Poziom obsługi klienta(POK)

1. Poziom obsługi klienta(POK)

2. Definicja Poziomu obsługi klienta Celem działań logistycznych jest dostarczanie: • Właściwemu klientowi • Właściwych produktów • We właściwej ilości • We właściwej kondycji • We właściwym miejscu • We właściwym czasie • We właściwych kosztach • Definicja logistyki „7W” • wg, Council of Logistics Management (USA) „Jaka jest korzyść z posiadania dobrego, potrzebnego, odpowiednio wycenionego i wypromowanego produktu, jeśli klienci nie mogą go znaleźć na półce sklepu?”. : L. W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels Poziom obsługi klienta ... „... paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego” J. Coyle, E.,J., Bardy, J. Langley, „The Management of Business Logistics

3. Koszty łączne w logistyce Współzależność między podstawowymi obszarami działalności marketingu i logistyki w zakresie alokacji kapitału

4. Marketingowa struktura produktu • Elementy niemateriałne, usługowe otoczenie produktu (związane z koncepcją logistyki): • Czas i elastyczność dostawy • Niezawodność i pewność dostawy • Łatwość współpracy w organizacji dostaw • Serwis posprzedażowy, itp..

5. Orientacja na klienta jako element logistycznej koncepcji kształtowania poziomu obsługi

6. Logistyczna koncepcja obsługi klienta Cel logistycznej strategii obsługi klienta: „Dostarczanie właściwych towarów (ilość, asortyment, jakość) we właściwe miejsce, we właściwym czasie przy właściwych kosztach” Przyrost kosztów sprzedaży Wzrost sprzedaży w wyniku poprawy poziomu obsługi klienta Koszt wprowadzenia określonego poziomu obsługi Poziom obsługi maksymalizujący zysk Poziom obsługi 83% 86% 89% 95 %

7. Czym jest obsługa klienta ? DEFINICJE „Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realizację, dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz wyjaśnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się pojawić” „Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami” „Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach aktywności, mających na celu dostawy produktów firmy, przeprowadzonych w sposób uznany przez nabywcę za w pełni satysfakcjonujące i umożliwiających firmie realizację swoich celów”

8. 3 fazy obsługi klienta • Elementy przed transakcją • Elementy transakcji • Elementy po transakcji

9. 3 fazy obsługi klienta • Elementy przed transakcją – programy, strategie firmy obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje dotyczące standardów, struktury organizacyjnej i elastyczności systemu: • Dostępność – łatwość kontaktu z firmą • Struktura organizacyjna – sposób kontroli procesu obsługi • Elastyczność systemu – dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywcy

10. 3 fazy obsługi klienta • 2. Elementy transakcji – czynniki bezpośrednio wpływające na wydolność dystrybucji np; • Czas realizacji zamówienia – jaki jest czas od zamówienia do realizacji? Jaka jest niezawodność dostawy? • Dostępność produktu - jaki procent zamówień można zrealizować przy dostępnych zapasach? • Wskaźnik realizacji zamówień – jaki odsetek zamówień realizowany jest w określonym czasie? • Przepływ informacji na temat zamówienia – Ile czasu zajmuje odpowiedź na zapytania odbiorcy? - Jaka jest dostępność informacji o stanie realizacji zamówienia?

11. 3 fazy obsługi klienta • 3. Elementy po transakcji – czynniki wspomagania nabywcy/użytkownika w trakcie stosowania produktu i obejmujące warunki gwarancji, serwis, procedura składania reklamacji oraz wymiana produktu; • Dostępność części zamiennych – jakimi zapasami dysponuje firma dla części zamiennych? • Czas odpowiedzi na wezwanie – Czas oczekiwania na serwis. Odsetek napraw po pierwszym wezwaniu. • Warunki gwarancji – Czy warunki gwarancji odpowiadają nabywcy? • znajomość dalszych losów produktu – Czy firma ma dane o na temat użytkowania zakupionych produktów? • Reklamacje i skargi klientów – Jak szybko firma rozpatruje skargi nabywców, i zwroty wadliwych produktów? Czy odpowiedź ma na celu zbadanie poziomu zadowolenia klienta z produktu”

