项目三、财务运作管理模块一、财务预算管理主讲人：华岚

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模块一财务预算 • 情境一财务预算概述 • 情境二财务预算的编制方法 • 情境三财务预算的编制

教学目标：通过本章教学了解全面预算与财务预算基本知识，理解财务预算的作用。掌握预算编制的方法，以及现金预算与各日常预算之间的关系，能够独立完成现金预算的编制工作。教学目标：通过本章教学了解全面预算与财务预算基本知识，理解财务预算的作用。掌握预算编制的方法，以及现金预算与各日常预算之间的关系，能够独立完成现金预算的编制工作。财务预算

情境一财务预算概述 • 全面預算的含义和体系 • 预算的编制程序 • 预算的编制原则 • 财务预算的功能

财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化已经成为一个非常有效管理手段和方法并成为普遍规律。 ——金蝶软件公司

预算管理过时了吗？ 预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。

预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。——安达信预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。——安达信预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。——毕马威

18世纪，英、美率先在中央和地方政府试行预算18世纪，英、美率先在中央和地方政府试行预算 20世纪20年代，美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司等开始实行预算管理，至20世纪80年代，约80％的美国大型企业运用了预算管理方法。我国1993年实行财会制度改革与国际接轨之后，一些企业开始尝试进行预算管理。 2000年9月，国务院办公厅发布了由国家经贸委会同有关部门起草的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出了企业应建立全面预算管理制度。 2002年4月，财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确财务预算是企业全面预算的一个组成部分，并要求企业进行全面预算管理。财务预算的由来：

一、全面預算的含义和体系 • 全面预算就是在预测、决策的基础上，根据企业目标所编制的经营、投资、财务等活动的具体计划。 • 即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 • 具体包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。

财务管理会计核算预算体系的基本框架公司战略战略目标调整战略目标实施主营业务财务分析决策支持绩效考核预算管理财务体系

特种决策预算：是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算：是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。 • 通常是指与企业投资活动、筹资活动或收益分配等相关的各种预算。 • 专门决策预算可以分为资本预算和一次性专门业务预算两类。 • 资本预算主要是针对企业长期投资决策编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 • 一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。

经营预算（Operational Budget）是指企业日常发生的各项活动的预算。 • 主要包括： • ①销售预算；②生产预算； • ③直接材料采购预算； • ④应交增值税、销售税金及附加预算 • ⑤直接人工预算； ⑥制造费用预算； • ⑦产品生产成本预算； ⑧销售费用预算； • ⑨管理费用预算； ⑩期末存货预算等。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业企业财务状况的预计资产负债表、反映企业财务成果的预计利润表和预计现金流量表等内容。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业企业财务状况的预计资产负债表、反映企业财务成果的预计利润表和预计现金流量表等内容。

公司战略目标 长期销售预算销售预算生产预算销售、管理费用预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算专门决策预算期末存货预算产品成本预算现金预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表预算体系

最高层确定年度预算目标，并下达规划指标 最基层草编预算各部门汇编部门预算预算管理办公室汇总公司预算预算管理委员会审查、平衡公司预算董事会审批（或行政首长批准、主要预算指标报告董事会审批）通过或驳回修改批准后下达各部门执行二、全面预算的编制程序

业务部门 预算管理委员会预算管理办公室董事会汇总公司预算据业务计划编制本部门预算审批下达审核调整销售及费用预算生产与成本预算管理及费用预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表销售预算成本、费用预算 ……. 总预算及各分预算 ……. 结束

S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 与企业目标相关的（Relevant） T——明确的截止期限（Time-based）三、年度预算目标确定的SMART原则

1、财务预算是决策目标具体化、系统化和定量化，通过引导和控制经济活动，使企业达到预期目标。1、财务预算是决策目标具体化、系统化和定量化，通过引导和控制经济活动，使企业达到预期目标。 2、财务预算是总预算，使预算执行情况一目了然，可以作为绩效考核标准。 3、有助于企业内部各部门之间协调工作。四、财务预算的作用

