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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 219호 '경영 혁신 전도사' 게리 해멀 교수 ‘매너 꽝’ 전투적인 CEO가 성공한다 소통을 위한 혁신 프로그램 - 타운미팅(上) 소통을 위한 혁신 프로그램 - 타운미팅(下) 삼성 임원·리오넬 메시·`애플 신화` 주역의 공통점…시스템 안에서 빛난 별들

'경영 혁신 전도사' 게리 해멀 교수 "관리·통제는 20세기 방식… 직원 해방시켜야 가치 창출“ 대부분 조직의 문제 관료주의·위계에 갇혀 직원들은 아이 취급받아 만족없이 주어진 일만 해 DNA 바꾸기 5년 걸려 통제에 초점 맞추지 말고 인터넷의 개방성 배워야 CEO의 큰 인내심 필수 한국 기업에 충고 소수에만 권한 부여하는 과거 관리방식 안 버리면 장기적으로 성공 힘들어 "피라미드형 톱다운(top-down) 조직은 소수 리더에게 엄청난 짐을 부과하고 있다. 자본 집약적이고 수출 중심인 한국 대기업식 비즈니스 모델에 지금까지 효과적이었으나 앞으로는 큰 짐이 될 것이다." '혁신 전도사'인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수가 2012년 한국 기업에 던진 핵심 메시지는 "100년 넘게 기업 역사를 지배해온 '통제'라는 이데올로기에서 벗어나라"는 것이다. 해멀 교수는 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 '세계 경영 구루(guru) 20인' 가운데 1위(2008년)에 꼽힌 세계적인 경영 혁신 컨설턴트다. 2011년 하버드비즈니스리뷰(HBR)지(誌)가 뽑은 '50대 경영 석학' 명단에는 16위에 올랐고, 그가 쓴 '경영의 미래(The future of management)'는 아마존의 '올해의 경영 도서'(2009년)가 됐다. "21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다"고 그는 일관되게 주장한다. Weekly BIZ는 2008년과 2010년에 이어 세 번째로 서울에서 해멀 교수를 만났다. 해멀 교수는 예전보다 훨씬 더 강하고 분명하게 '조직 혁신을 위한 탈(脫)통제'를 역설했다. '피라미드 조직을 깨라'는 얘기는 상명하달식 문화에 젖어 성장 루트를 질주해온 한국 기업에 파격적이다. "현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다." 해멀 교수는 작년 12월 하버드비즈니스리뷰지에 '관리자들을 해고하라(First, Let's Fire All the Managers)'는 기고문에서 중간 관리자들을 없애는 대신 직원 개개인이 잠재력을 최대한 끌어내 신명나게 일하도록 해야 한다고 강조했다. ‘창의경영의 대가(大家)’인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수와의 인터뷰는 서울 광화문 KT사옥에서 이뤄졌다. 해멀 교수가 이끄는 컨설팅 기업 ‘스트래티고스(Strategos)’는 3년째 KT의 상무보급 간부 120명을 포함한 7500명의 임직원을 상대로 창의경영 프로그램을 진행 중이다. 이 프로젝트는 이석채 KT 회장이 2009년 말 조직을 대변신(transformation) 시킨다는 목표 아래 해멀 교수를 직접 설득해 시작됐다. 그에게 “창의경영시대에 KT를 포함한 한국기업들에 필요한 덕목이 무엇이냐”는 첫 질문을 던졌다. 그는 기다렸다는 듯이 “적응력(adaptability), 혁신(innovation), 열정(passion), 이 세 가지다”라고 했다. 이어 “그중 가장 중요한 잣대는 열정”이라고 말했다.

그는 인터뷰 내내 한 번의 막힘도 없이 속사포처럼 답변을 쏟아냈다. 머릿속에서 정제된 문장을 구상해놓은 다음 대답하는 듯한 완결의 미(美)가 번득였다. 인터뷰는 오후 5시부터 60분 예정이었으나 한 시간 더 늘어나 오후 7시에 끝났다. 그의 두뇌 안에는 ‘혁명적인 조직변화 아이디어’로 가득 차 있는 것 같았다. ◇직원 자유를 제약하거나 박탈한다면 열정이 나올까? ―가장 중요한 잣대는 ‘열정’이라고 했는데 구체적으로 얘기한다면. ▲ 게리 해멀 교수가 KT의 서울 광화문 사옥에서 Weekly BIZ와 만나“기업 조직에 통제 대신 자유를 불어넣어야 한다”고 역설하고 있다. “조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.” ―왜 열정이 가장 상위 단계인가. “아래 단계인 순종·근면·지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기서 맘에 안 들면 중국으로 혹은 베트남으로 가면 된다. 단순히 순종·근면·지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없다. 창의경제에서 가장 중요한 인간 역량은 이니셔티브·창의성·열정이다.” ―직원들의 열정을 이끌어내려면 경영자는 어떻게 해야 하나. “직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다. 특히 열심히 일하는 것보다 몰입이 중요하다.

조사마다 결과가 다르지만 20% 정도의 직원만 몰입해서 일한다고 한다. 예를 들어 공장에서 아이폰을 제조하는 직원들은 열심히 일은 하겠지만 자기 업무에 몰입해서 일한다고 보긴 어렵다. 실제 직원들에게 ‘여러분이 신뢰받고 중요하다고 생각하십니까?’라는 질문을 던지면 무엇이라고 대답할까.” ―왜 몰입도가 낮은가? “그 이유는 일 자체 때문이 아니다. 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.” ―관료제적인 조직이 문제인가? “그렇다. 현재 대부분의 조직들은 관료주의적이고 위에서 아래로의 위계질서가 강하게 확립돼 있다. 현재 35세 이상의 직원은 전통적인 위계질서의 환경에서 자랐지만 지금 젊은 세대가 가장 많이 정보를 접하는 환경은 인터넷이다. 인터넷은 투명하고 정보 위주이고 성과 기반이다. 그러기 때문에 이 젊은 세대는 위계질서가 유일한 조직형태가 아니라는 것을 안다.” ◇통제 vs 자유 이데올로기, 대결인가 공존인가? ―기존 조직을 바꾸기 위해 어떻게 해야 하나? “역사를 살펴보면 인간은 이데올로기 간의 갈등을 겪어왔다. 전체주의와 민주주의, 형이상학과 물질주의의 갈등 등이 대표적이다. 지금 관리자들은 통제 이데올로기를 내세운다. 전 세계 언어에서 ‘매니지(manage)’와 유사한 단어를 찾아보면 ‘사업장 통제(work control)’다. 삼성이라든지 인텔, 대만의 반도체 회사를 보면 반도체 기술의 발달로 20나노미터 공정기술까지 도입했다. 이를 통해서 많은 부가 창출되었지만 이것만으로 충분하지 않다. 혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다. ” ―새로운 이데올로기를 어떻게 도입하나.

