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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS. POSIÇÃO NA HIERARQUIA. CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO. GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO. CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA. EVOLUÇÃO. CONTROLADORIA OPERACIONAL. 3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS. 5. 4. PONTOS CRÍTICOS. 3.

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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

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Presentation Transcript

  1. EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

  2. POSIÇÃO NA HIERARQUIA CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO • GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA • EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA EVOLUÇÃO CONTROLADORIA OPERACIONAL

  3. 3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS 5 4 PONTOS CRÍTICOS 3 POSIÇÃO NA HIERARQUIA C 2 1 1 E 2 => CONTROLADORIAS OPERACIONAIS CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO • GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA

  4. CONTROLADORIA OPERACIONAL [2] CONTROLADORIA ESTRATÉGICA [4] • ÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS QUASE QUE TOTALMENTE DOMINADOS PELA CONTABILIDADE FISCAL E A GESTÃO DOS TRIBUTOS • CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE À MENSURAÇÃO • ORÇAMENTOS APENAS COMPILADOS A PARTIR DOS ORÇAMENTOS OPERACIONAIS • ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, SEM ANÁLISE DE NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO E SEM INTEGRAÇÃO • ÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À GESTÃO EMPRESARIAL COM CONTROLE INTEGRADOS • ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) COM RISCOS • ANÁLISE DO AJUSTAMENTO (PROCESSOS RECURSOS FKI) DA EMPRESA AOS FKE • CUSTOS POR PROCESSO E EFETIVIDADE • ORÇAMENTO VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL (BALANCE SCORECARD) EVOLUÇÃO C • CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA • DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO

  5. DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA ÊNFASE NA CONTABILIDADE FISCAL AVALIAÇÃO INTEGRADA DE DESEMPENHO CONTROLADORIA OPERACIONAL CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA C DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO INDEPENDÊNCIA DA CONTROLADORIA DA DIR. FINANCEIRA TERCEIRO OU QUARTO ESCALÃO HIERÁRQUICO POSIÇÃO NO NÍVEL DE DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO • CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA • FATORES CRÍTICOS DE EVOLUÇÃO

  6. A DIMENSÃO CONHECIMENTO INTEGRADO DA CONTROLADORIA PLENA

  7. ÁREA FUNCIONAL CONTABILIDADE FISCAL • INFORMAÇÕES EXTERNAS • PRINCÍPIOS • INSTRUMENTOS • RELAÇÕES EXTERNAS • ÁREA FUNCIONAL CONTABILIDADE GERENCIAL • INFORMAÇÕES INTERNAS • PRINCÍPIOS • INSTRUMENTOS • RELAÇÕES INTERNAS • ÁREA RELACIONAMENTO: • CAPACIDADE DE EXPOSIÇÃO DE IDÉIAS • CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO E INFLUÊNCIA • CARACTERÍSTICAS PESSOAIS • AS TRÊS CAPACIDADES PROFISSIONAIS DISTINTAS DA CONTROLADORIA PLENA CONTROLADORIA PLENA (NÍVEIS 4 E 5)

  8. CONTABILIDADE FISCAL DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA GESTÃO TRIBUTÁRIA FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI INFORMAÇÕES AOS INVESTIDORES SARBANES-OXLEY (SOX) REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA VALORES DE REPOSIÇÃO CUSTÓDIA PATRIMONIAL COMPLIANCE EXTERNO COMPLIANCE INTERNO COMPLIANCE AUDITORES EXTERNOS AUDITORES INTERNOS RELAÇÃO COM AUDITORES • ÁREA DE CONTABILIDADE EXTERNA DA CONTROLADORIA PLENA ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE FINANCEIRA

  9. ANÁLISE EXTERNA FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE RISCOS EXTERNOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI ANÁLISE INTERNA DE PROCESSOS/RECURSOS RISCOS INTERNOS CUSTOS POR PROCESSO ANÁLISE DE CUSTOS TARGET COSTING E LEAN COSTING ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS PREMISSAS E ORÇAMENTO CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COERÊNCIA ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD INTEGRADO ANÁLISE DE DESEMPENHO DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO • ÁREA GERENCIAL DA CONTROLADORIA PLENA E INTEGRAÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE GERENCIAL

  10. POLÍTICAS ECONÔMICAS TECNOLÓGICAS MERCADOS & PRODUTOS TECNOLOGIA SETORIAL FORÇAS GLOBAIS FORÇAS GLOBAIS ORGANIZAÇÃO SOCIAIS-CULTURAIS FORÇAS COMPETITIVAS DEMOGRÁFICAS • A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA • O AMBIENTE SISTÊMICO E OS FATORESCRÍTICOS EXTERNOS

  11. FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) “OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) SÃO OS QUE ESTÃO FORA DO CONTROLE (MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA INFLUÊNCIA) DE UMA EMPRESA, MAS QUE INFLUENCIAM DE FORMA DETERMINANTE E DECISIVA O ÊXITO OU O FRACASSO DE SEU NEGÓCIO. MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES DE RESULTADOS NUM SETOR, QUANDO COMPARADOS COM OUTROS SETORES NUM DETERMINADO PERÍODO, SE DEVEM AOS FKE” GRANT, Contemporary Strategic Analysis

