管理心理学

1. 管理心理学

2. 第五章 激励理论与管理 • 本章主要内容： • 第一节 激励概述 • 第二节 内容型激励理论 • 第三节 过程型激励理论 • 第四节 行为改造型激励理论

3. 第一节 激励概述 • 一、激励的含义 • 二、激励的原则

4. 一、激励的含义 • 激励，即激发鼓励，也就是激发人的行为的心理过程，即激发员工工作的积极性、主动性和创造性的过程。

5. 激励的具体含义 • 第一，激励的出发点是满足企业员工的各种需要 • 第二，科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 • 第三，激励贯穿于企业员工工作的全过程 • 第四，信息沟通贯穿于激励工作的始末 • 第五，激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业员工实现其个人目标

6. 二、激励的原则 • 1．目标结合原则 • 2．物质激励和精神激励相结合的原则 • 3．引导性原则 • 4．合理性原则 • 5．明确性原则

7. 二、激励的原则 • 6．时效性原则 • 7．正激励与负激励相结合的原则 • 8．按需激励原则 • 9．实事求是原则 • 10．贯彻个人、集体、国家三者利益兼顾的原则

8. 第二节 内容型激励理论 • 一、马斯洛的需要层次理论 • 二、赫茨伯格的双因素理论 • 三、奥尔德弗的ERG需要理论 • 四、麦克莱兰的成就需要理论

9. 一、马斯洛的需要层次理论 • (一)马斯洛的需要层次理论的内容 • (二)马斯洛的需要层次理论的应用

10. (一)马斯洛的需要层次理论的内容 • 1．生理需要 • 2．安全需要 • 3．社交需要 • 4．尊重的需要 • 5．自我实现的需要

11. 1．生理需要 • 生理需要指衣、食、住、行、婚姻、疾病治疗等人类最原始、最基本的维持个体生存的物质性需要。

12. 2．安全需要 • 这是寻求依赖和保护，避免危险与灾难，维持自我生存的需要。这类需要包括人生健康与安全、劳动保护、职业安全、生活稳定、社会保险、社会秩序与治安、退休金与生活保障等。

13. 3．社交需要 • 社交需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望得到别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。

14. 4．尊重的需要 • 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位，有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

15. 5．自我实现的需要 • 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

16. (二)马斯洛的需要层次理论的应用 • 1．生理需要 • 2．安全需要 • 3．社交需要 • 4．尊重的需要 • 5．自我实现的需要

17. 1．生理需求 • 这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。 • 管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。 • 激励时要利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来善待员工。

18. 2．安全需求 • 和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。 • 对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。 • 如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就应在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。

19. 3．社交需求 • 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 • 这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。 • 管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。

20. 4．尊重需求 • 尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 • 有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。 • 管理人员应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

21. 5．自我实现需求 • 自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。 • 达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。 • 重视这种需求的管理者会认识到，为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以使其施展才华，或者在设计工作程序和制订执行计划时为员工群体留有余地。

22. 二、赫茨伯格的双因素理论 • (一)赫茨伯格的双因素理论内容 • (二)赫茨伯格的双因素理论的应用

23. (一)赫茨伯格的双因素理论内容 • 赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作条件有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，维持原有的工作效率，但不能导致积极的后果，不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。 • 与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。只有“激励因素”才能对人们产生更大的激励作用。

24. (二)赫茨伯格的双因素理论的应用 • 1．管理者要将激励因素和保健因素有机结合进行激励 • 2．管理者要重视激励手段与员工工作绩效之间的关系 • 3．管理者要因人而异地运用激励方式 • 4．管理者要注意激励的公平性、公正性和公开性 • 5．管理者应当重视多种激励方式的综合运用

25. 三、奥尔德弗的ERG需要理论 • (一)奥尔德弗ERG需要理论的内容 • (二)奥尔德弗ERG需要理论的三个概念 • (三)奥尔德弗ERG需要理论的特点

26. (一)奥尔德弗ERG需要理论的内容 • 1．生存需要 • 2．关系需要 • 3．成长需要

27. (二)奥尔德弗ERG需要理论的三个概念 • 1．需要满足 • 2．需要加强 • 3．需要受挫

28. (三)奥尔德弗ERG需要理论的特点 • 第一，ERG需要理论不仅认为 “满足—上升”，还包括“挫折—后退”的思想 • 第二，ERG需要理论认为在任何时间里，多种层次的需要会同时发生激励作用。 • ERG需要理论也存在不足。ERG需要理论缺乏充分的研究予以验证。

29. 四、麦克莱兰的成就需要理论 • (一)麦克莱兰的成就需要理论内容 • (二)麦克莱兰的成就需要理论的应用

30. (一)麦克莱兰的成就需要理论内容 • 1．成就需要 • 2．权力需要 • 3．友谊需要

31. 1．成就需要 • 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点： • (1) 有较强的责任感 • (2) 喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。 • (3) 倾向于选择适度的风险