“통제 이데올로기 이면의 원칙을 살펴보면 표준화·위계질서·경제적 보상을 들 수 있다. 기업 조직의 DNA를 바꾸려면 새로운 원칙이 필요하다. 새 원칙은 인터넷에서 찾을 수 있다고 생각한다. 바로 개방성·투명성·자율성이다. 21세기형 기업을 만들고자 하는 리더라면 새 원칙을 인터넷에서 찾아낼 것이다. ” ―기존 통제 이데올로기를 버리라는 얘긴가 “(통제와 자유 두 축이 있는 그래프 그림을 그리며) 사람들은 대부분 통제와 자유는 반비례한다고 생각한다. 1980년대 경영 석학인 톰 피터즈가 HP에 대해서 책을 썼었다. 그 당시에 HP는 혁신적이고 진취적인 기업이었고 소(小) 사업부로 이뤄져 있었다. 그래서 어느 정도의 자금이 형성되면 그 밑으로 계속 소규모 사업들을 형성해 나갔다. 현재 HP의 모습은 위치가 통제 쪽으로 가까워졌다. 회사가 커지면서 통제가 높아지고 혁신이 떨어졌고 적응능력도 떨어졌다. 구글도 같은 길을 걷고 있다. 유럽에서 처음으로 미국 대륙을 발견했을 당시 미국 원주민들은 바퀴(wheel)를 몰랐다. 그 바퀴를 처음 봤을 때 반응을 상상해보자. 그 경우를 우리 조직에도 반영할 수 있을 것이다. 통제의 수준에 변화를 주지 않으면서 자유가 많아지도록 해야 한다. 통제 이데올로기와 자유 이데올로기가 공존하는 방법이다.” ―이런 변화를 주려면 CEO의 역할이 중요할 것 같다. “지금 전 세계 CEO들은 어떻게 보면 용병(傭兵)들이다. 임기가 2~3년밖에 안 되기 때문에 이 짧은 기간 내에 조직에 변화를 주기 위해 M&A라든지 비용절감 같은 쉬운 방법을 선택한다. 그래서 조직의 역량을 바꾸고 일처리 과정을 바꿀 정도의 큰 인내심을 가진 CEO가 적다. 재무 실적을 눈으로 가시적으로 확인하려면 5년보다 적게 걸릴 수 있지만 조직의 DNA를 바꾸는 데는 5년 이상의 시간이 걸린다. 기업이 혁신적이고 적응능력이 뛰어나게 되려면 잭 웰치 전 GE 회장처럼 통제에 초점을 맞추는 것보다 위키피디아(인터넷 백과사전) 창립자인 지미 웨일즈에 더 가까워야 한다. 플랫폼을 제공하고 그 위에서 아이디어를 독려하고 실험해 볼 수 있도록 직원을 보호해주는 리더의 역할이 중요하다.” ―한국 기업 대부분은 CEO를 정점으로 일사불란한 가치공유로 제품과 서비스를 만들어 세계시장에 진출해왔다. 이런 시스템을 버리라는 얘기인가? “장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.” 美토마토 가공회사 관리자 없앴더니 재량권 많아진 직원들 부사장처럼 몰입해 일해 게리 해멀 교수는 종업원들의 의지와 열정을 가장 성공적으로 끌어낸 실전(實戰) 사례로 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)와 브라질 셈코(Semco)를 꼽았다. 그가 '하버드비즈니스 리뷰'(HBR·2011년 12월호)에 직접 소개한 '모닝스타'는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다.

직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다. 브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다. 해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다. <출처 : 조선비즈>

