一、管理的定义

一、管理的定义 第一章管理与管理者二、管理的性质和职能三、管理者四、管理的原理与方法

一、管理的定义 （一）什么是管理首先请同学们按自己的理解进行定义

学者的定义： • 1、早期的管理学者玛丽.帕克.福莱特(Mary Parker Follett) ：通过其他人来完成工作的艺术。 • 2、科学管理之父泰罗（F · W · Taylor）：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 • 3、法约尔（H·Fayol）：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。 • 4、决策学派的代表人物西蒙（H·A·Simon）：管理就是决策。

5、以伯法为代表的数理学派：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。 6、现代管理学家孔茨：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。 7、现代管理学家罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成的更有效的过程。 8、南京大学周三多教授：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

我们的定义： 所谓管理，就是人们为了实现组织目标，通过计划、组织、领导和控制等活动，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以适应环境变化的动态过程。

四层含义：（1）管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。即管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出；正确地做正确的事。（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机遇或机会，也构成了挑战或威胁。四层含义：（1）管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。即管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出；正确地做正确的事。（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机遇或机会，也构成了挑战或威胁。

（二）管理的特征 1、管理的主体—人，特别是其中的管理者。 2、管理的客体（对象）—组织可利用的资源。 3、管理的任务（目的）—有效地实现组织的预定目标。 4、管理的本质—协调。使个人的努力与组织的预期目标相一致；人、财、物等要素有效结合。 5、管理是一个过程—管理是一个包括计划、组织、领导、控制等活动的过程。

（三）组织及其要素 • 管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高资源利用效率，增进人类福利的科学。现代管理学的研究对象或载体主要是人类有组织的集体活动。 • 有组织的集体活动可以实现单个人工作所无法取得的成果，因此，人类大多数活动都以某种方式有组织地集体进行着。 • 所谓组织，是指一群人（两个以上的人）为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。

思考：现实社会中有哪些组织类型？

组织的构成要素 1、组织成员任何组织都是由人组成的。 2、组织目标每一个组织都有一个明确的目的，这个目的是以一个或一组目标来表示的。 3、组织活动为了实现组织目标目标，组织必须利用一定种类和数量的资源从事某种活动。 4、组织结构每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 5、组织环境组织总是存在于一定的社会环境中的，组织活动受到外部环境的影响，同时，组织活动影响和改变着外部环境。

二、管理的性质和职能 （一）管理的科学性和艺术性（二）管理的二重性（三）管理的职能

（一）管理是科学性和艺术性的统一 • 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。科学是反映客观世界（自然界、社会和思维）的本质联系及其运动规律的知识体系。 • 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。所谓艺术是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。

管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学。管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论、原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。

（二）管理的二重性 管理的二重性是马克思在研究资本主义的管理活动后提出来的，马克思指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，----都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性” 。“资本主义的管理就其内容来说是二重的，------因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程”。

自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。 社会化大生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。 • 社会属性：与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

管理的自然属性体现在两个方面： 1、管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。 2、管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。

管理二重性是相互联系、相互制约的： 1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。 2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

马克思二重性理论的意义 1、二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。 2、由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自成一家。 3、二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。

（三）管理的基本职能 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。

管理职能间的关系 • 计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据； • 组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。 • 只有统一协调这四方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。

三、管理者 • 1、管理者的概念 • 关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属； • 关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。 • 管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理者是指挥别人活动的人。（管理者与领导者的区别）思考：组织中哪些人是管理者？

管理者的作用 管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织的素质。管理象征论该种观点认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。在现实中，管理者的作用既不是软弱无能的，也不是万能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，它源于组织的文化；此外，外部约束力量也对组织产生重要的影响，这些外部约束来源于组织环境。

2、管理者的类型 • （1）按管理层次划分高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层 • （2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者；职能管理者。 • （3）按职权关系的性质划分直线管理人员；参谋人员。

规划未来的发展方向，主要负责决策 高层管理者执行企业的决策与政策，组织与协调中层管理者主要负责作业管理，组织实施与监督基层管理者

按管理工作的性质与领域划分 • 综合管理者指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。例如，厂长、车间主任等。 • 职能管理者是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如，一个工厂的总工程师、检验科长等。

按职权关系的性质划分 • 直线管理人员是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线人员主要指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中的总经理——部门经理——班组长。 • 参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。