32. 2．权力需要 • 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。

33. 3．友谊需要 • 友谊需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。友谊需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。

34. (二)麦克莱兰的成就需要理论的应用 • (1) 在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。 • (2) 由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。 • (3) 麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

35. 第三节 过程型激励理论 • 一、弗鲁姆的期望理论 • 二、豪斯的“综合激励模式” • 三、波特和劳勒的“激励过程模式” • 四、亚当斯的公平理论

36. 一、弗鲁姆的期望理论 • (一)弗鲁姆的期望理论的内容 • (二)弗鲁姆的期望理论的应用

37. (一)弗鲁姆的期望理论的内容 • 弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达到该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达到的目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达到该目标并得到某种结果的期望概率。用公式表示为 • M=V×E

38. (一)弗鲁姆的期望理论的内容 • 弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。 • 第一，努力与绩效的关系 • 第二，绩效与奖励的关系 • 第三，奖励与满足个人需要的关系

39. (二)弗鲁姆的期望理论的应用 • 1．管理者应该同时注意提高期望概率和效价 • 2．管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来 • 3．管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来

40. 二、豪斯的“综合激励模式” • 罗伯特·豪斯(Robert House)所提出的激励综合模式，就是企图通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素都归纳进去。其代表性的公式是 • M=Vit+Eia(Via+Eej·Vej)

41. 二、豪斯的“综合激励模式” • M=Vit+Eia(Via+Eej·Vej) • 式中：M为某项工作任务的激励水平高低，即动力的大小;Vit为代表对该项活动本身所提供的内酬效价;Eia为代表对进行该项活动能否达到完成任务的期望值;Via为代表对完成任务的效价。Eej·Vej为代表一系列双变量的总和。公式中下标的意思是：i——内在的；e——外在的；t——任务本身的；a——完成。

42. 二、豪斯的“综合激励模式” • 豪斯的激励模式表明要提高职工的激励水平，充分调动职工的积极性，可采取以下激励方法。 • 1．提高外激励的水平 • 2．提高内激励的水平 • 3．将内部和外部激励紧密联系起来

43. 三、波特和劳勒的“激励过程模式” • (一)波特-劳勒模型的内容 • (二)波特-劳勒模型的应用

44. (一)波特-劳勒模型的内容 • 在波特(Lyman W.Porter)和劳勒(Edward E.Lawler)看来，人们通过一定的努力来达到一定的工作绩效，不同的绩效决定不同的报酬和奖励，并且给员工带来不同的满意程度。 • 他们所建立的波特-劳勒模型就是对激励、满意和绩效三者的一种综合理解。实现激励目标，取决于以下因素：①努力；②奖酬的价值；③感知的努力与获得奖酬(外在奖酬)的关系；④绩效；⑤完成任务所需要的能力和品质；⑥对任务的认识程度；⑦奖酬；⑧感知到的公平奖酬；⑨满意。

45. (二)波特-劳勒模型的应用 (1) 管理者应该采取一定的方法来了解员工对奖酬效价的评价，对不同的员工采取不同的奖酬政策，并且根据员工奖酬效价的改变而变动奖酬的内容，做到有的放矢。 • (2) 管理者应该针对员工的实际情况对员工所应该达到的绩效确定大致的衡量标准。 • (3) 管理者应该把自己希望得到的绩效水平与员工所得到的奖酬结合起来，以最大限度地让激励作用得以发挥。 • (4) 管理者要善于从全局的观点来引导员工的行为，对期望的行为与企业中其他因素的冲突问题及时进行了解和解决，以便产生较高的激励作用。

46. 四、亚当斯的公平理论 • (一) 亚当斯的公平理论的内容 • (二) 亚当斯的公平理论的应用

47. (一) 亚当斯的公平理论的内容 • 基本内容包括：员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，从而判断自己所得是否具有内部公平性。 • 一种比较称为横向比较；另一种称为纵向比较。

48. (一) 亚当斯的公平理论的内容 • 横向比较，即将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)和自己的“投入”(包括教育程度，工作努力，用于工作的时间、精力和其他无形损耗)等的比值与企业内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。 • 纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。

49. (一) 亚当斯的公平理论的内容 • 公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立（横向比较）： • op/ip＝oc/ic • 式中：op为自己对所获报酬的感觉；oc为自己对他人所获报酬的感觉；ip为自己对个人所作投入的感觉；ic为自己对他人所作投入的感觉。

50. (一) 亚当斯的公平理论的内容 • 纵向比较，如下式所示: • op/ip= oh/ih • 式中：op为自己对现在所获报酬的感觉；oh为自己对过去所获报酬的感觉；ip为自己对个人现在投入的感觉；ih为自己对个人过去投入的感觉。