‘매너 꽝’ 전투적인 CEO가 성공한다 미국 컬럼비아대 경영학석사(MBA) 과정에서 우수 기업 최고경영자(CEO)를 대상으로 ‘당신이 성공하는 데 가장 큰 영향을 주는 요인은 무엇인가’라는 내용으로 설문조사를 한 적이 있다. 결과는 놀라웠다. 응답자의 93%가 능력이나 기회, 인맥, 재물 등이 아닌 ‘매너’를 제1의 요인으로 꼽았다. CEO들은 날로 치열해지는 경영 환경에서 살아남으려면 타인을 배려하고 다양한 의견을 경청할 줄 아는 성숙한 인격이 필요하다고 응답했다. 국내 한 연구소에서 진행한 연구도 같은 결과를 보여준다. 이 보고서에서는 리더가 갖춰야 할 주요 덕목으로 배려와 정직, 절제, 겸손, 용기 등 다섯 가지를 제시했다. 조직 안팎에서 민주적이며 커뮤니케이션에 능한 CEO를 요구하는 이른바 ‘부드러운 카리스마’의 시대가 열린 것 같다. 그런데 최근 이런 트렌드와 정반대되는 연구 결과가 발표됐다. 재무 분야에서 최고의 권위를 자랑하는 학술지 ‘금융저널(Journal of Finance)’에 게재될 예정인 논문에 따르면 어떤 기업에서나, 어느 상황에서나 강하고 전투적이며 독단적인 CEO가 성공한다는 결과가 나왔다. 스티븐 캐플런 미국 시카고대 교수 등은 성공하는 CEO가 어떤 자질을 갖추고 있는지 연구했다. 연구팀은 경영진 평가를 전문으로 하는 ‘ghSMART’라는 회사에서 300명가량의 CEO에 대한 평가 자료를 구했다. 이 자료는 차입매수(LBO)를 통해 회사를 사들이거나 벤처캐피털을 설립한 사모투자자들이 CEO로 고용을 고려하고 있는 사람들에 대한 정보를 담고 있었다. 이 자료의 장점은 평가 항목이 매우 자세하다는 점이다. CEO 자질에 대해 제기될 만한 웬만한 질문은 모두 담겨 있었다. 예를 들어 조직과 계획을 효과적으로 잘 짜는지, 얼마나 추진력이 있는지 등 리더로서의 역량, 남의 이야기를 잘 듣는지, 다른 사람과 협동을 잘하는지, 비판을 수용할 줄 아는지 등 타인과의 융화력, 관련 분야에 지식을 얼마나 갖고 있는지, 새로운 지식에 대한 관심은 얼마나 높은지 등의 지적인 능력 들을 평가한 자료였다. 캐플런 교수 연구팀은 분석 대상이 된 CEO들이 성공했는지 아닌지를 측정하는 지표를 만들었다. 이 지표에는 사모투자자들이 사후적으로 내린 평가와 같은 주관적인 내용과 기업의 시장가치, 언론의 평가 등과 같은 객관적인 내용이 포함됐다. 이어 캐플런 교수 연구팀은 성공한 것으로 평가받은 CEO들의 자질 평가 내용을 분석했다. 연구 결과는 크게 두 가지로 압축된다. 우선 CEO에게는 매우 다양한 능력이 요구됐다. ‘ghSMART’에서 평가한 항목 중 추진력, 기획력 등 상당히 많은 내용이 CEO의 성공 여부와 강한 상관관계를 보였다. 한마디로 다양한 분야를 두루 섭렵하고 있는 CEO가 기업을 성공적으로 이끌 수 있었다. 이는 최근 CEO 연봉이 급등하는 현상과 관계가 깊다. 대부분 기업들은 성과를 내기 위해 다양한 능력을 지닌 CEO를 원한다. 하지만 이런 CEO는 한정돼 있기 때문에 이들을 잡기 위해서는 고액을 지급할 수밖에 없다. 더 놀랄 만한 결과는 두 번째다. 캐플런 교수팀의 연구에 따르면 LBO 기업의 경우 공격적이고 추진력 있는 CEO가 성공할 확률이 높았다. 벤처캐피털 기업은 상호 관계를 중요시하는 CEO가 실패할 확률이 높았다. 이 두 가지 결과를 종합하면 부드럽고 온화하며 남의 말을 잘 듣는 CEO보다 강하고 전투적이며 독단적인 CEO가 성공할 확률이 높다는 결론이 나온다.

이는 조직원들과 잘 소통하고 다른 의견에 귀를 기울이며 타인과의 조화에 강점을 지닌 리더가 성공한다는 기존 통념과 정확히 반대되는 연구 결과다. 이는 스티브 잡스처럼 독단적이고 독선적인 CEO가 성공하는 이유를 부분적으로 잘 설명한다. CEO의 부드러움이 성공에 필수적인 요소가 아닐 수 있다는 점에서 이번 연구는 현대 경영자들에게 많은 시사점과 화두를 제공한다. <출처 : 동아닷컴>

소통을 위한 혁신 프로그램 - 타운미팅(上) “아무리 좋은 정책도 주위의 뒷받침이 없으면 성공할 수 없다 (중략). 시대의 금기는 혼자만의 행동으로 깰 수 있는 것이 아니라 그 금기를 대체할 새로운 사상과 이를 실천할 조직이 등장해야 깨트릴 수 있는 것이다 (이덕일_조선왕을 말한다 중 발췌)”. 리더는 조직이 바람직하게 운영될 수 있는 메커니즘(Mechanism) 또는 시스템을 조직에 심어놓아야 한다. 인간으로서 리더는 수명이 있다. 리더가 없는 상황에서도 조직은 성과를 창출하여야 하며 생존하여야 한다. 조직의 영속성을 고민하는 리더라면, 조직이 자생적으로 움직이는 메커니즘을 만드는 것이 중요하다. 리더가 만들어야 할 메커니즘의 하나가 소통(Communication) 메카니즘이다. 최근, 정부나 기업은 소통에 대해 이야기 하고 있지만, 우리가 소통이 원활한 사회에 살고 있다는 사람은 그다지 많지 않을 것이다. 조직에게 있어 소통은 우리 몸의 혈관과 같은 역할을 수행한다. 건강한 혈관은 우리에게 필요한 산소와 영양소를 몸 구석구석에 보내어 주며, 불필요한 노폐물들을 몸 밖으로 빠져나갈 수 있도록 이동시켜 준다. 혈관이 튼튼하지 못하다면, 몸은 금방 노쇠해질 것이다. 소통이 잘 된다고 하여 금방 조직의 성과가 좋아지는 것은 아니며, 경쟁사에 비해 월등한 경쟁력을 보유하게 하지는 않는다. 오히려 의사소통을 위한 과정은 상대방의 의견을 청취하고, 이에 대해 자신의 생각을 피드백 주어야 하기 때문에 더 많은 시간을 필요로 한다. 하지만, 의사소통이 잘 되는 기업의 구성원들은 행복하다. 나의 의견에 조직이 귀를 기울이고 내 의견이 실제 실행될 수 있는 가능성이 높기 때문이다. 의사소통 과정을 통해 결정된 사항은 구성원들의 참여를 이끌어 낸다. 또한 의사소통은 집단창의성의 기초가 된다. 한 사람의 생각이 아닌 구성원들의 의견이 정반합을 이루면서 발전하기 위해서는 소통이 필수 특정 조직에게 소통이 문제가 되는 원인은 다양하다. 일반적으로 소통에 문제가 생기는 시기는 기업이 성장하여 일정한 규모를 갖추면서부터이다. 신생 기업이 창업되었을 때를 상상해 보자. 업무 수행 방식에 있어 소규모 신생 기업의 구성원들은 조직상의 위치에 관계없이 다양한 업무를 수행하며, 조직 상하/수평간에 끊임없이 의사소통이 하게 된다. 의사결정 역시 신속히 이루어진다. 모든 직원은 어떻게 회사가 돌아가고, 어떠한 사안이 현재 중요하며 어떤 기회가 펼쳐질 것인가를 공감한다. 특히 모든 직원들은 도전 정신을 가지고 있으며, 생존의 중요성을 인식하고 있기 때문에 자연스럽게 열정을 가지고 열심히 일한다. 그러나, 기업이 성장함에 따라 초기 신생 기업의 이러한 문화는 점차 사라지게 된다. 즉, 특정 분야의 직무가 정의 되고, 직원들은 점차 전문 영역을 가지게 됨에 따라 업무 내용이 명확히 규정되고, 전문화된 조직 단위로 세분화되어 간다. 이에 조직 내 의사소통 과정은 점차 공식화 되어간다. 또한 기업 전체에 영향을 미치는 의사결정에 관여하는 사람들의 수는 점점 더 적어지며, 소수의 관리자에게로 집중 되어간다. 결과적으로, 직원들은 자신의 전문적 지식에만 초점을 맞추고, 다른 사람들의 직무에 대해 가졌던 시각들도 점차 잃어버리게 된다. 이에 조직 전체를 바라볼 수 있는 시각을 상실하여, 자기가 속한 단위나 부서의 이기주의에 빠지게 된다. 이로 인해, 부서들은 자기 부서 업무 성과에만 관심을 가지며 한정된 조직자원을 획득하기 위한 경쟁을 한다. 관료화된 업무 절차는 새로운 일을 진행시키기 보다는 현재 상황을 통제하기 위해 많은 시간을 소요케 한다. 원활한 소통의 기능이 파괴된 조직은 새로운 변화에 대해 매우 느리게 반응을 한다. 또한 구성원들의 자발적 참여를 이끌어내지 못한다. 관료화되고 거대해진 조직의 원활한 소통, 나아가 활성화된 조직을 만들기 위해 경영컨설턴트들이 제안하는 해결책 중 하나가 ‘타운미팅’이다.

