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Integrantes : ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL

El Comercio S.A. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC. Docente: CHÁVEZ FARFAN, Pedro Enrique. Integrantes : ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL . FACULTAD DE ING. SISTEMAS E INDUSTRIAL. CAPITULO: I ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA.

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  1. El Comercio S.A. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC Docente:CHÁVEZ FARFAN, Pedro Enrique • Integrantes:ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL FACULTAD DE ING. SISTEMAS E INDUSTRIAL

  2. CAPITULO: I ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA • 1.1 La Institución. • 1.1.1 Razón social, aspectos generales. • 1.1.2 Organización, unidades de negocio. • 1.2 El Proceso de Planificación. • 1.2.1 El Proceso de Planificación en la Empresa. • 1.2.2 Organización del área de planificación. • 1.2.3 Funciones y responsabilidades. • 1.3 Cultura Organizacional. • 1.3.1 Opiniones de los Stakeholders. • 1.3.2 Clientes y Stakeholders.

  3. ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA • 1.4 Estrategia Básica. • 1.4.1 Misión. • 1.4.2 Visión. • 1.4.3 Valores. • 1.5 Diagnostico Organizacional. • 1.5.1 Análisis FODA. • 1.5.2 Cadena de Valor. • 1.5.3 Entorno del Negocio.

  4. El Comercio Historia, El diario El Comercio fue fundado el 4 de mayo de 1839 por el chileno Manuel Amunátegui y el argentino Alejandro Villota. El Comercio sigue siendo controlado por accionistas de la familia Miró Quesada, pero gerenciado por una persona ajena a la misma; en la actualidad el Gerente General es César Pardo Figueroa Turner. www.elcomercio.pe

  5. ASPECTOS GENERALES

  6. ORGANIZACIÓN, UNIDADES DE NEGOCIO Amauta impresiones Comerciales

  7. UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO EL COMERCIO La Unidad de Negocio El Comercio es la encargada de operar toda la cadena de actividades primarias referente al Diario El Comercio, suplementos periodísticos, insertos comerciales, revistas que se distribuyen conjuntamente con el Diario y fascículos coleccionables. • Diario El Comercio. • Diario Gestión • Diario Perú 21. • Diario Trome. • Medios Digitales. • Optativos. • Pre-Prensa Comercial. • Publicidad Terceros. • Revistas Gratuitas • Revistas con precio de tapa. • Servicios de Head Hunter. • Servicios de Impresión. • Servicios Editoriales • Uno Directo

  8. UNIDAD DE NEGOCIO DEL SERVICIO DE IMPRESIÓN También conocida como Amauta, ha dinamizado fuertemente el mercado de impresiones comerciales del país, desarrollándose rápidamente y tomando el liderazgo del mercado debido a su calidad de impresión y precios competitivos. aporta el 40% del ingreso por ventas de diarios y publicidad, esta unidad de negocios tiene la planta de producción de diarios Pando en la cual se producen los diarios: • El Comercio • Perú 21 • Trome • Gestión • Depor

  9. Los productos de la planta de Impresiones Comerciales son atendidos a pedido de las diversas áreas de ventas Fascículos Revistas Piezas publicitarias Catálogos Libros de tapa dura Libros

  10. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA • El área de planeamiento estratégico como tal no existe en la empresa, sino áreas de planeamiento reunidas para este fin por áreas. • El área tiene dos partes: • ESTRATEGIA, que esta ligado al plan estratégico del grupo, entre sus funciones están: • Realizar el mapeo de audiencias a nivel nacional • Coordinar con los gerentes de unidad para estar alineados a las políticas y estrategias del grupo. • Evaluar oportunidades de negocios. • DESARROLLO, creación y adquisición de negocios y nuevas empresas. • Antes se tenía una visión planteada mas no plasmada y se encaminaban a adquisiciones pequeñas que por épocas de crisis fueron adquisiciones pequeñas.