  12. VE P R O S E H • A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA • O MODELO PROH-VE DA EMPRESA E OS FATORESCRÍTICOS INTERNOS • P - PROCESSOS • R - RECURSOS E CUSTOS • O - ORGANIZAÇÃO • SISTEMAS DE GESTÃO • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • H - RECURSOS HUMANOS E • CULTURA INTERNA • VE - VALOR ESTRATÉGICO ou • VALOR DAS ESTRATÉGIAS • PARA OS CONSUMIDORES/CLIENTES • VC - RECEITAS • PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST. • VI - FLUXO DE CAIXA LIVRE

  13. FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKI) “TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS, OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS (FKI) SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU GRUPO) MAIS FAVORECEM/IMPEDEM A PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA COMPETITIVA E RENTÁVEL, DE MODO A GARANTIR A CONTINUIDADE E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL. SÃO OS PONTOS FORTESE FRACOS DAS EMPRESAS. MAIS DE 80% DA DIFERENÇA DE RESULTADOS ENTRE EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER ATRIBUÍDOS AOS FKI” GRANT, Contemporary Strategy Analysis

  14. AJUSTAMENTO EXTERNO/INTERNO DA EMPRESA • COM A UTILIZAÇÃO DOS FKE E FKI

  15. FATORES EXTERNOS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS FATORES INTERNOS • FATORES DE IMPACTO NO DESEMPENHO FINANCEIRO

  16. FKE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS FKI • INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD • EXEMPLO: BSC ADAPTADO À ATIVIDADE BANCÁRIA

  17. O GRUPO BANCÁRIO COMO UM TODO UNIDADES ORGANIZACIONAIS • INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD • EXEMPLO: BSC PARA ATIVIDADES BANCÁRIAS COM DESAGREGAÇÃO

  18. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONTROLADORIA PLENA

  19. PRESIDÊNCIA OU HOLDING DE CONTROLE CONTROLADORIA • CONTROLADORIA INTEGRADA, PLENA OU ESTRATÉGICA • ESTRUTURA FUNCIONAL INTERNA

  20. A DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

  21. CULTURA ORGANIZACIONAL CONTABILIDADE X CONTROLADORIA DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES ASPECTOS DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EMPRESA EXPERIÊNCIAS DE CRISES CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS AMBIENTE DE CONTROLE ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS • FATORES LIGADOS À POSIÇÃO HIERÁRQUICA DA CONTROLADORIA NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FATORES DA ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DAS CONTROLADORIAS

  22. ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE DIRETOR FUNCIONAL 1 DIRETOR FUNCIONAL 2 DIRETOR FUNCIONAL 3 DIRETOR FINANCEIRO CONTROLADORIA • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL • CONTROLADORIAS OPERACIONAIS [1] OU [2]

  23. ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE DIRETOR FUNCIONAL 1 DIRETOR FUNCIONAL 2 DIRETOR FUNCIONAL 3 DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR CONTROLLER CONTABILIDADE • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL • CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS OU PLENAS [3] OU [4]

  24. ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS LIGAÇÃO HIERÁRQUICA LIGAÇÃO FUNCIONAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE DIRETOR FUNCIONAL 1 DIRETOR FUNCIONAL 2 DIRETOR FUNCIONAL 3 DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR CONTROLLER CONTABILIDADE • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL • CONTROLADORIA ESTRATÉGICA OU PLENA [5] DIRETOR CONTROLLER DO GRUPO

  25. ÓRGÃO MÁXIMO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA RECURSOS TANGÍVEIS PODER DE CONTROLE (ASSEMBLÉIA) CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO GESTORES PROFISSIONAIS RESULTADOS PODER LEGAL CONTROLADORIA (INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS) RECURSOS INTANGÍVEIS • GOVERNANÇA CORPORATIVA E A CONTROLADORIA ACIONISTAS MAJORITÁRIOS ACIONISTAS MINORITÁRIOS

  26. ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS LIGAÇÃO HIERÁRQUICA LIGAÇÃO FUNCIONAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO FLUXO DE INFORMAÇÕES PRESIDENTE DIRETOR CONTROLLER DIRETOR FUNCIONAL 1 DIRETOR FUNCIONAL 2 DIRETOR FUNCIONAL 3 DIRETOR FINANCEIRO • A VISÃO INTEGRADA DA EMPRESA PELAS CONTROLADORIAS • A SOLUÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO E DA “FILTRAGEM” DAS INFORMAÇÕES

  27. GOVERNANÇA • PROPRIEDADE LEGAL DOS RECURSOS • DETERMINAR OS OBJETIVOS E METAS • APROVAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS GESTÃO CONTROLADORIA • RECEBER A DELEGAÇÃO DE PODER DOS ACIONISTAS/PROPR. • PODER DE GESTÃO • TOMAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS • ANÁLISAR SE OS OBJETIVOS E METAS ESTIPULADOS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS E AS RAZÕES • INFORMAR GOVERNANÇA E GESTÃO • AS TRÊS ESFERAS DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

  28. OS MAIORES DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA

  29. DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO FORMAÇÃO DOS CONTROLLERS PARA ELABORAR OS CONTROLES INTERNOS ESPECÍFICOS PARA CADA EMPRESA E INTEGRÁ-LOS NUM BALANCED SCORECARD CONSTITUIR CONTROLADORIAS PARA A PEQUENA E MÉDIA EMPRESA DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA DOS CONTROLLERS NA ESTRUTURA SUPERAR A RESTRIÇÃO ATUAL DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE A REAL FUNÇÃO DAS CONTROLADORIAS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL SUPERAR AS ATUAIS LIMITAÇÕES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS EMPRESAS, O QUE LIMITA O PAPEL DOS CONTROLES INTERNOS E DAS CONTROLADORIAS • OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA

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