타운미팅이란 마을 사람 전체가 Town Hall에 모여 마을의 법, 정책, 절차에 대해 결정하는 미국 뉴잉글랜드 지방의 Town Hall Meeting에서 유래되었다. 타운미팅은 거대공룡으로 변한 GE의 조직활성화를 위한 프로그램으로 체계화되어 활용되었다. GE의 가장 성공한 혁신 프로그램은 ‘6시그마’로 알려져 있다. 하지만 6시그마가 성과를 내기 위한 기반은 원활한 의사소통이다. 이유는 간단하다. 기업의 업무는 다양한 부서, 기능 간에 얽혀져 있다. 한 부서나 기능에 한정된 문제는 쉽게 해결할 수 있다. 하지만 다양한 이해관계자가 얽혀져 있는 사항을 해결되기 위해서는 소통이 먼저 발생하여야 한다. 사실 국내에서 6시그마 성공사례가 드문 이유는 너무나 명료하다. 수직/수평간 의사소통이 되지 않는 상황에서 실질적인 문제점이 들어날 수 없으며, 나를 희생시키는 해결책이 제시될 수 없다. 타운미팅 방식은 소통을 위한 가장 뛰어난 프로그램 중 하나이다. 타운미팅을 한마디로 정의하면, “조직의 문제점에 대한 개선안을 토론에 의해 도출하고, 개선안의 실행 여부를 신속히 결정하는 대화의 장”이다. 몇 가지 규칙을 갖고 있는 워크샵이라 할 수 있다. 타운미팅의 프로세스를 간략히 설명해 보면 다음과 같다. 조직은 해결되지 않는 고질적인 문제(예: 지나치게 많은 회의 수 및 지나치게 관료적인 의사결정 방식 등)를 가지고 있다. 타운미팅은 특정 문제(혹은 주제)를 선정하고 이에 대해 직/간접적으로 관련 있는 직원을 6~7명 선발한다. 참가자를 6~7명의 제한하는 이유는 타운미팅 과정 속에서 토론에서 제외되는 사람을 없애기 위해서 이다 (참가자가 7명이 넘을 경우 별도의 조를 편성하여 운영하는 것이 바람직하다). 타운미팅의 참가자들은 특정 주제에 대해 보통 1박2일(혹은 2박3일) 간에 걸친 토론을 하게 된다. 토론 과정을 통해, 문제가 되는 현상을 명확히 정의하고, 핵심 문제를 해결하기 위한 방안을 개발하게 된다. 타운미팅을 시작하는 첫날 특정 주제에 대해 의사결정권을 갖은 임원(CEO 혹은 실장)은 타운미팅 참가자들에게 직접 주제의 중요성을 인식시키고 자신의 기대사항을 전달해 주는 시간을 갖는다. 그리고 참가자들이 자유롭게 논의할 수 있도록 회의장을 떠난다. 타운미팅의 마지막 날, 참가자들이 도출한 해결책의 실행가부를 결정하기 위해 다시 참가자들은 만난다. 의사결정권자는 참가자들이 제시한 해결책의 진행여부를 즉각적으로 결정하여 준다. 만약 해결책의 실행이 불가할 경우, 참가자들에게 그 이유에 대해 자신의 생각을 명확히 전달해 준다. 타운미팅 프로그램이 원활한 의사소통, 나아가 조직활성화를 이끌어 내기 위해서는 다음과 같은 원칙을 반드시 준수되어야 한다. 그렇지 않으면 또 다른 낭비적인 활동이 될 것이다. 첫째, 조직 內 의사결정자(CEO, 임원)와 함께 회사의 전략적인/고질적인 문제를 선정토록 한다. 기업에서 타운미팅 프로그램을 운영할 때 가장 범하기 쉬운 실수는 실질적인 의사결정자를 참여하지 않는 것이다. 의사결정권자가 타운미팅에 참여하지 않을 경우, 그 모임은 아무런 결정을 내리지 못할 것이다. 즉 의사결정은 다시 지연되어 조직의 속도를 늦출 것이다. 의사결정권자가 타운미팅에 참여함으로써 조직은 신속하게 행동할 수 있게 된다. 하지만 의사결정권자가 이러한 모든 워크샵에 참여하기란 실제 어렵다. 여기에 묘책이 있다. 바로 권한위임이다. 대표이사가 자신의 의사결정권을 다른 임원이나 부하직원에게 준다면 어떻게 될까? 권한을 위임받은 부하직원은 최선의 의사결정을 위해 노력할 뿐만 아니라, 관련 활동의 ‘수동적인 참석자’에서 ‘적극적인 참여자’로 변화할 것이다.

