Tema 2: Forel sning 6

1. Tema 2: Forel�sning 6 Vertikal integration og nye tendenser i den �konomiske organisering

2. Dagsorden forel�sning 6 Hvorfor eksisterer der virksomheder? Virksomhedens vertikale gr�nser. Gr�nser for v�kst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, �stick to your knitting� og virksomhedens koh�rens (Horisontale gr�nser) Gr�nser for virksomhedens v�kst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netv�rk (vertikale gr�nser)

3. Virksomhedens vertikale gr�nser eller hvorfor eksisterer der virksomheder I? Produktions-vertikalet: fra r�varer over produktion til salg samt support funktioner Hvordan b�r produktions-vertikaler organiseres? Som �n stor virksomhed eller som en lang r�kke uafh�ngige virksomheder? Hvilken l�sning har f.eks virksomheder som Grundfos vs. Danfoss, Benetton, AOL/Time-Warner vs. Yahoo,

4. Produktionsk�de/value chain

5. Grundfos og vertikal integration Grundfos har lige siden sin grundl�ggelse v�ret pr�get af Poul Due Jensens �nske om, at Grundfos skulle kunne �st� alene� og klare alle problemer med egne midler Grundfos er et eksempel p� en ekstremt vertikalt integreret struktur, der n�sten uden undtagelse er opbygget gennem selvfinansieret organisk v�kst S�vel de fleste komponenter i pumper som selve produktions-udstyret produceres in-house Siden 1970 har man ogs� produceret de elektriske motorer i pumperne in-house Siden midten af 1980�erne har man opbygget kapabiliteter p� det elektroniske omr�de, herunder chip-produktion og software-omr�det snarere end at k�be det via markedet hos en underleverand�r

6. Danfoss og vertikal integration I Traditionelt har Danfoss som en komponent-producent ikke v�ret en s�rlig integreret virksomhed. Efter at man i 1990�erne etablerede den bl�, den r�de og den gr�nne produktlinie og derefter s�gt at kigge p� synergierne mellem disse, har man i h�jere grad bev�get sig mod at blive en systemproducent

7. Danfoss og vertikal integration II �District heating�-divisionen har i l�bet af 5 dage opk�bt adskillige virksomheder i sit produktionsvertikale, hvor man nu kan tilbyde sine kunder produkter til alle de vigtige aktiviteter inden for distriktsopvarmning.

8. Opgave vedr. vertikal integration Hvilken relation er der typisk i produktions-vertikalet mellem et forlag og en bogtrykker? Markeds-relation, langsigtet kontrakts-relation eller hierarki? Hvorfor?

9. Virksomhedens vertikale gr�nser eller hvorfor eksisterer der virksomheder ? Principielt findes der 3 m�der, hvorp� en transaktion mellem 2 enheder i et produktions-vertikale kan organiseres ? De to enheder kan v�re uafh�ngige af hinanden (ingen integration) En enhed h�jere oppe I produktions-vertikalet ejer aktiverne i en enhed l�ngere nede I produktions-vertikalet (fremadrettet integration) Enheder l�ngere nede I vertikalet ejer aktiverne I enheder l�ngere oppe I vertikalet (bagl�ns integration)

10. Virksomhedens vertikale gr�nser eller hvorfor eksisterer der virksomheder ? Beslutningen om at udf�re en aktivitet selv eller at k�be den via markedet fra en anden part kaldes �make-or-buy�-beslutningen. Make-or-buy�-beslutningen er derfor sn�vert knyttet til diskussionen om outsourcing �Make-or-buy�- beslutningen er blot yderpunkterne p� et kontinuum mellem hierarki og markedet. Leverand�r-kontrakter, joint venture relationer, mm er hybridformer mellem markedet og hierarkiet En �konomisk teori om �make-or-buy�-beslutningen vil typisk bygge p�, hvilke fordele og omkostninger, der eksisterer ved henholdsvis at bruge virksomheden vs. markedet (eller en af hybridformerne)

11. Hybridformer: Alternativer til vertikal integration Strategiske alliancer Joint ventures Franchising Kooperativer/andelsselskaber: slagterier Langsigtede kontrakter