12. Oni wrócą ponownie do ciebie Bądź dobry dla Nich Będą ciebie bardziej lubili Będą ciebie lubili Traktuj Ich lepiej Będą wydawali więcej pieniędzy Będą bardziej wartościowi Cykl korzyści „Cykl korzyści” (The Royalty Circle)w obsłudze klienta, gdzie istotnym elementem oceny są KOSZTY

13. Elementy składowe kształtowania poziomu obsługi klientów: CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy fizyczne • częstość dostaw; • minimalna wielkość partii dostaw akceptowana przez nabywcę oraz dostawcę; • długość cyklu realizacji zamówienia (czas od zamówienia do dostarczenia): • dostępność zapasów w poszczególnych szczeblach dystrybucji (monitoring producenta); • możliwość reakcji na zamówienia natychmiastowe; • kompletność wykonania zamówienia (występowanie błędów w realizacji zamówienia); • elastyczność w realizacji dostaw (możliwość reakcji na zmianę warunków dostawy); • strategia obsługi transportowej (dodatkowe usługi w realizacji dostaw, spedycja); • obsługa reklamacji i zwrotów towarowych; CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy informacyjne • dostępność informacji o stania zapasów: • dostępność informacji (szybkość) o realizacji zamówienia (opóźnienia dostaw, anulowanie dostaw, zmiana warunków dostaw); CZYNNIKI WSPARCIA MARKETINGOWEGO • warunki finansowe (terminy płatności, strategia cenowa, opusty i rabaty); • dostępność informacji o produkcie, cenach, obsłudze (promocja); • szybkość informacji o nowych produktach, cenach, itp; • usługi posprzedażowe; • warunki lokalowe zawierania transakcji; • jakość personelu (kompetencje przedstawicieli handlowych, serwisu technicznego, itp);

14. Budowa strategii obsługi klienta W kreowaniu poziomu obsługi klienta należy odpowiedzieć na pytania: • Czy klienci różnią się ze względu na wymagany poziom obsługi? • Czy klienci różnią się ze względu na percepcję poziomu obsługi? • Jakie są różnice wymagań poszczególnych segmentów rynku i wobec oferowanych produktów? • Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy? AUDYT jako narzędzie kreowania strategii POK

15. audyt obsługi ZEWNĘTRZNY AUDYT ZEWNĘTRZNY CELE: • Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich ważności dla klienta • Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną przez głównych sprzedawców (konkurentów) na rynku AUDYT ZEWNĘTRZNY NARZĘDZIA: • Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne), • Badania ankietowe dotyczące: standardów, atrybutów POK ELEMENTY (co się bada?)

16. Audyt obsługi ZEWNĘTRZNY - ELEMENTY Audyt zewnętrzny

17. AUDYT wewnętrzny CELE: Audyt obsługi WEWNĘTRNY • Jak obecnie mierzy się POK • Jakie są jednostki pomiaru • Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele • Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego • Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego (realizacja zamówień) • Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie POK • Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka marketing, finanse, ....) postrzega POK • Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi: komunikacja i kontrola ELEMENTY (co się bada?)

18. Audyt obsługi WEWNĘTRNY - ELEMENTY Audyt wewnętrzny

19. Budowa strategii obsługi klienta • Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy? WYZNACZENIE PRIORYTETÓW W BUDOWIE STRATEGII OBSŁUGI KLIENTA

20. Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy? Wykorzystanie kategoryzacji w polityce POK Wysokie obroty zapasami, wysokie zapotrzebowanie przy niskiej zyskowności – szukaj możliwości redukcji kosztów Produkty często sprzedawane i przynoszące duży zysk. Obsługa klientów na najwyższym poziomie, wysoka dostępność zapasów, lokalizacja magazynów pobliżu odbiorców. Wielkość sprzedaży (dla pojedynczej pozycji magazynowej Niska Wysoka Produkty rzadko sprzedawane i przynoszące niskie zyski winny być wycofywane z obrotu (o ile nie odgrywają strategicznej roli w ofercie np. dobra komplementarne). Jaki to robić?? Produkty przynoszące wysoki zysk ale sprzedawane w małych ilościach (zapasy utrzymywane centralnie dla ograniczania inwestycji w zapasy, ekspresowe dostawy).