둘째, 타운미팅에서 논의한 문제점 및 이에 대한 개선안의 실행 가부는 타운미팅 활동 기간 중에 결정 한다. 기존 우리가 익숙한 워크샵은 ‘보고用 보고서’를 만들기 위한 자리가 많다. 과거 몇 년 동안의 워크샵 결과를 한번 살펴보면, 매 년 동일한 문제점이 반복적으로 등장하는 것을 쉽게 알 수 있을 것이다. 반복적인 보고用 보고서를 위한 워크샵은 조직 구성원을 지치게 하고, 혁신 활동에 대해 냉소적인 태도를 보이게 한다. 셋째, 타운미팅은 전문 회의진행자 (퍼실리테이터)를 활용하여야 한다. 이들은 워크샵의 생산성을 높이고, 참여자들의 브레인스토밍을 활성화시키는 역할을 수행한다. 퍼실리테이터는 워크샵이 현상분석에서 문제점 파악 및 해결책 도출이 제시간에 진행될 수 있도록 한다. 또한 한 사람의 의견이 지배하지 않고 다양한 의견이 존중될 수 있는 분위기를 만들어 준다. 특히, 의사결정권자와 참여자들이 열린 커뮤니케이션 과정 속에서 자신의 역할을 제대로 할 수 있도록 사전에 학습을 시켜준다. 타운미팅 프로그램을 진행해 본 경험상 참여자들이 가장 만족해 하는 부분 중 하나는 전문 회의진행자에 의한 활동이다. 아무리 좋은 변화관리 프로그램이라도 단기간에 조직을 변화시킬 수는 없다. 지시와 통제에 익숙한 조직에서 구성원들이 자율적으로 참여하고, 원활히 소통하는 조직을 꿈꾼다면 타운미팅의 원칙을 준수하며 5년 이상 본 프로그램을 운영해 보았으면 한다. 진정 소통을 원하는 리더라면 당장 몇 번의 보여주기 위한 일회성 타운미팅이 아니라, 조직운영의 메커니즘으로서 타운미팅을 구축하는 것이 필요하다. 다음 편에선 타운미팅을 어떻게 조직운영 메커니즘으로 발전시키는지에 대해 살펴보고자 한다. <출처 : 한국경제TV>

소통을 위한 혁신 프로그램 - 타운미팅(下) 전편에서 타운미팅 개념에 대해 소개했다. 타운미팅은 한마디로 원칙이 있는 워크숍(Workshop)으로 정의할 수 있다. 기본적인 타운미팅의 원칙은 ①경영층(의사결정권자)의 참여, ② 관련된 이해관계자들의 토론에 의한 해결책 도출, ③ 해결책 실행 여부에 대한 즉각적인 의사결정 ④전문회의 진행자(퍼실리테이터)에 의한 문제해결 과정의 효율화 등이 있다. 개인적으로 기업의 조직문화 활성화(또는 조직문화 혁신) 관련 업무 담당자들에게 가장 추천해 주고 싶은 혁신 프로그램은 ‘타운미팅’이다. 특히 다음과 같은 조직문화를 가지고 있는 기업에서 타운미팅은 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 조직 간 벽이 높아 외부 경쟁자와 싸우는 것 보다 내부 타 부서와의 협력이 더 어려운 조직. 아무리 사소한 사항이라도 최고경영층의 의사결정이 필요한 조직문화. 실질적으로 일을 하는 시간보다 보고서 쓰는 시간이 더 많은 조직. 임직원 스스로 일을 창조하기 보다는 위에서 지시된 일만 수행하는 조직. 하지만 타운미팅이 과거 경험한 다른 혁신활동처럼 또 다른 실패 사례로 남지 않기 위해서는 다음 사항을 잊지 않아야 한다. 첫째 타운미팅의 성공은 (최고)경영층에게 타운미팅이 무엇이며, 어떠한 원칙을 지켜야 하며, 어떤 성과를 얻기 위해 도입하는가를 명확히 설명해줘야 한다. 대부분 경영층은 침체되고 경직된 조직 분위기를 활성화시키기 위한 혁신활동을 관련 부서나 담당자에게 요구한다. 그리고 그러한 혁신활동이 모든 조직문화적 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 되기를 바란다. 하지만 세상 어디에도 그러한 만병통치약과 같은 혁신 방법은 없다. 타운미팅 역시 마찬가지다. 타운미팅이 일차적으로 지향하는 성과는 구성원들 또는 다양한 이해관계자들 사이에 대화하는 환경을 조성하고, 이를 통해 구성원들 간 신뢰를 회복하는 것이다. 타운미팅이 무엇을 지향하는 활동인지 한마다로 정의하면 수직, 수평적 원활한 커뮤니케이션이고 소통이다. 조직 내 소통문화가 만들어 지면, 조직 간 보이지 않는 벽은 사라지고, 보고서와 회의를 위한 소모적인 시간은 실질적인 조직의 가치창출을 위한 곳에 사용될 것이다.