  11. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PLANIFICACIÓN AMAUTA IMPRESIONES COMERCIALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

  12. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

  13. CULTURA ORGANIZACIONAL : OPINIONES DE LOS STAKEHOLDERS Recurso interno:Los colaboradores de las distintas áreas de la unidad de negocios Amauta no tienen conocimiento respecto cual es la misión o visión del Grupo El Comercio y si con la producción de revistas y libros, sin embargo los colaboradores de las distintas áreas de Amauta Impresiones Comerciales si conocen los objetivos planteados por la gerencia central de operaciones. Clientes Externos: Los clientes principales de Amauta Impresiones Comerciales son: Saga Falabella y Ripley; estos 2 clientes son sumamente importantes ya que representan el 45% de los ingresos por servicios de impresión de la unidad de negocios. Vecinos: Existe quejas por escrito a la Gerencia de Operaciones debido al ruido generado por los montacargas es elevado y perturba su tranquilidad sobre todo en las horas de la noche. Proveedores: Los principales proveedores son las empresas papeleras y de suministro de tintas y solventes, los pagos a los mismos en el caso de los proveedores externos es por adelantado; en el caso de los proveedores nacionales se realiza mediante crédito.

  14. CULTURA ORGANIZACIONAL : CLIENTES Y STAKEHOLDERS LOS PRINCIPALES CLIENTES SON: Saga Fallabela., Rypley; Avon, Hiraoka., Editorial Norma, Editorial Corefo; Ministerio de Educación, Diario La Tercera de Chile, etc. PROVEEDORES DE PAPEL: representa el 50% del costo del producto, entre los más representativos se encuentran los fabricantes internacionales de papel: Inforsa, Stora, Propal, Sapi. PROVEEDORES DE TINTAS Y SOLVENTES: Sunchemical, Flint ink, Printcom, Linder. PROVEEDORES DE SERVICIOS: Teniendo como principales a: Luz del Sur, Sedapal, telefónica del Perú. CLIENTES INTERNOS: La planta de Amauta Servicios Integrales cuenta con 145 trabajadores para sus distintas áreas productivas.

  15. ESTRATEGIA BÁSICA Misión Misión Grupo El Comercio “Orientar e informar, entretener y culturizar satisfaciendo así la cultura informativa de los lectores”. Misión Impresiones Comerciales Ofrecerles el mejor paquete de soluciones para medios impresos. Visión Visión Grupo El Comercio. “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el mas importante y efectivo como vehículo publicitario” Visión Impresiones Comerciales. Posicionarse como la empresa grafica de mas alto nivel de excelencia en sus productos y servicios.

  16. ESTRATEGIA BÁSICA Valores • Compromiso con el Perú • Independencia • Veracidad • Objetividad • Respeto • Lealtad • Vocación de servicio • Pro-actividad e innovación • Búsqueda de la excelencia

  17. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ANÁLISIS FODA

  18. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CADENA DE VALOR

  19. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ENTORNO DEL NEGOCIO

  20. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: PROVEEDORES • OPORTUNIDADES: • Traer los productos a tiempo evitando descontento con la clientela. • Ofrecer productos reemplazables evitando perder la negociación. • AMENAZAS: • Reducida cantidad de proveedores de papel y tintas a nivel mundial puede originar retrasos en el cumplimiento de pedidos, debido a que los productos se importan en grandes lotes de por lo menos 200 bobinas de papel (300 TM), 01 Kg. de un papel couche estándar para la producción tiene un costo de US $ 1.0, en adición a esto el transporte es por vía marítima y puede demorar entre 2 a 3 meses, si no se cumple con la entrega del pedido, perderá ingresos , puede ser sujeto a penalidades y perder la fidelización de clientela. En el caso del papel no es posible tener grandes stocks debido a que tendríamos que contar con un almacén de por lo menos 10000 m2, actualmente el papel se almacena en Ransa a un costo de 0.25 S/. por Kg almacenado. • Adicionalmente se trabajan con 8 a 10 tipos de papel (Couche de distintos ramajes, supercalandrado y Bond) siendo necesario mantener Stock de los mismos para atender el mercado. • Al no ser productos que se pueden conseguir localmente debido a que el papel nacional es de muy baja calidad este problema nos traerá como consecuencia un retrasó en la entrega.