21. 5% 15% Poziom sprzedaży/zysku (%) 0 20 40 60 80 100% „A” „B” „C” 20% 50% 30% 0 20 40 60 80 100% Liczba klientów/ produktów (%) Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD Powiązanie nabywców i produktów z punktu widzenia ich „wkładu” w zysk Klasyfikacja wg reguły ABC/ABCD pozwala na zróżnicowanie poziomu obsługi w zależności od wartości klienta oraz wartości produktu który kupuje dany klient przy zapewnieniu efektywności kosztowej opracowanej strategii. UWAGA Definiując podział należy kierować się NIE wielkością sprzedaży LECZ zyskami generowanymi prze klienta lub produkt. Należy stosować techniki Bezpośredniej rentowności klienta (DPC- Direct Client Profitability), Bezpośredniej rentowności produktu (DPP- Direct Product Profitability)

22. Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC Strategie obsługi klienta według reguły ABC (80/20) Kluczowi klienci, kluczowe produkty – DBAJ O NICH Produkty

23. „A” „B” „C” Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów i produktów zestawia się w macierzy klient – produkt D.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998) Powyższe wskazuje na konieczność opracowania 20 strategii obsługi, oferowanie 20 poziomów obsługi, co łączy się z dużymi kosztami oraz z trudnościami we wdrożeniu. Praktycy wskazują na konieczność segmentacji klientów. Preferuje się w praktyce około 6 segmentów W przykładzie utworzone 4 segmenty dotyczące poziomów zyskowności

24. Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD (przykład) UWAGA! Przy realizacji strategii zróżnicowania obsługi istotnym jest analiza reakcji klientów na brak dostępności towaru. • Klient zmieni markę na konkurencyjną • Klient dokona zmiany lokalizacji zakupu • Klient godzi się poczekać na dostawę, • Klient skorzysta z substytutu (inne opakowanie, rozmiar produktu) tej samej marki Możliwe sytuacje przy braku dostępności

25. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA "klienci nie zawsze przypisują to samo znaczenia aspektom obsługi co sprzedawca" "nie wszyscy klienci są w jednakowym stopniu zainteresowani poszczególnymi składnikami serwisu obsługi" Krok 1 "gdzie jesteśmy" Etapy budowy polityki obsługi klienta Rozpoznanie indywidualnych wymogów obsługi dla każdego produktu, kanału dystrybucji, segmentu rynku(segmentacja rynku według wymogów serwisu obsługi).  Określenie głównych konkurentów - (z którymi porównuje nas klient, z którymi chcemy konkurować).  Określenie kluczowych składników "pakietu obsługi klienta"- czynników „ważnych” dla klienta - (jak czynniki obsługi wpływają na decyzje zakupu).  Ustalenie ważności składników obsługi z punktu widzenia klienta (ocena siły wzajemnej zależności między różnymi składnikami obsługi).  Określenie poziomu „pakietu obsługi” w stosunku do konkurentów.

26. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety) Krok 1 Proszę ocenić firmę „X” ze względu na wyszczególnione cechy realizacji zamówień? Proszę zakreślić wybraną odpowiedź. (ocena w skali 1 do 5, gdzie 1 -ocena zdecydowanie negatywna, 3 - neutralna, 5- doskonała) Czas realizacji zamówienia Dostępność zapasów Ograniczenia w wielkości zamówień Procedura składania zamówień Dokładność, niezawodność dostawy Stan produktów w momencie odbioru Procedura składania reklamacji Usługi dodatkowe (pomoc techniczna) Informacja o stanie realizacji zamówienia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Jak określić kierunek pożądanych zmian wzakresie poprawy poziomu obsługi klienta? Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi „Jak klienci oceniają atrybuty naszej obsługi na tle konkurencji?” METODA .....badania ankietowe dotyczące wyspecyfikowanych segmentów odbiorców, regionów.