소통효과와 함께 타운미팅은 임직원들에게 자신감을 심어준다. 조직에서 나의 존재가 단순히 시키는 일만 하는 것이 아니라, 내가 제안한 일들이 실제 조직을 변화시키는 아이디어가 될 수 있다는 것에 대해 자신감을 얻게 된다. 기업들은 변화와 혁신을 위한 워크숍을 일년에 한두 차례씩은 운영하며 조직변화를 위한 아이디어와 해결방안을 모색한다. 하지만 이러한 워크숍에 참석한 대부분의 사람들이 불만이다. 첫째는 현업도 바쁜데 쓸데없는 활동에 불려왔다는 것에 대한 불만. 둘째는 이러한 활동이 단지 경영층에게 보고를 위한 활동으로 끝날 것이라는 것. 과거에도 유사한 활동이 있었지만 실제 개선된 것은 없다는 것에 대한 불만이다. 하지만 타운미팅의 가장 중요한 원칙 중 하나는 실행이다. 구성원은 본인 의견이 실행되는 것을 지켜봄으로 조직에 대한 신뢰와 업무에 대한 자신감을 얻게 된다. 자신이 제안한 아이디어가 그대로 조직 운영에 반영된다면 정말 신나지 않겠는가? 타운미팅 활동이 실패로 끝나는 이유 중 하나는 바로 타운미팅의 이러한 일차적인 성과 및 지향점을 공유되지 못한 데서 비롯된다. 대부분의 경영층은 즉각적인 성과를 원한다. 즉, 얼마나 생산성을 높였는지, 얼마나 매출액이 향상되었는지에 관심을 가지고 있다. 타운미팅을 1~2년 운영해서는 이러한 성과를 얻을 수 없다. 대부분 타운미팅을 도입했다 사라진 조직은 이러한 성과에 대한 공유 부족에 있다. 타운미팅 기획자는 본 활동이 지향하는 일차적인 성과가 무언가를 최고경영층에 명확히 이해시켜줘야 할 것이다. 두 번째 성공요인은 타운미팅을 통해 참여자들 모두가 성공을 체험할 수 있도록 관련 프로세스 및 진행 방법에 대한 치밀한 설계가 필요하다. 일반적으로 기업의 혁신 워크샵의 진행 프로세스를 살펴보면, 주제와 참가자를 선정하고 반나절 토론을 진행하고 단합을 위한 회식을 한다. 간혹 혁신 관련 강사를 초청하여 강의를 듣는다. 워크숍에 참석하는 사람도 큰 변화를 기대하지 않고, 워크숍을 기획한 사람들도 괜찮은 결과 보고서만 만들면 될지도 모른다. 하지만, 타운미팅의 경우 1박2일 워크숍이 중심으로 사전준비를 위한 1개월 및 사후관리(채택된 해결안의 실행)을 위한 2개월을 사용한다(<그림 1> 참조). 타운미팅(워크숍)이 열리기 1달 전에 참가자들을 선정하고 이들에게 주제를 학습하고 주제와 관련된 현상 및 문제점을 사전에 조사, 분석하도록 한다. 특히 사전 준비 기간 동안 특정 타운미팅 주제의 의사결정권자(스폰서)는 참가자들에게 본인의 기대사항과 본 주제의 중요성을 인식시켜주는 미팅을 갖는다. 그리고 1박2일 동안의 워크숍(타운미팅)에서 관련 주제의 문제점, 원인 및 해결방안을 논의하고, 해결방안의 실행 여부를 의사결정 받는다. 의사결정권자에 의해 채택된 해결책은 참가조원의 약 2개월 간의 활동을 통해 그 해결안이 구체화되어 관련 부서가 실행할 수 있도록 한다. 약 3개월 간의 활동 기간 동안 타운미팅을 기획한 부서에서는 참가자들이 원활히 개선활동을 한다

세 번째 성공요인은 타운미팅을 진행하기에 적합한 주제를 발굴하는 것이다. 사실 조직에는 많은 문제점이 있다고는 하지만, 구체적으로 정의되기란 매우 어렵다. 특히, 조직의 특성상 정말 중요하고 해결해야 할 문제점은 드러나지 않는다. 이유는 초등학생이 부모에게 자신의 성적표를 숨기고 싶은 마음과 비슷하다. 타운미팅이 실패 사례가 되는 이유 중 하나는 아이러니하게도 해결해야 할 문제가 많다고 시작한 활동이 변변한 주제가 없기 때문이다. 사실은 문제가 없는 것이 아니라, 숨겨진 것이고 이를 찾아내지 못한 것이다. 타운미팅 주제를 발굴하기 위해 사용하는 일반적인 방법은 각 부서에게 주제를 제시를 요청하고 타운미팅을 기획하는 부서가 이들 주제를 취합하는 것이다. 나의 경험상 실패할 확률이 99% 이상이다. 타운미팅이 성공하기 위해서는 주제 발굴을 전담으로 하는 사람이나 조직이 필요하다. 타운미팅에서 한번 다룬 주제라도 지속적으로 다뤄 주는 것이 필요하다. 예컨대, 대기업의 가장 고질적인 문제는 보고서와 회의에 관한 사항이다. 너무 많은 보고서 작성과 회의로 인해 시간 낭비는 대부분 기업의 고민거리다. 우스개 소리로, 직장인들은 낮에는 회의와 보고서를 작성하고 실질적인 일은 퇴근 시간 후에 한다고 한다. 보고서 작성 관련 업무를 줄이기 위한 해결책 중 가장 대표적인 것이 ‘한 장 보고서(One page report)’이다. 재미난 것은 ‘한 장 보고서’가 시행되면, 본 보고서는 한 페이지 이지만, 이를 설명하기 위한 첨부 보고서가 수 십장 따라 붙는 웃지 못할 현상이 발생한다. 이는 보고서 작성 관련 근본적인 원인을 해결하지 못했기 때문이다. 하지만 조직은 ‘한 장 보고서’가 최상의 해결책이 아니었음을 배우게 된다. 그리도 동일한 주제로 타운미팅을 진행하면, 참가자들은 보다 근본원인을 해결할 수 있는 방법에 접근할 수 있을 것이다. 한번의 회의를 통해 해결할 수 있다면 이는 고질적인 문제도 아니었을 것이다. 타운미팅 주제를 선정함에 주의해 할 또 다른 한 가지는 참가자들이 3개월 간의 활동을 통해 구체적인 실행 방안을 만들 수 있는 주제여야 한다. 특히, 참가자들은 3개월 간의 타운미팅 전후 활동을 자신의 현업과 병행해야 한다. 따라서 이러한 상황을 고려하여 타운미팅의 주제를 선정해야 한다. 타운미팅을 통해 신제품의 개선 아이디어를 발굴할 수는 있으나, 실제 신제품을 개발할 수는 없다. 실제 신제품을 개발하고자 한다면 별도의 TFT(Task Force Team)을 구성하든지, 보다 정규적인 조직구성을 통해 해야 할 것이다.

