Der Strukturwandel im Gesundheitswesen

1. Eine Chance für die Wohlfahrtsverbände Der Strukturwandel im Gesundheitswesen Dr. Ellis Huber, Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung , Münster am 3. Mai 2005

2. Schaubild 2 Am Übergang zur postindustrieellen Gesellschaft findet ein Paradigmawechsel statt. Die Leitbilder der Organisationen werden der Kommunikationsgesellschaft angepasst. • Von der naturwissenschaftlichen Medizin zur Humanwissenschaft • Vom Räderwerk zum Netzwerk • Von der sektoralen Funktionsgliederung zur prozessgesteuerten Organisation (individuelles Casemanagement) Integrierte Medizin und Integrierte Versorgung

3. Schaubild 3 Die Entwicklungsprozesse in der Wirtschafthaben die industrielle Welt bereits verändert. • Die „zweite Revolution in der Autoindustrie“ ersetzt tayloristische Ordnungsmuster (Fließbänder) durch autonome, sich selbst steuernde Produktionsteams • Die Reorganisation von Produktionsprozessen (Lean Management, Atmende Fabrik) bildet neue Führungskulturen und Kooperationsbeziehungen heraus: Lernende Organisation Die Erwartungen der Kunden bestimmen die Struktur der Organisation

4. Schaubild 4 Neues Denken ist gefordert! „Wir haben die gesamte Organisationsstruktur abgeschafft. Wir verfügen über einen enormen Wettbewerbsvorteil, weil wir uns nicht um Formalitäten kümmern. Wir kümmern uns nur um Leistung und Ergebnisse“ (Lars Kolind) „Die meisten Bürokraten litten schon als Kinder unter der schier unendlichen Weite ihres Laufstalls“ (Arnulf Herrmann) Also: „Change Management: Den Unternehmens-wandel gestalten“ (Doppler, Lauterburg)

5. Schaubild 5 Das Gesundheitssystem und seine Organisationen befinden sich in einem grundlegenden Umbruch. Das Krankenhaus entwickelt sich zum Zentrum eines regionalen Versorgungsnetzes, das Gesundheitsförderung, Krankenversorgung, Pflege, Rehabilitation und psychosoziale Hilfen sicherstellt. Der individuelle Versorgungsprozess bestimmt die Strukturen der künftigen Gesundheitsversorgung und die Qualität der Indikationsentscheidungen prägt die Kosten der Solidargemeinschaften Die DRG Einführung ist ein Symptom des Wandels

6. Schaubild 6 Fünf Faktoren sind entscheidend für das Wachstum und die Entwicklung moderner Organisationen • Pioniergeist, kreative Unruhe und Experimentierfreude • Konfliktfähigkeit und eine konstruktive Streitkultur • Zusammengehörigkeit und „Wir-Gefühl“ • 4. Sinnvermittlung und • 5. eine offene und frei fließendeKommunikation • aus: Doppler, K., Lauterburg, Ch.: Change Management, den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag , Frankfurt/New York, 10. Auflage 2002, S. 53ff.

7. Gesundheitssystem Entwicklungslinien Schaubild 7 Ganzheitliche Systemorientierung Stakeholder Value Wertorientierung Shareholder Value Profitorientierung Kleingliedrige Optimierung auf Partikularinteressen Gesundheitswesen 2020 Szenario: Gruppe 42

8. Schaubild 8 Private Unternehmen Soziale Unter- nehmen Systemische Verantwortung Gemeinwesenorientierung Kapital Individuelle Profite Kultur soziale und humanitäre Werte Heutige Lage Orientierung von Gesundheits- Unternehmen Gruppenegoismus Kleinteilige Unvernunft Gesundheitswesen 2020 Szenario: Gruppe 42

9. Schaubild 9 Integrierte Medizin sieht Gesundheitund Krankheit als Kontinuum. Pathogene Sichtweise Salutogene Sichtweise Stressoren beeinträchtigen die Gesundheit und begünstigen die Entstehung von Krankheiten. Ressourcen fördern die Gesundheit und helfen Krankheit zu vermeiden oder zu bewältigen.

10. Schaubild 10 Die Gesundheitliche Wertschöpfung ist primär eine Beziehungsleistung von Arzt und Patient Im Prozess des Heilens und Pflegens verbinden sich professionelles Handeln mit dem koproduktiven Potenzial der Versicherten und Patienten. Die Entwicklung und Pflege einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Arzt und Patient, Krankenschwester und Pflegebedürftigem oder Therapeut und Klient. Die Beteiligung und Unterstützung der Angehörigen und Nachbarn, die Versorgungsaufgaben übernehmen.