3、管理者的基本技能(Skills) • 美国管理学家罗伯特·卡茨（Robert L. katz) • 1974：“Skills of an Effective Administrator” • （1）概念技能(Conceptual skill) • （2）人际关系技能(Human skill) • （3）技术技能(Technical skill) 高层中层基层概念技能人际关系技能技术技能不同层次管理人员应具备的管理技能

基本技能 含义内容技术技能管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能管理者处理人际关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力等概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力管理者的技能

4、管理人员的工作 明茨伯格的管理者角色(Management roles)理论：（1）人际关系角色(Interpersonal roles) （2）信息角色(Information roles)（3）决策角色(Decision criteria)

管理者角色 • 角色特征活动 • 人际关系方面 • 1.挂名首脑迎接来访者，签署法律文件。 • 2.领导者对下属进行激励引导，把组织成员个人需要同组织目标结合起来。 • 3.联络者从事其他有外部人员参加的活动（维护外部接触和网络，与外部沟通）。 • 信息方面 • 4.监听者寻求和获取各种特定信息，了解组织与环境。 • 5.传播者把外部信息传播给组织成员，把内部信息在成员间传递。 • 6.发言者把本组织的信息向组织周围的环境传播。

决策制定方面 • 7.企业家制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目。 • 8.纠纷调解人（混乱驾驭者）处理非常规事件。 • 9.资源分配者调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。 • 10.谈判者参与同其他组织或个人的重大的、非程序化的谈判。

四、管理的原理 管理原理是指管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，它是管理学在不同业务领域都需应用的概念、理论、准则和方法，反映了管理的基本规律。

（一）效益原理 效益是指组织目标的实现与所付出的代价之间的比例关系。追求效益就是努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。“做正确的事，用正确的方法做事”。坚持效益原理要处理好效率和效果的关系。 • 效率：指输入与输出的关系，涉及的是活动的方式及手段。 • 效果：效果是管理活动所要实现的目标。涉及的是活动的结果及目的。 • 二者是相互联系的。高效率往往对应的是高效果，但也不是绝对的。

手段：效率 结果：效果资源利用目标实现目标低浪费高成就 • 管理追求效率（efficiency)和效果(effectiveness)

（二）人本原理 以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是依靠人的管理，又是为了人的管理。其主要内容是： • 人是管理的主体； • 有效管理的关键是员工参与； • 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 • 管理是为人服务的。

（三）系统原理 系统管理原理可以表述为：组织是一个复杂的、动态的社会经济技术系统，管理就是为了达到一定的目的、实现组织目标而设计并运作好这个系统的活动。系统的含义系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。

系统的特征 系统的一般特征包括整体性、层次性、相关性、环境适应性和目的性。（1）整体性这是系统最基本的特征。系统总是由若干相互作用的元素组成的整体，在系统中，各元素具有相对独立性，但它们必须服务于作为一个整体的系统（2）层次性作为系统的各种组织，它属于更大、层次更高的系统的一个组成部分，同时，它本身也包含着若干系统，这是系统的层次性的一个方面的表现；另外，系统内部各组成要素的排列组合，也是按照一定的层次进行的，处于不同层次的系统要素，其功能和作用也不一样。

（3）相关性 系统的相关性即组成系统的各要素之间存在着相互作用、相互联系，正是这些作用和联系，才能使各要素结合成一个整体。分析系统必须分析系统内部存的各种联系。 (4)环境适应性任何系统的状态与功能都不是一成不变的，系统不仅作为一种功能实体而存在，而且作为一种运动而存在，这种运动表现为系统内部的联系和系统与环境的相互作用。系统的功能只有在对环境的动态适应过程中，才能得以充分体现。

(5)目的性 世界上有两类系统，一类是由自然物形成自然系统，另一类是人们为了达到某种目的而建立的人造系统。人造系统具有明确的目的性，表现在系统要素的选择、联系方式及运动方面等方面，反映人的某种意志，服从于人们的某种目的。

思考与讨论题 • 什么是管理？管理具有那些特征？ • 如何理解管理的特征 • 为什么说管理具有二重性?学习管理二重性的现实意义是什么？ • 管理有哪些职能? • 管理者在组织中都要扮演什么样的角色？ • 如何理解效率和效果的关系？ • 人本管理的内容是什么？

案例1 巨人集团的兴衰 1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。脸上充溢了内心的危机感和忧患。眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史 1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他决定M—6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用《计算机世界》媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%. 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。风云乍起1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。

其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\3靠卖楼花，1\3靠贷款，1\3靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。

在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。”在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。”

风云再起 从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。

1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。” 总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。

霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。

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