네 번째 성공요인은 1박2일 동안 타운미팅 전체 프로세스를 진행하고, 진행 단계별 토론을 활성화시켜줄 전문 퍼실리테이터(Facilitator)에 달려 있다. 타운미팅을 경험한 사람들이 말하는 타운미팅의 장점 중 하나는 퍼실리테이터에 의한 워크숍 진행이다. 퍼실리테이터의 역할은 우리가 TV토론회에서 보는 사회자와 같은 역할을 수행한다. TV토론회와 마찬가지로 타운미팅에도 서로 다른 이해관계를 갖고 있는 사람들이 참여해 논쟁은 피할 수 없다. 이러한 논쟁의 중재가 역할을 퍼실리테이터는 한다. 반대로 누구도 의견을 제시하지 않으려는 상황을 토론의 장으로 만들어줘야 한다. 또한 타운미팅 주제를 어떤 토론 단계를 통해 풀어갈지를 인도해줘야 한다. 타운미팅에서 나온 결과물의 품질은 퍼실리테이터의 역량에 따라 크게 좌우된다. 조직 내부적으로 퍼실리테이터를 보유한 기업은 드물다. 타운미팅 도입 초기에는 외부 전문기관의 도움을 받는 것이 좋다. 하지만 외부 퍼실리테이터를 활용할 경우, 그 비용이 만만치 않을 것이며, 조직 내부적인 이야기를 외부인에게 장기간 노출시킨다는 것은 그다지 바람직하지 못하다. 따라서, 조직 내부적으로 퍼실리테이터를 육성하는 것이 필요하다. 개인적으로 퍼실리테이터의 역량은 조직의 리더로 성장하기 위해 필요한 역량 중 하나이다. 퍼실리테이터는 정해진 시간 내에 문제가 해결안이 도출될 수 있도록 다양한 문제해결 방법을 알고 있어야 한다. 또한 제3자의 입장에서 다양한 의견을 청취하고 이를 정리할 수 있어야 한다. 마지막 성공요인은 타운미팅을 일회성 활동이 아닌 조직을 운영하는 기본적인 매커니즘을 정착시키는 것이다. 운영 매커니즘이란 한 마디로 습관이다. 우리는 누가 시키지 않아도 자연스럽게 일상생활에서 반복적으로 하는 습관을 가지고 있다. 습관이라 함은 한두 번 형식적으로 하는 행동이 아니라, 자연스럽게 반복적으로 수행하고, 하지 않으면 무언가 불안한 것들이다. 기업 운영에 있어서도 마찬가지이다. 우수한 성과를 창출하는 기업은 다른 기업에게는 없는 좋은 습관이 있다. 타운미팅과 같은 소통활동을 습관으로 가지고 있는 기업은 분명히 우수한 기업일 것이다. 타운미팅이 기업의 운영 매커니즘 또는 습관이 되기 위해서는 연중 타운미팅이 진행되는 세부일정표를 가지고 있어야 한다. 즉, 생각나면 가끔 하는 행동이 아니라 매년 꼭 해야 할 일로 인식돼야 한다. 예컨대, 기업은 연말에 차기 년 사업계획을 수립하고, 상반기 말에 사업계획의 진행경과를 검토하고 연말에 종합적인 평가와 함께 임직원 인사평가를 한다. 타운미팅 활동도 이런 유사한 프로세스를 갖추는 것이 바람직하다. 일단 올해는 무슨 주제로 타운미팅을 진행할 것인가를 연말 사업계획과 함께 수립한다. 가능하면 기업의 사업 방향과 일관성 있는 대주제를 선정하는 것이 바람직하고, 경영층의 보다 적극적인 지원을 얻어낼 수 있다. 대주제가 선정되면 연초에는 세부 주제들을 발굴하고 타운미팅을 기획해 추진한다. 보통 상/하반기 2회 정도 타운미팅 활동을 전개하는 것이 좋다. 앞서 말한 대로 타운미팅은 1박2일로 진행되지만 사전준비 1개월과 사후관리 2개월 총 3개월 이상의 활동 기간이 필요하기 때문이다. 조직 운영 매커니즘이 되기 위해서는 특정 직원이 아닌 모든 임직원이 참여하는 활동이어야 한다. 작은 조직은 1~2년 안에 모든 직원이 참여하는 활동이 될 수도 있지만 큰 조직의 경우 몇 년이 걸릴 수도 있다.

좋은 습관도 습관이 되기 전까지는 하기 싫은 일에 불과하다. 조직에선 특히 현업과 직접적으로 관련되지 않은 일을 습관으로 만들기는 힘들다. 따라서 이를 습관으로 만들기 위해서는 초기에는 강제적으로 운영하는 것이 필요하다. 결론이다. 타운미팅은 커뮤니케이션 활성화 및 조직 소통을 위한 활동이다. 타운미팅의 이상적인 모습은 누군가의 기획에 의해서 타운미팅이 진행되는 것이 아니라, 구성원 스스로 타운미팅과 같은 방식으로 본인의 업무를 수행하는 것이다. 가장 이상적인 타운미팅 모습을 소개하고 본편은 정리하고자 한다. 대표이사 K는 종종 점심을 직원들과 함께 한다. 그날 점심식사 도중 인사부서에 근무하는 L대리로부터 직원들이 연중 사용할 수 있는 휴가를 전부 사용하는 직원은 10% 미만이고, 대부분 사용휴가의 50% 기간만을 사용한다고 들었다. 대표이사는 평소는 잘 쉬어야 일도 잘 한다는 생각을 가지고 있었다. 이에 내부적으로 육성한 퍼실리테이터 C를 불러 이 문제를 해결할 수 있도록 타운미팅을 설계하라고 지시했다. 퍼실리테이터 C는 이 주제를 해결하기 위해 다양한 부서의 팀장에서부터 일반사원까지 구성된 팀을 구성해 타운미팅을 실시했다. 그리고 타운미팅을 통한 도출한 해결책은 대표이사가 직접 의사결정하여 추진했다. 해결책을 추진한지 1년 후 임직원의 휴가 사용일을 보니 전년 보다 증가했으나, 만족할만한 수준은 아니었다. 이에 대표이사 K는 퍼실리테이터 C에게 동일한 주제하에 타운미팅을 진행을 요청한다. <출처 : 한국경제TV>