  21. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CLIENTES OPORTUNIDADES: Si se mantiene una buena comunicación con el cliente se puede generar fidelidad, logrando que ese cliente regrese, generándose otras oportunidades de negocio. La fidelización de los clientes actuales y captar alguno de los grandes clientes que se encuentran trabajando con la competencia es una oportunidad latente. AMENAZAS: Si El Comercio no logra mantener una buena comunicación con sus clientes podría generarse deslealtad incluso en los pagos, una pérdida de uno de los clientes principales como Saga o Ripley podrían generar grandes pérdidas debido a que el mercado peruano los clientes que utilizan este tipo de publicidad son muy reducidos, estos clientes representan un 60 % de las ventas de la unidad de negocios, estas ventas son estacionales o por campañas (Dia de la Madre, Fiestas Patrias, Dia del Padre y Navidad).

  22. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: COMPETENCIA OPORTUNIDADES: La competencia es fundamental para el crecimiento de una empresa, ya que por medio de los clientes podemos saber las fortalezas de la competencia y tratar de mejorarlas, provocando la mejora institucional. Posibilidad de captar a otros clientes de gran envergadura como Telefónica y Wong/Metro. AMENAZAS: La competencia actual provocaría bajas en las ventas y una posible migración de los clientes, debemos tener en cuenta que si bien un gran valor agregado es la distribución con el diario, esto no asegura que el cliente pueda enviar el producto ya terminado y pagar solo por la distribución. La capacidad instalada actual es de 900000 pliegos/día y actualmente la competencia directa como Quad Color (Antes QuevecordGroup) y Metrocolor filial de Metrocolor México están renovando su maquinaria ampliando su capacidad instalada y reduciendo sus tiempos de entrega, siendo su capacidad de producción de 600000 y 500000 pliegos de 24 paginas por dia para elaboración de revistas respectivamente. La entrada al Perú de empresas multinacionales de impresión grafica como Donnely USA.

  23. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: SUSTITUTOS OPORTUNIDADES: Una vez posicionado en el mercado, si desea competir frente a otra empresa que domina primero en cierto mercado, puede desarrollar variantes económicos de sus productos con el fin de captar clientes. AMENAZAS: Lo medios de publicidad multimedia tienen gran acogida en otros países, es necesario estar alertas ante la entrada de empresas especializadas que ya han ingresado al mercado latinoamericano y adoptar medidas para contrarrestar amenaza.

  24. CAPITULO II: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA • DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. • 2.1 Propuestas de valor al cliente • 2.2 Áreas &Procesos criticos de la empresa • 2.3 Perspectivas • 2.4 El Esquema de Sistema de GestionEstrategica

  25. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE • Confianza en el resultado obtenido. • Alta calidad de los productos. • Flexibilidad en la producción de tirajes cortos. • Precios muy competitivos • Red de distribución a nivel nacional con el diario el Comercio • Variedad de formatos de revistas, afiches, libros a la medida de sus necesidades • Reducidos tiempos de entrega. • AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA. La planta de impresión comercial tiene dos procesos principales, estos son impresión (plana y rotativa) y encuadernación o acabados. Las operaciones logísticas que son partes del proceso productivo y se tomaran en cuenta a partir de la entrega de insumos.

  26. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE • Nivel de Logro: Medio • Factores: • Poca oferta de proveedores de repuestos e insumos. • Personal no capacitado • Contrato con Services • Alta rotacion de personal de services. • Falta de identificacion con la empresa. • Poca oferta de almacenes externos. • Falta de manual de procesos. • Mal uso de maquinaria. • Falta de compromiso con el TPM.

  27. AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA. • Procesos de pre-prensa • Proceso de almacenamiento de papel • Procesos de impresión rotativa • Procesos de Encuadernación Acabados. • Proceso de planificación • Procesos de almacenamiento de productos terminados. • Proceso de despacho. • Infraestructura. • RRHH • Abastecimiento

  28. Vision:Alto nivel de excelencia en productos y servicios Mision: Ofrecer el mejor paquete de soluciones para medios impresos

  29. CAPITULO III: DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • 3.1 Organización de los Equipos de • Áreas/Procesos Críticos • 3.2 Mapas Estratégicos de las Áreas/Procesos Críticos • 3.3 Objetivos Estratégicos de la Organización

  30. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  31. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  32. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  33. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  34. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  35. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  36. ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  37. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  38. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  39. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  40. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  41. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  42. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  43. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  44. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  45. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  46. MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS • ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

  47. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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