27. PRZYKŁADOWE KRYTERIA/OCENY ATRYBUTÓW OBSŁUGI

28. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety) Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi Prowadzone badania ankietowe pozwalają na zbudowanie profili obsługi dotyczące: • ocenę ważności składników obsługi dla klienta • ocenę realizacji składników obsługi z punktu widzenia klienta • ocenę realizacji składników obsługi przez głównych konkurentów z punktu widzenia klienta Profile obsługi klienta opracowane na podstawie badań ankietowych stanowią podstawę dalszych analiz w celu ustalenia priorytetowych kierunków kształtowania poziomu obsługi

29. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA(profil obsługi klienta) FIRMA KONKURENT

30. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking) Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta? BENCHMARKING - poszukiwanie punktów odniesienia na drodze analizy potrzeb nabywców oraz standardów oferowanych przez konkurentów, które przyjmuje się jako wzorcowe (wyznaczające kierunek pożądanych zmian) PRZYKŁAD Hipotetyczne znaczenie oraz ocena działalności Firmy i konkurenta w zakresie wybranych standardów (atrybutów) obsługi klienta Uwaga: W przypadku wyraźnie zróżnicowanych ocen dotyczących atrybutów obsługi czy też uzależnienia ocen od rodzaju nabywanych produktów należy, po pierwsze przeprowadzić segmentację rynku. Następnym krokiem powinna być dopiero analiza atrybutów obsługi klienta

31. Krok 2 KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking) Jak określić kierunek pożądanych zmian wzakresie poprawy poziomu obsługi klienta? Procedura zaproponowana przez D.M. Lamberta, A.Sharmana • Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ • Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI PRZYKŁAD

32. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA(benchmarking) Krok 2 Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta) Budujemy macierz pozycji konkurencyjnej o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie i stopień podobieństwa w stosunku do wzorca dla poszczególnych, wyróżnionych atrybutów obsługi klienta. Znaczenie dla klienta Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy konkurencji ????

33. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA do wymiarów macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ należą: różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta); Jak określić kierunek pożądanych zmian wzakresie poprawy poziomu obsługi klienta? 9 Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta. Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta) Wysokie Znaczenie dla klienta znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali; Niskie

34. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA PRZYKŁAD Macierz poziomu obsługi budujemy macierz poziomu obsługi o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie dla klientów oraz postrzegany poziom realizacja standardów obsługi. Postrzeganypoziom realizacji Znaczenia dla klienta Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy poziomu obsługi??????

35. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA -Macierz poziomu obsługi 9 Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta. Do wymiarów macierzy poziomu obsługi należą: Postrzeganypoziom realizacji Niski Wysoki Wysokie znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali; postrzegany poziom - ocena standardów oferowanych przez Firmę wg. wybranej skali;     Sfera dążeń Znaczenia dla klienta    

36. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy pozycji konkurencyjnej ???? oraz macierzy oceny obsługi ???? Macierz pozycji konkurencyjnej Macierz oceny poziomu usług Znaczenia dla klienta decyzje ???

37. KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA Macierz pozycji konkurencyjnej Macierz oceny poziomu usług Nabywcy nie dostrzegają istotnych różnic między standardami obsługi Firmy oraz jej konkurenta. Stan względnej równowagi sugeruje jedynie konieczność doskonalenia atrybutów 1,2,3. Brak rostrzygnięcia na który z nich należy kłaść szczególny nacisk??? ...wśród trzech najważniejszych atrybutów obsługi Firmy (1,2,3) jedynie "2" (czas realizacji dostaw) wymaga usprawnienia. Zauważmy, że dla dwóch atrybutów "4" (częstotliwość dostaw) oraz "5" elastyczność dostaw Firma oferuje wyższe niż oczekiwane przez klientów standardy. Stąd możliwość ich redukcji przy zachowaniu stanu równowagi z konkurentem. daje to także możliwość redukcji kosztów poziomu obsługi Decyzje ????????

38. Przykład W Firmie „Z” przeprowadzono badania ankietowe związane z realizacją polityki kształtowania wizerunku, marki produktu. W tabeli podano odpowiedzi dotyczące oceny oczekiwań klientów co do ważności wybranych elementów obsługi klienta oraz „konsumencką” ocenę realizacji tych elementów przez wydziały odpowiedzialne za współpracę z klientem. Wobec niskiego postrzegania poziomu obsługi przez klientów, należy podjąć decyzje związane ze zmianą polityki obsługi klientów dla objętego badaniami segmentu odbiorców. Pytanie 1. Jaka jest ocena poziomu obsługi w firmie „Z” oraz dla głównego konkurenta?