11. Der Wertschöpfungsprozess im Gesundheitswesen Schaubild 11 Zielvorgaben Primärprozesse der Versorgung Bedingungen Steuerungsfunktionen müssen dem Primärprozess der gesundheitlichen Wertschöpfung dienen.

12. Hemmende Sekundär- und Tertiärprozesse Schaubild 12 Überregulierung Gesundheitliche Wertschöpfung Gegeneinander schlucken zu viele Ressourcen, die primäre Versorgung erhält zu wenig Mittel.

13. Schlanke Prozessorganisation Schaubild 13 schlanke Verwaltung, Autonomie trotz Handicap Offene Kommunikation investiert die vorhandenen Ressourcen in die Primärprozesse und sorgt dafür, dass die sekundären und tertiären Prozesse möglichst wenig Mittel verbrauchen.

14. Schaubild 14 Das Krankenhaus der Zukunft hat also keine Abteilungsgliederung mehr Psychozoziale Dienste Gesundheitsförderung Operatives Zentrum Region Gebiet DIAGNOSTIKUM Interdisziplinäre Diagnostik und Therapieplanung Intensivtherapie Klinisches Zentrum Expertenpool Versorgungsprozess

15. Schaubild 15 Hotelbetten Rehabilitations- wohnungen Angehörigen Pflege Selbstversorgung Pflegeplätze Tagesklinik Übergangspflege Reha-Klinik Hospizplätze Wohn- gemeinschaft Betten mit erhöhtem Betreuungs- bedarf und intensiver Pflege Betten mit normalem Betreuungs- bedarf und normaler Pflege Betten mit reduziertem Betreuungs- bedarf und geringer Pflege Versorgungsprozess

16. Schaubild 16 Die Struktur- und Ordnungswechsel im Gesundheitswesen führen zu einer neuen Architektur des Versorgungssystems. Altes Strukturmuster Trennung von Versorgung und Krankenversicherung Neues Strukturmuster Integration von Versorgung und Krankenversicherung Neuaufbau auf anderer Basis

17. Schaubild 17 Die Soziale Krankenversicherung muss Mitmenschlichkeit und Gesundheit fördern. Die Kernaufgabe der Kassen ist die Kultivierung einer solidarischen Community Die Kernaufgabe der Gesundheitsdienste ist die Sicherstellung einer nachhaltigen und preiswerten Hilfe Dies verlangt ein neues Miteinander in sozialer Verantwortung

18. Schaubild 18 Optimierte Wertschöpfung durch die Integration von Krankenkasse und Versorgungssystem Gemeinsame Versorgungsphilosophie integrierte Verwaltung, koordinierte Dienste Ressourcensparende Versorgungsprozesse, Erst die Integration von Indikationsentscheidungen und ökonomischer Verantwortung ermöglicht: Beste Ergebnisse zu günstigen Kosten

19. Schaubild 19 Die neuen Strukturmuster haben also eine grundlegend veränderte Organisation des Gesundheitssystems zur Folge. Neue Strukturmuster Die Gesundheitsprobleme und die Komplexität der Versorgungsaufgaben bestimmen die Organisation: Struktur folgt Kultur Die vorherrschende Frage lautet: Was braucht der Patient?

20. Schaubild 20 Die Erwartungen der Patienten bestimmen die Kultur und die Struktur der Organisationen. • Die Menschen suchen Vertrauen: auf wen oder was kann ich mich wirklich verlassen, wo bin ich in guten Händen? • Markenprodukte mit unverwechselbarem Leistungsimage setzen sich daher durch: es kommt in komplexen Entscheidungsfeldern zur Bildung von Metamarken („Aldisierung“). ImWettbewerb der Versorgungsmarken entscheidet die Kundenbindung: „ich vertrau der „Caritas“, den „diakonischen Gemeindeärzten“ oder „dem Paritätischen“

21. Schaubild 21 • Ärztenetze gelten in der Schweiz bereits als die Zukunftsperspektive. • Das MediX Modell wird von verschiedenen Krankenversicherungen als Hausarzt-Modell, Managed Care Modell oder HMO-Modell angeboten und erreicht eine Kostenreduktion von 10 - 30%. • Im MediX Modell wählen Sie einen Arzt aus dem MediX Ärzteverbund als Ihren persönlichen Hausarzt und suchen bei gesundheitlichen Problemen immer zuerst ihn auf. Das MediX Gesundheitszentrum in Zürich arbeitet seit über 10 Jahren mit Erfolg