삼성 임원·리오넬 메시·`애플 신화` 주역의 공통점…시스템 안에서 빛난 별들 삼성 인재의 힘 '시스템·매뉴얼'…이직한 임원 성과는 천차만별 아르헨 대표팀선 힘 못쓰는 메시, 손발 맞춘 동료 지원 못받은 탓 애플 성공 주역이었던 론 존슨, JC페니 CEO로서는 실패 삼성 임원들을 스카우트하려는 기업들이 많다. 초일류 기업에서 쌓은 경험을 높이 평가하기 때문이다. 국내에서는 S그룹이나 D그룹 등이 그동안 삼성 임원 영입에 적극적으로 나서 왔다. 그러나 성과는 천차만별이었다. 예상보다 성과가 좋지 않았다고 하는 기업들도 꽤 있다. 풍부한 경험, 넓은 시야, 철저한 교육을 거친 삼성 임원들이 다른 회사에서 제대로 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까. ◆시스템이 움직이는 조직 한 컨설팅 회사 임원의 말이다. “삼성은 시스템에 의해 움직이는 조직이다. 그러나 이런 시스템을 갖춘 회사는 국내에 별로 없다.” 탁월한 능력이 있는 삼성 임원이라도 시스템이 없거나 미비한 회사에서는 역량을 발휘하기 쉽지 않다는 얘기다. 삼성은 시스템을 중시하는 문화를 갖고 있다. 이건희 회장은 “시스템이 많은 문제를 해결해주면 임원들은 10년 후 신수종 사업 등 장기적이고 원대한 구상을 할 수 있다”고 말했다. 시스템과 매뉴얼은 삼성의 가장 큰 강점이 됐다. 이는 ‘관리의 삼성’이라 불리는 핵심 요소이기도 하다. 이 시스템은 포괄적 개념이다. 단순한 매뉴얼이 아닌 인재와 지식, 그리고 글로벌 네트워크를 포함한다. 탄탄한 교육을 받은 젊은 인재들이 임원들을 지원한다. 현안이 생기면 전 세계 직원들이 축적해 놓은 정보를 어렵지 않게 찾아 볼 수도 있다. 국내에 삼성만한 글로벌 네트워크를 갖춘 기업은 찾아 보기 힘들다. 다른 회사에 간 삼성 임원이 제대로 역량을 발휘하지 못하는 이유는 시스템뿐 아니다. 기업들이 갖고 있는 단기적 사고다. A사로 옮겼다 그만둔 한 전직 삼성 임원은 “시스템을 갖추는 데 시간이 걸리지만 기업들은 당장 성과를 내길 원한다”고 말했다. 스스로 최소한의 시스템을 구축할 때까지 기다려주지 않는다는 것이다. 임원을 통해 삼성의 문화를 들여오는 것이 아니라 단기성과를 목표로 한 스카우트가 실패로 돌아갈 수밖에 없는 이유다. ◆바르셀로나에서 더 강한 메시 시스템의 지원은 기업 임원뿐 아니라 스포츠 스타들에게도 필요하다. 스페인 FC바르셀로나의 스트라이커 리오넬 메시가 이를 잘 보여준다. 그는 현존하는 최고의 축구 선수 중 한 사람으로 평가받는다. 2011~2012시즌 73골을 넣었다. 경기당 1.258골이라는 경이적 기록이다. 바르셀로나에서는 통산 327경기 출전에 257골로, 경기당 평균 0.78골에 이른다. 그러나 아르헨티나 국가대표로 활약할 때는 성적이 뚝 떨어진다. 통산 69경기에서 23골을 넣었다. 평균 0.33골로 바르셀로나 기록에 비하면 절반에도 못 미친다. 한때 “국가대표에는 맞지 않는다”는 평가도 나왔다. 이 차이에 대해 한 축구 전문가는 “메시는 소년 시절에 바르셀로나로 건너와 어린 시절부터 현재 주전 멤버들과 호흡을 맞춰왔기 때문”이라고 분석했다. 메시에게 바르셀로나 팀의 분위기와 수년간 함께 뛴 동료들은 시스템이었다. 많을 때는 바르셀로나 주전멤버 11명 중 8명이 유소년팀 시절부터 함께 뛰었다. 한 스포츠 전문지는 “아르헨티나 국가대표 팀에는 골 배달부인 사비가 없다”고도 했다. 끊임없이 메시에게 어시스트하는 세계 최고의 미드필더 사비는 지원부서 역할을 톡톡히 해내는 셈이다. 이 모든 것이 메시를 스타로 만든 시스템이다.

축구뿐 아니다. 증권업계도 마찬가지다. 하버드비즈니스스쿨의 보리스 그로이스버그 교수는 직장을 옮긴 스타 애널리스트의 실적을 분석했다. 상당수 애널리스트들이 이직 후 좋지 않은 실적을 낸 것으로 나타났다. 회사의 문화와 지원부서의 역할, 동료 등이 모두 시스템으로 작용한 셈이다. ◆애플의 신화, JC페니에서 고전 글로벌 기업에서도 스카우트의 실패는 종종 일어난다. 임원 등 경영진을 잘못 데려오면 문제는 더 심각해진다. 최근 휴렛패커드(HP) 등 많은 IT기업들이 경영진을 영입했다가 실패를 맛봤다. 때로는 경영진 영입이 회사의 존망을 좌우하는 경우도 종종 있었다. 최근 미국 비즈니스계에서는 JC페니가 화제가 되고 있다. 미국 3대 백화점체인 JC페니는 작년 11월 애플의 유통부문 수석부사장 론 존슨을 최고경영자(CEO)로 영입했다. 존슨은 애플 신화의 주역 중 한 명이었다. 매장에 고객을 위해 ‘지니어스바’를 만들고, 단일 가격 정책 등을 통해 현재 애플 매장의 모습을 만들어냈다. 존슨이 온다는 소식에 JC페니 주가가 급상승하기도 했다. 투자자와 고객의 기대는 컸다. 존슨은 JC페니를 바꿔갔다. 5년간 호흡을 맞춰온 광고대행사 사치앤사치를 다른 회사로 교체했다. 또 전체 인력의 10%를 해고했다. 대부분의 경영진이 바뀐 것은 물론이다. 판매 담당자들에 대한 커미션도 없앴다. 세일도 폐지하고 복잡한 가격정책을 도입했다. 그러나 고객들은 새로운 가격정책을 이해하지 못했다. 직원들의 사기도 떨어졌다. JC페니 매출은 감소했고 주가는 급락하고 있다. 일각에서는 존슨이 교체될 날이 얼마 남지 않았다는 얘기도 나온다. 시스템을 갖출 시간이 필요한 것인지, 아니면 애플의 신화가 백화점 업계에서는 통하지 않는 것인지 월가의 궁금증은 커지고 있다. 그로이스버그 교수는 “스타급 직원을 영입할때는 회사는 어떤 사람이, 어떤 조건에서 특별한 성과를 낼 수 있는지 철저히 분석해야 한다”고 조언했다. <출처 : 한국경제>

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