39. Przykład (dane) P. Realizacji x ocena znaczenia/100 = =0,86x30/100 = 0,257 Ocena realizacji/ocena maksymalna (7) = = 6/7 = 0,86

40. Obliczenie wskaźnika POK 0,900 0,746 Wskaźnik poziomu obsługi 0,794 - obecnie realizowany poziom obsługi ...jakość obsługi klienta zależy w dużej mierze od właściwego opracowania systemu logistycznego Cel być lepszym od konkurenta

41. Rozwiązanie Kryteria obsługi ważności dla KLIENTA realizacji w Firmie realizacji konkurenta Różnica 1 Czas realizacji zamówienia 6,7 6 6,7 -0,7 2 Dostępność zapasów 6,5 5,1 6,5 -1,4 3 Ograniczenia w wielkości zamówień 6 6,7 6 0,7 4 Procedura składania zamówień 5,5 4,2 6,5 -2,3 5 Dokładność, niezawodność dostawy 5,5 3,5 6,5 -3 6 Stan produktów w momencie odbioru 5 3,7 5 -1,3 7 Procedura składania reklamacji 4,9 3 5 -2 8 Usługi dodatkowe (pomoc techniczna) 2,8 4,5 3,4 1,1 9 Informacja o stanie realizacji zamówienia 1,9 5,1 2,9 2,2 Jak określić kierunek pożądanych zmian wzakresie poprawy poziomu obsługi klienta? Ocena oczekiwań i realizacji • Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ • Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI • DECYZJE

42.  Sfera dążeń  Macierz pozycji konkurencyjnej Macierz poziomu obsługi 7 6 5 4 3 2 1

43. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi(Identyfikacja elementów Analiza Trade-OFF (coś za coś) Znaczenie czynników poziomu obsługi (np. dla detalisty dokonującego wyboru źródeł dostaw) zależy od dodatkowych ocen, które można przedstawić w formie następujących pytań: ·        ?? • Czy rozpatrzenie wszystkich czynników jest konieczne dla wyboru dostawcy? • Czy oferta dostawcy zawiera wszystkie istotne elementy, według których dane źródło dostaw jest oceniane? • Jak wysoki jest stopień realizacji oczekiwań w stosunku do wyróżnionych kryteriów elementarnych?

44. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (1) Przykład ideowy Analizy Trade-OFF przykład zaczerpnięty z M.Christopfer, H. Peck, :Logistyka marketingowa” Zastanawiając się, powiedzmy, nad zakupem nowego samochodu, możemy rozważyć jego konkretne atrybuty, np. osiągi w kategoriach prędkości i przyspieszenia, oszczędność w kategoriach paliwa, wielkość w kategoriach przestrzeni dla pasażerów i ładowność oraz, oczywiście, niską cenę. Jest jednak mało prawdopodobne, że jakikolwiek samochód spełni wszystkie te wymagania jednocześnie, jesteśmy zatem zmuszeni rezygnować z jednego lub więcej atrybutów na korzyść innych. Podobnie się dzieje, gdy klient powinien wybrać określoną opcję obsługi logistycznej u dostawcy. Nabywca może się np. zgodzić na wydłużenie czasu realizacji zamówienia o 1 lub 2 dni, w zamian za niezawodność dostawy, albo poświęcić kompletność zamówienia, aby uzyskać lepsze warunki płatności. Analiza trade-off polega w zasadzie na przedstawieniu klientowi możliwej do zrealizowania kombinacji elementów obsługi i uzyskaniu od niego opinii dotyczącej stopnia ich ważności. Przeanalizujmy prosty przykład

45. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (2) Analiza Trade-oof - przykład • Zilustrujemy ją prostym przykładem w którym respondent proszony jest o dokonanie wyboru między różnymi poziomami dostępności zapasów, cyklem realizacji zamówienia a niezawodnością dostaw i o ułożenie tych kombinacji w preferowanej kolejności. • Dostępność zapasów 75%, 85%, 95% • Cykl realizacji zamówienia2dni, 3dni, 4dni • Niezawodność dostaw ±1dzień,±3dni Różne warianty analizy trade-off można przedstawić za pomocą macierzy (rysunek).

46. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (3) Przykładowe warianty analizy TRADE_OFF opcje obsługi klienta (coś za coś) Zasada polega na tym, że klienci powinni wypełnić każdą macierz, aby zilustrować swoje preferencje co do opcji obsługi. Tak więc, w pierwszym przypadku (rysunek) przyjmuje się, że najlepszą kombinacją jest 95procentowa dostępność zapasów i cykl realizacji dostaw = 2 dni, itd.

47. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (4) „Badania ankietowe” Typowe przykłady macierzy preferencji opcje obsługi klienta (coś za coś) Wykorzystując analizę komputerową danych, można stworzyć ranking preferencji klientów w obsłudze (tablica - ranking).

48. SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (5) Ranking preferencji klientów w obsłudze Jak widać dla respondenta dostępność ma nieco większe znaczenie niż czas dostawy , natomiast obydwu tym elementom przypisano dwukrotnie większą ważność niż niezawodności dostaw. Tego typu informacje mogą okazać się wielce przydatne gdyż możemy się z nich dowiedzieć na przykład że w danym , hipotetycznym przypadku 85% dostępność zapasów zestawiona z dostawami co 2 dni oraz niezawodnością ±1dzień byłaby akceptowana w tym samym stopniu , co kombinacja 95% dostępności z dostawami co 2dni oraz niezawodnością określaną na ±3dni (wynika to z zestawienia wag ważności 0,695 i 0,697). Sugeruje to że można poprawić niezawodność dostaw i osiągnąć w ten sposób redukcję zapasów, ciągle zachowując przy tym poziom serwisu, który jest akceptowany przez klienta.”

49. Krok I Gdzie jesteśmy? Prezentowane techniki wspomagają kroki I, II, III KROK IV Określenie stanu aktualnego w zakresie obsługi. Określenie, ocena znaczenia, pomiary głównych komponentów (czynników) składających się na "pakiet usług". Ustalenie ważności elementów obsługi z punktu widzenia klienta Określenie stanu w stosunku do standardów obsługi oferowanych przez konkurentów. Krok II Co chcemy osiągnąć? Maksymalizacja zysku - osiągnięcie "punktu równowagi" pomiędzy kosztami a korzyściami wynikającymi z oferowanego poziomu obsługi, czyli zapewnienie pożądanego przez klientów poziomu obsługi przy możliwych do akceptacji kosztach Lub w przypadku nadrzędnego celu strategii marketingowego firmy - zwiększenie udziału w rynku - zapewnienie maksymalnego (powyżej standardów) poziomu obsługi przy założeniu przekroczenia "punktu równowagi". Krok III Jak osiągnąć cel? Zaprojektowanie konkurencyjnej oferty poziomu obsługi. Test pilotażowy, ustalenie realnej oferty usług oraz promocja. Krok IV Czy osiągnięto cel? Kontrola, ocena funkcjonowania (monitoring). Rewizja oferowanego poziomu usług. Krok IV Czy osiągnięto cel AUDYT OBSŁUGI ?

50. Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej – wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów* Celem badania jest poznanie preferencji klientów hipermarketów w oparciu o kryterium użyteczności usługi handlowej, wykorzystując pomiar łączny cech (kryteriów szczegółowych) dotyczących oceny poziomu obsługi jako kryterium wyboru placówki handlowej (ogniwa dystrybucji). Przy czym przyjęto, że poziom cen nie jest czynnikiem różnicującym, promocje cenowe są jednym z kryteriów wyboru miejsca dokonywania zakupów. Dla zweryfikowania hipotez roboczych zastosowano metodę conjoint analysis*. Na podstawie badań wstępnych (pilotażowych) ustalono listę cech oraz ich poziomów, które posłużyły do stworzenia profili ocenianych w dalszym etapie przez respondentów w badaniach ankietowych Cechy i ich poziomy przyjęte do stworzenia profili badawczych. *Program badawczy 39/KHiIR/2/2003/S, wykonany pod kierunkiem J. Szumilaka, AE Kraków 2002 (maszynopis). *M. Rószkiewicz, Narzędzia statystyczne w analizach marketingowych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 - zasady oraz przykłady wykorzystania metodologii conjoint analysis.