情境二财务预算的编制方法 • 一、固定预算与弹性预算 • 二、增量预算与零基预算 • 三、定期预算与滚动预算

一、固定预算与弹性预算 • 按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。

所谓固定预算又称静态预算，它是根据预算期内正常的可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础而编制的预算。所谓固定预算又称静态预算，它是根据预算期内正常的可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础而编制的预算。固定预算不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种预算适合于生产、销售水平较稳定的企业。（一）固定预算

ABC公司产品成本预算预计产量：1000件

过于呆板。编制预算的业务量基础是事先假定的，在这种方法下，不论预算期业务量水平实际发生哪些变动，都只能按事先确定的业务量作为编制预算的基础。过于呆板。编制预算的业务量基础是事先假定的，在这种方法下，不论预算期业务量水平实际发生哪些变动，都只能按事先确定的业务量作为编制预算的基础。可比性差。当实际业务量发生较大差异的时候，各费用项目的实际数与预算数失去了可比性，不利于开展考核和绩效评价。固定预算缺点

弹性预算是固定预算的对称，所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据预算期可预见的不同业务量水平和本量利之间有规律的数量关系，编制出一套适应多种业务量水平的预算，以反映在不同业务量水平下所应开支的成本费用水平或利润水平。弹性预算是固定预算的对称，所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据预算期可预见的不同业务量水平和本量利之间有规律的数量关系，编制出一套适应多种业务量水平的预算，以反映在不同业务量水平下所应开支的成本费用水平或利润水平。（二）弹性预算（变动预算、滑动预算）

用弹性预算的方法编制预算时，其关键在于成本形态分析，即把所有的成本划分为变动成本和固定成本两部分。变动成本主要根据单位成本预定的直接材料成本、直接人工成本、变动制造费用等按单项进行控制，固定成本则按总额进行控制。用弹性预算的方法编制预算时，其关键在于成本形态分析，即把所有的成本划分为变动成本和固定成本两部分。变动成本主要根据单位成本预定的直接材料成本、直接人工成本、变动制造费用等按单项进行控制，固定成本则按总额进行控制。成本的弹性预算公式如下：弹性预算成本总额＝∑（单位变动成本×预计业务量）+固定成本弹性预算的编制

1、公式法：y=a+bx 公式法编制预算，只给出单位变动成本和固定成本。考核时，依据实际业务量算出预算数进行考核。公式法在一定范围内预算可以随业务量的变动而变动，可比性强，而且工作量相对较小弹性预算的编制

某企业生产成本弹性预算表工时变动范围:40000-50000某企业生产成本弹性预算表工时变动范围:40000-50000

2、列表法： 列表法指通过列表的方式，将各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算。列表法可以直接从表中差的各种业务量下的预算数额，不用另行计算，因此直接、简便；但是编制工作量大，而且预算数不能随业务量变动而任意变动，弹性任然不足。弹性预算的编制

要准确选择业务量的计量单位，要选择最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计量单位。要准确选择业务量的计量单位，要选择最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计量单位。使用列表法时要确定适当的业务量水平，弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必做到使实际业务量不超过确定范围。逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系。弹性预算的质量主要取决于成本形态分析的水平。编制弹性预算的注意事项

弹性预算是按照一系列业务量水平编制的，从而扩大了弹性预算的适用范围。弹性预算是按照一系列业务量水平编制的，从而扩大了弹性预算的适用范围。弹性预算使预算执行情况的评价和考核，建立在更加现实和可比的基础上。弹性预算的优点：

编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算和零基预算。编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算和零基预算。二、增量预算与零基预算

增量预算法，又称调整预算法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。增量预算法，又称调整预算法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。增量预算以过去的成本费用为基础，主张不需要在预算内容上作较大的调整。（一）增量预算

增量预算法的假设条件： 1、企业现有的业务活动是合理、必须的，不需要进行调整； 2、企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持； 3、以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。（一）增量预算

增量预算法的缺点： 1、不加分析的保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用开支得不到有效控制； 2、按主观臆断平均削减或增加，造成预算的不足，滋长预算中的平均主义和简单化； 3、不利于企业未来发展。（一）增量预算

是指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。是指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。（二）零基预算