22. Schaubild 22 Die offene Kommunikation zwischen den Beteiligten steigert Vertrauen und Zufriedenheit. Der Austausch untereinander und die enge Zusammenarbeit im Team macht uns Freude und motiviert uns, unsere Leistungen ständig zu verbessern. Unsere Patienten profitieren so vom Wissen und der Erfahrung des gesamten Teams. Die Arbeit im Team ermöglicht es uns, unsere Arbeitszeit so einzuteilen, dass uns neben der Arbeit noch genügend Zeit für unsere Familien und für Hobbys bleibt. Dieser Ausgleich ist wichtig, um die Freude an der Arbeit zu behalten. Auch dies kommt unseren Patienten zu Gute.

23. Schaubild 23 Alle beteiligten Akteure im Gesundheitssystem entwickeln eine neue Form der Zusammenarbeit. Das bisherige Management des gegenseitigen Misstrauens sollte durch ein gemeinsam verantwortetes Versorgungsmanagement abgelöst werden. Eine übergreifende und gemeinsame Sicht der Lage braucht Rahmenbedingungen, die das System lernen lassen und zur kontinuierlichen Entwicklung befähigen, also gesetzliche Freiheiten für situativ angepasste, lokale wie individuelle Heil- und Gesundheitsprozesse.

24. Schaubild 24 Leistungsversprechen und Transparenz der gegenseitigen Bewertungen messen die Qualität der Beziehungen • Wir behandeln Sie immer so, wie wir in gleicher Lage selbst behandelt werden wollen. 2. Wir sind tolerant und offen gegenüber Ihren Bedürfnissen und aufgeschlossen gegenüber Ihren eigenen Vorstellungen von Ihrer Krankheit. 3. Wir respektieren Sie als individuelle Persönlichkeit mit Leib, Seele und sozialen Beziehungen und achten Ihre Biographie und Ihr spirituelles Leben.

25. Schaubild 25 Ein Qualitätsmanagement dieser Art pflegt kontinuierlich das Vertrauen der beteiligten Menschen untereinander 4. Wir sehen bei unserem fachlichen Denken und Handeln auch Ihre Stärken und Ihre Selbstheilungskräfte. Ziel unserer Arbeit ist es, dass Sie Ihr Leben trotz Handicap selbstbewusst und selbstständig meistern können. 5. Unser Verdienst ist kein Geheimnis. Wir machen unsere Kosten und Erlöse für Sie transparent. 6. Unser Behandlungskonzept ist grundlegend auf Ihre Mitarbeit, Ihr Vertrauen und Ihr eigenes Wollen angewiesen. Daher erwarten wir, dass Sie sich selbst einbringen und sich auch angenommen fühlen.

26. Das Verfahren einer kontinuierlichen Qualitätsentfaltung durch offene Kommunikation ist nachhaltig und ökonomisch, wirksam und preiswert. Schaubild 26 Wenn Sie den Eindruck oder das Empfinden haben, dass wir diesen Versprechen bei unserem Verhalten und Tun nicht gerecht werden, rufen Sie bitte das Service-Tel. 0XXXX unserer Gesellschaft an. Wir werden uns individuell um Ihr Problem kümmern und mit Ihnen zusammen nach besseren Lösungen suchen. Ihre offene und ehrliche Rückmeldung ist Voraussetzung dafür, dass wir unsere Arbeit kontinuierlich verbessern können.

27. Schaubild 27 Die Leistungen im Gesundheitswesen müssen neu definiert werden. • Ressourcensparende Versorgungsprozesse statt maximale Medizin • Individueller Nutzen und individuelle Gestaltung der Versorgung statt standardisierte Lösungen • Integrierte biopsychosoziale Medizin und integrierte Versorgungsformen mit dem Ziel • Autonomie für den einzelnen Menschen • trotz körperlicher, seelischer oder sozialer Handycaps

28. Schaubild 22 Schaubild 28 Subsidiär organisierte Solidarität ist die wirksamste Antwort auf die Krise des Gesundheitswesens. Die Wohlfahrtsverbände können ihr Potential in neuen Versorgungsprojekten entfalten • Überschaubare und offene Netzwerke • Kultur des Vertrauens und der Kooperation • Lernendes System • Individuelle Versorgungsprozesse • Professionelles „Case Management“ • Integrierende Vergütungsformen oder globale Budgets

29. Schaubild 29 Jede Veränderung ist ein Entwicklungsprozess Oder: mit Träumen beginnt die Realität