Krisen i leverandørindustrien rundt tusenårsskiftet - og hva vi lærte..

1. Krisen i leverandørindustrien rundt tusenårsskiftet - og hva vi lærte.. Jan M. GreveOf CounselT: +44 (0)207 826 4545greve.jan@dorsey.com

2. 2 Innledning • Kostnadsoverskridelser i 10 mrd klassen • Hvem som særlig ble rammet og hvem som bør lære av historien

3. 3 Kontraktsmodellvalget • Fastpriskontrakter i avanserte teknologiprosjekter uten tilstrekkelig forståelse av arbeidsomfang og kompleksitet på tidspunktene for kontraktsinngåelse • Fraværet av diskusjon om selve kontraktskonseptet og bruken av fastpriskontrakter der regningsarbeid, målekontrakter, underleveranseavtaler etc hadde vært riktig for leverandøren • Paradoks at underleverandørene ofte sikret seg bedre betingelser enn back to back

4. 4 Prestasjonskravene realistiske • Mekanisk ferdigstillelse og ambisjoner som kunne koste dyrt • Avtaler om bestemte ytelser eller å prestere i henhold til tegninger og spesifikasjoner.. • Egenutviklede produkter og produkter utviklet av andre • Ny teknologi og utprøvede løsninger • Verdien av “angrefristene” man fikk med de såkalte verifikasjonsprosessene

5. 5 Medkontrahenter • Aktører med evne til å oppfylle sine forpliktelser • Medkontrahenter man valgte av politiske grunner (distriktshensyn, nasjonale interesser etc) • Aktører med slett rykte, lav pris, dårlig kvalitet og notorisk forsinkede leveranser

6. 6 Ekstrabetaling for risiko • Normale fortjenestemarginer var ikke nok til dekke oppfyllelsesrisikoen i de kompliserte prosjektene • ‘Kost pluss’ tankegang ved beregning av faste priser uten egentlig å sette tilstrekkelig pris på den risikoen man var villige til å påta seg • Viljen til å si nei til tapskontraktene (..og å overlate disse til konkurrentene) og eventuelt å akseptere kostnadene ved kapasitetstilpasning

7. 7 Små prosjekter like farlige som de store jobbene? • Kontrakter for noen hundre tusen kunne ende med søksmål i hundremillionerklassen • Avtaler om tidskritiske oppgaver eller om nøkkelkomponenter som havnet ‘under radaren’ for ledere og jurister • Eksempler på kostbare tvister om hvilke standardbetingelser man var blitt enige om, hvilke lovvalg som gjaldt og f.eks. om man i det hele tatt hadde noen avtale om ansvarsbegrensninger for feil og forsinkelse..

8. 8 At avtalene skal være krystallklare • Tolkningstvil endte som regel med en løsning i kundens favør • Uklare kontraktsbetingelser er dårligst butikk for den ‘svakeste’ parten i kontraktsforholdet (man så paradoksalt nok et skifte i forbindelse med den verste krisen i noen leverandørbedrifter rundt tusenårsskiftet)

9. 9 Kontraktstermer og oppfyllelsesforpliktelser som blir forretningsmessig ufornuftige • ‘Best efforts’/’endeavours’, ‘time is of the essence’ kan tvinge til å bruke penger helt ufornuftig eller oppfylle på tid omtrent uansett pris • Var det av ren tankeløshet eller et gjennomtenkt utslag av dårlig forhandlingsposisjon når partene ikke isteden valgte kontraktsuttrykk som f.eks. ‘reasonable endeavours’ eller ‘reasonable efforts

10. 10 Kontraktsbrudd betyr ansvar for alle motpartens tap med mindre man har begrenset ansvar • Så begrens ansvaret! • Frykten for forsettlig kontraktsbrudd og derav følgende tilsidesettelse av ansvarsbegrensningene i kontraktene • (Ansvarsbegrensningene for forsinkelse og mangler og totalansvar fastsatt i prosent av kontraktsverdi fritar likevel ikke for plikten til å levere ‘kontraktsgjenstanden’ uansett hva dette måtte koste)

11. 11 Om å forfølge legitime kontraktskrav • ‘Banebrytende avanserte teknologiprosjekter’ som likevel gang på gang ble tapsbomber for leverandørindustrien • Underliggende uvilje mot å forfølge kontraktskrav mot kundene for domstolene og tendens til å nedprioritere arbeidet med kontraktsfestede prosedyrer for tilleggsvederlag • Min erfaring at bare omtrent en av tre av de større søksmålene var anlagt av leverandørene og at norsk leverandørindustri var involvert i adskillig færre søksmål enn sine utenlandske konkurrenter

12. 12 Viktigheten av cash flow og likviditet • ‘Nøytral cash flow’ viste seg som regel i praksis å bety negativ cash flow • Likviditetsbudsjettene og sårbarheten når ‘headroom’ er på sitt laveste • Det var forsinkede innbetalinger i samme tidsrom for flere prosjekter som var nær ved å velte hele Kværner i 2001.

13. 13 Oppsummering • Ha bevisst forhold til valg av kontraktsmodell • Fast pris, totalentreprise, lave fortjenestemarginer bare når sikker kunnskap om kontraktens arbeidsomfang og kompleksitet • La være å forplikte seg til urealistiske prestasjonskrav • Være villig til å prise risiko i kontraktsforholdet • Velge medkontrahenter med omhu • Mot til å si nei til det man må forstå blir tapskontrakter • Gode prosedyrer også for behandling og oppfølging av de mindre prosjektene • Være årvåken ved valg av ord og uttrykk i kontraktene og påse at man ikke tvinges til oppfyllelseshandlinger som ikke er forretningsmessig fornuftige • Innse at det er legitimt å forfølge de krav man måtte ha etter kontrakten, om nødvendig også for domstolene • Anerkjenne at det kan være i alles interesse å sikre god likviditet i prosjektene