企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各项部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各项业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各项部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各项业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。对各项预算方案进行成本-效益分析，对费用类型进行划分。即对每一项业务活动的所费和所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。根据预算期内可供支配的资金数额，在各个费用之间进行择优安排，分配资金。对于不可延缓的费用优先安排，在根据需要，按照项目轻重缓急确定换延缓费用的分配顺序。零基预算的基本做法：

对一切费用从零出发，可以合理有效地进行资源分配，将有限的经费用在关键之处；对一切费用从零出发，可以合理有效地进行资源分配，将有限的经费用在关键之处；可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的使用效果；有助于提高管理人员的投入产出意识；特别适用于产出较难辨认的服务性部门的预算与控制。零基预算的优点：

由于一切支出均以零为起点进行分析研究，因而编制预算的工作量较大，容易引起部门间的矛盾；由于一切支出均以零为起点进行分析研究，因而编制预算的工作量较大，容易引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业的长期利益。因而，有的企业每隔若干年进行一次零基预算，以后几年内略作适当调整，这样既简化了预算的编制工作，又能适当地控制费用。零基预算的缺点：

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算和滚动预算。编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算和滚动预算。三、定期预算与滚动预算

定期预算法，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期而编制预算的方法。定期预算法，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期而编制预算的方法。（一）定期预算

1、优点：能够使预算期与会计期间相对应，便于实际数据与预算相比较，有利于对预算的执行情况进行分析和评价。1、优点：能够使预算期与会计期间相对应，便于实际数据与预算相比较，有利于对预算的执行情况进行分析和评价。 2、缺点：盲目性，预算的编制通常在上一年年末或本年年初，难以预测后期数据。不变性，使预算失去指导功能。间断性，只考虑一个会计期间。短视性，执行后只考虑剩下的期间。（一）定期预算优缺点

滚动预算（Rolling Budget）又称“永续预算”或“连续预算”，是指在编制预算时，将预算期与会计期间相脱节，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算始终保持为12个月的一种预算方法；其基本特点是：凡预算执行1个月（一个季度）后，即根据前1个月的经济结果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制新1年的预算，从而使总预算始终保持12个月的预算期。（P197) （二）滚动预算

滚动预算的编制，可采用长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，现按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束前再将第二季度的预算数按月细分，第三、第四季度及下年第一季度的预算只列各季总数，依次类推。滚动预算的编制，可采用长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，现按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束前再将第二季度的预算数按月细分，第三、第四季度及下年第一季度的预算只列各季总数，依次类推。滚动预算的编制

保持预算的完整性和连续性。 透明度高，及时性强。能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，使企业的各项工作有条不紊地进行；由于预算不断修正，预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。滚动预算的优点：工作量大。滚动预算的优点：

情境三财务预算的编制 • 一、现金预算的编制 • 二、预计财务报表的编制

现金预算的内容，包括现金收入、现金支出、现金收支差额，资金的筹集和运用。现金预算的内容，包括现金收入、现金支出、现金收支差额，资金的筹集和运用。（一）销售预算销售预算是整个预算的编制起点，其他预算均以销售预算作为基础。现金收入主要来源于销售。销售预算根据企业年度目标利润确定的预计销售量、单价、销售收入等参数编制。一、现金预算的编制

M公司销售预算 销售预算通常要分品种、月份、销售区域、推销员等编制。销售预算通常还要包括对赊销、现销的预计和对收回前期应收账款的预计，并由此预计现金收入。预测销售收入和根据销售收入、企业信用政策确定每期销售现金流量是销售预算两个核心。

M公司每季销售收入收现比例60％，赊销占40％ 某期现金收入＝本期现金销售收入＋收回上期应收账款 M公司预计现金收入

（二）生产预算 生产预算是在销售预算的基础上编制的，并为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算和期末存货预算提供依据。　生产预算主要是确定产品生产量和期末结存产品数量。其主要内容包括预计销售量、预计期初和期末存货、预计生产量。预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货-预计期初存货编制预算时，注意保持生产量、销售量、存货量之间的合理比例关系，避免储备不足、产销脱节或超出积压等。

M公司生产预算

项目三、财务运作管理 模块一、财务预算管理 主讲人：华岚