. Défis Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: 4. communication Convenu que LSS est un déploiement stratégique de haut en bas, mais ce seront les ressources de processus qui décideraient du sort du déploiement. Résistance de niveau 1 et de niveau 2 employés se pose que lorsque l'objet d'un déploiement de LSS n'est pas bien communiquée. Haut Niveau leadership doit communiquer jusque dans les niveaux 1 et 2 sur la nécessité de faire Lean déploiements Six Sigma. Cela va prendre soin de tous les défis possibles comme: • Pas assez de projets stratégiques d'impact • Échéances retardées pour l'exécution du projet • Soutien décroissant de niveaux 1 et 2 (c) The School of Continuous Improvement

24. 1.4 Résultats (c) The School of Continuous Improvement

25. Results from LSS Après la compilation et l'étude des graphiques de divers secteurs et Lean Six Sigma implémentations, il est déduit que: LSS peut être utilisé pour s'attaquer à une foule de questions: Réduction des temps d'arrêt, augmentant l'efficacité, accroître la satisfaction de la clientèle, etc LSS peut être appliqué à la plupart des unités d'affaires au sein d'une organisation. LSS est une discipline neutre de l'industrie. LSS peut ne pas fonctionner avec succès pour les entreprises <500 personnes. LSS n'est pas un ajustement d'ensemble méthodologie. Problèmes au jour le jour devraient être fixés par les contrôles de gestion. Approches d'amélioration de la LSS ne doivent pas être appliquées dans les zones qui se développent sur ​​la créativité. (c) The School of Continuous Improvement

26. Merci beaucoup (c) The School of Continuous Improvement