12. R. Coase�s l�snings-skitse p� �make-or-buy�-beslutningen Coase fik nobelprisen i �konomi i 1991 bl.a for en artikel (The Nature of the Firm) han skrev i 1937, med flg l�snings-skitse p� problemet: Beslutningen afh�nger af de omkostninger og fordele, der er forbundet med at bruge markedets �usynlige h�nd� I forhold til hierarkiets �synlige h�nd� (senere kaldt transaktions-omkostninger) Selvst�ndige specialist-virksomheder vil ofte v�re mere effektive end hvis producentvirksomhederne selv producerede sine halvfrabikata. Mellemliggende l�sninger vil ogs� v�re mulige (f.eks: ved at knytte halvfabrikata producenterne til sig gennem langsigtede kontrakter)

13. Ronald Coase�s sp�rgsm�l: Coase (1937) stillede flg sp�rgsm�l til �konomer, der jo altid har troet p� pris-mekanismens velsignelser: �[why do we] find islands of conscious power in this ocean of unconscious cooperation like lumps of butter coagulating in a pail of buttermilk?�

14. Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase�s forklarings-skitse I Transaktions omkostninger bruges til at forklare, hvorfor �konomiske aktiviteter nogen gange organiseres som �markeds-transaktioner� og andre gange som interne �virksomheds-transaktioner� eller som hybrider mellem disse to rene former. For at finde ud af, hvilken organiserings-form (Marked-Hierarki-Hybrid), som er den mest efficiente, introducerer Williamson 3 dimensioner for at kunne karakterisere forskellige transaktioner a) grad af hyppighed b) grad af usikkerhed c) grad af aktiv-specificitet (NB!)

15. Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase�s forklarings-skitse II Marked eller hierarki? Hvis en transaktion er a) meget hyppig b) der er meget begr�nset usikkerhed og c) der er meget begr�nset aktiv-specificitet, s� er transaktionsomkostningerne sm� og man vil med fordel kunne bruge markedet som bindeled mellem to led I produktions-vertikalet (ingen integration) Hvis en transaktion er a) mindre hyppig b) der er stor usikkerhed (f.eks vedr. halvfabrikata-karakteristika) og c) der er h�j grad af aktiv-specificitet, s� vil transaktionsomkostningerne v�re meget store og man vil med fordel kunne udvide gr�nserne for virksomheden eller hierarkiet (forl�ns/bagl�ns integration)

16. Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase�s forklarings-skitse III Transaktionsomkostningerne ved at bruge markedet indeholder 1) kontakt-omkostninger 2) kontrakt-omkostninger og 3) kontrol-omkostninger (de 3 K�er) Transaktionsomkostninger opst�r som f�lge af at kontrakter er inkomplette og at kontrakts-partnerne kan v�re b�de opportunistiske og begr�nset rationelle. Eksempel: Ved h�j grad af aktiv-specificitet vil der kunne opst� hold-up problem, som pga. Opportunistiske og begr�nset rationelle agenter f�rer til, at man foretager vertikal integration.

17. Dagsorden forel�sning 6 Hvorfor eksisterer der virksomheder? Virksomhedens vertikale gr�nser. Gr�nser for v�kst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, �stick to your knitting� og virksomhedens koh�rens (horisontale gr�nser) Gr�nser for virksomhedens v�kst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netv�rk (vertikale gr�nser)

18. Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) I Baggrund: M-formen introduceredes som en respons p� problemer, der skabtes som en konsekvens af st�rrelsen og diversifikationen indenfor funktionelt organiserede virksomheder og holding-selskaber De to f�rste virksomheder som konfronteredes med disse problemer omkring 1. verdenskrig var DuPont, som var en meget diversificeret virksomhed og General Motors, der var et holding-selskab, skabt via en masse opk�b. Begge virksomheder brugte mange �r p� at eksperimentere med alternative justeringer af de eksisterende organisationer med henblik p� at l�se deres problemer.

19. Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) II De to vigtigste problemer med den funktionelle struktur var: Informations-overload hos top-ledelsen: jo st�rre og jo mere diversificeret en virksomhed med hierarkisk struktur bliver, desto vanskeligere bliver det for topledelsen at overskue virksomheden ? n�dvendigt at opledelsen kan fokusere p� de langsigtede strategiske problemer og ikke opsluges af operationelle beslutninger Incitaments-problemer hos mellemlederne: I en kompleks og uoverskuelig struktur bliver det sv�rt at afg�re, hvilke produkter som er profitable og hvilke, som ikke er det. Som konsekvens heraf har laget af mellem-ledere ikke nogen klare og entydige incitamenter til at sikre profitabilitet i virksomheden

20. Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) III M-formen l�ste disse problemer p� flg m�de: Ved at oprette et hovedkontor, der udelukkende havde ansvaret for virksomhedens �langsigtede� strategi og fungerede som et �internt kapital-marked� Ved at oprette en r�kke divisioner/business unit med relativt n�rtst�ende produkter, som den enkelte mellemleder havde et selvst�ndigt profit-ansvar for.

21. M-formen og Opk�b af virksomheder: Selvforst�rkende processer M-formen har formodentlig medvirket til �get M & A- aktivitet: De funktionelt organiserede virksomheder var normalt �tvunget� til at integrere alle nye virksomhedsopk�b i den eksisterende struktur, hvilket har sat sn�vre gr�nser for M & A-aktiviteten M-formen har forst�rket tendensen til �diversifikation�, fordi nye virksomhedsopk�b ikke n�dvendigvis har skullet integreres i den eksisterende struktur, men blot �h�gtes p� som en ny division. Implikationen heraf er, at ikke blot er �diversifikation� en foruds�tning for �divisionaliseringen�, men �divisionaliseringen� tenderer ogs� til at v�re selvforst�rkende overfor �diversifikationen� ? Nedbryde balancen mellem statisk efficiens (udnyttelsen af eksisterende ressourcer) og dynamisk efficiens (opbygning af nye ressourcer)

22. Efficiens eller mode? M-formens spredning var i h�j grad betinget af, at det var en efficient organisations-struktur, n�r virksomheden havde gennemf�rt en vidtg�ende diversifikations-strategi (jf. Danfoss-casen) Spredningen af M-formen synes imidlertid i l�bet af 60�erne at v�re blevet en mode, hvor spredningen ikke i s� h�j grad var betinget af efficiens, men snarere var et modef�nomen, der spredtes af konsulentfirmaerne.

23. Forskellige opfattelser af diversifikations-strategien: 1960-2000 1950-1960�erne: Generel opbakning bag diversifikations-strategien og tro p� general management som rationale for konglomerat-virksomheder. Ogs� drevet frem af anti-trust myndighederne via deres restriktive politik mod en relateret diversifikations-strategi 1970�erne: Konglomeratvirksomheder klarede sig d�rligt. Nye behov for hj�lp til ressource-allokeringen (portefolio-planl�gning) Ex. ICC, ITT, Gulf & Western, Hanson Trust, etc. Lige da M-formen var p� sit h�jste satte nye tendenser ind som har modvirket dennes videre udbredelse bl.a som f�lge af en stigende innovations-takt i de fleste vestlige lande. Disse tendenser har f�rt til en v�sentlig reduktion af antal ansatte i de store virksomheder, reduceret scope (fokusering) og har igangsat en v�sentlig outsourcing/disintegration. 1980�erne: Dekonglomerat bev�gelsen:Fjendtlige opk�b af konglomerat-virksomheder og opsplitning/frasalg af de enkelte divisioner (aktion�rene skal have mulighed for �pure play�) 1990�erne: Nye strategi-opfattelser som �kerne-kompetencer�, �stick-to-your-knitting�, �dominant logic� vinder frem. Kun accept af �relateret diversifikation� (resource-baseret teori)

24. Dagsorden forel�sning 6 M-formens spredning og problemet med konglomerat-virksomhederne Gr�nser for v�kst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, �stick to your knitting� og virksomhedens koh�rens Gr�nser for virksomhedens v�kst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netv�rk

25. Tegn p� �ndringer i den industrielle organisering 1980�ernes og 90�ernes downsizing, fokuserings-strategi og outsourcing ? Nedbrydning af Chandlers U- og M-formede virksomheder: �hierarkiet� erstattes af � markedet� som den centrale koordinerings-mekanisme (netv�rks-virksomheder) �Deverticalization� (afvertikalisering), hvor udviklingsm�ssige opgaver separeres fra driftsm�ssige opgaver (eksempler er telekommunikations-industrien og farmaceutiske industri) Globalisering og lavere koordineringsomkostninger via nye former for kommunikation ? �get arbejdsdeling via specialist-virksomheder (�get differentiering) ? behov for �get koordinering via standardisering ? muligheder for yderligere specialisering (f�rer til v�sentlige stordriftsfordele) Branche-Konvergens: Telekommunikation, IT og underholdnings (content-) branchen

26. Devertikalisering: Computer-industrien I 1970�erne var computer-industrien domineret af store vertikalt integrerede virksomheder som IBM og Digital Equipment (prim�rt i Boston-omr�det/Route 128) I l�bet af f� �r blev de imidlertid �udkonkurreret� af en helt ny type virksomheder, der ikke var vertikalt integrerede, men en slags netv�rks-virksomheder s�som: Apple, SUN, Intel, mm. (prim�rt i Silicon Valley), der gjorde udstrakt brug af underleverand�rer (unbundling-hypotesen). Overgangen mellem de to �produktions-systemer� fra Route 128 til Silicon Valley typen muliggjordes af modulariseringen af computeren og etablering af standarder for de enkelte delkomponenter

27. Devertikalisering og den farmaceutiske industri Traditionelt har farmaceutiske virksomheder som Eli Lilly, Pfizer, Novo, mm v�ret fuldt vertikalt integrerede virksomheder Inden for de sidste 20 �r er der imidlertid sket en st�rk opbrydning af disse virksomheder, s� de i dag best�r af 3 kerne-forretninger 1) en produkt-innovations virksomhed, der skaber nye produkter 2) en infrastruktur virksomhed, der er specialiseret mod at opbygge stordrifts-produktion, logistik og kommunikation og 3) Kunderelateret virksomhed, der finder kunder og opbygger varige relationer med dem (tesen om deverticalisering/unbundling af virksomheden) I den famaceutiske industri har man is�r �solgt� forskningsdelen fra til h�jt specialiserede bioteknologi-virksomheder eller via kontrakt forsknings- organisationer (f.eks Gen-Mab) Desuden har nogle virksomheden afkoblet testfasen i produktionsk�den til sevst�ndige virksomheder Mange af de traditionelle farmaceutiske virksomheder har alternativt oprettet venture fonde med henblik p� at investere i relevante biotek-virksomheder (f.eks Novo Nordisk)

28. 28 Netv�rksorganiseringen Muliggjort af modularisering af komplekse produkter og etablering af standarder for enkeltkomponenter (f.eks computeren/serveren) Specialist-virksomheder fokuserer p� de dele, som de er bedst til og overlader andre dele til andre specialister. System-virksomheder som f.eks SUN st�r for det f�rdige produkt og koordinationen mellem specialist-virksomhederne Stigende fokus p� skabelse af nye intellektuelle ejerrettigheder og outsourcing af produktion til kontrakt-producenter, men ogs� andre ikke kerne-kompetencer s�som HR, Marketing, Regnskab, etc. Netv�rks-organiseringen er dog helt afh�ngig af at systemvirksomhederne kan opbygge et netv�rk af strategiske alliancer med andre specialist-virksomheder og at deres �del-produkter� passer ind I sysem-produktet

29. Kontraktproducenter: baggrund Baggrund i problemer med at mixe driftsm�ssige og udviklingsm�ssige opgaver i samme organisation (exploitation og exploration) Driftsm�ssige problemer i maskinbureaukratier og udviklingsm�ssige opgaver i ad hoc-kratier I Silicon Valley er problemet ofte blevet l�st ved at adskille de to opgaver i to uafh�ngige organisationer (deverticalization) Virksomhederne i Silicon Valley er derfor ofte fokuseret p� de udviklingsm�ssige opgaver Overlader/outsourcer al produktion til specialiserede kontrakt-producenter

30. Eksempler p� Kontraktroducenter Flextronic (San Jose) Solectronics (Milpitas) Sanmina SCI (San Jose) Celestica (Toronto) Jabil Circuit (Florida) Disse kontraktproducenter opstod alle i tilknytning til den elektroiske industri og de fleste havde deres oprindelse i Silicon Valley, men er i dag typisk globale virksomheder

31. Hvad er fordelene ved kontraktproducent-systemet? Sikrer adskillelse af driftsm�ssige og udviklingsm�ssig opgaver Fjerner adgangs-barrierer til mange industrier (sm� innovative virksomheder kan meget hurtigt opskalere sin produktion pga eksistensen af kontraktproducenter. De beh�ver ikke at have megen kapital til at opbygge egen produktion) Ved udelukkende at fokusere p� produktion bliver disse virksomheder via l�ringskurve-fordele, mm langt mere efficiente end traditionelle vertikalt integrerede virksomheder. Reducerer tilpasningsomkostningerne: N�r forbrugerpr�ferencerne skifter fra et produkt til et andet, indeb�rer det ikke, at man � som i det gamle system med vertikalt integrerede virksomheder - skal nedsk�re produktionen i en virksomhed og opbygge den i en anden virksomhed

32. Dagens �konom-vits An economist returns to visit his old school. He's interested in the current exam questions and asks his old professor to show some. To his surprise they are exactly the same ones to which he had answered 10 years ago! When he asks about this the professor answers: "the questions are always the same - only the answers change!"