第六章策略聯盟 Strategic Alliances

第六章策略聯盟Strategic Alliances

6.1 為何企業要尋求策略聯盟 • 一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見得是最有效的方法。一個公司常常會發現，使用其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著。(供應鏈專業分工) • 經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司，必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行。(企業在供應鍊的專業定位在哪？)

6.1 為何企業要尋求策略聯盟 一個公司要確保整體企業功能之達成，可透過以下方法： 1.內部活動(internal activities) 若企業內部有足夠的資源且有執行效率情況下，企業應尋求內部資源與專業能力來應付而不需尋找外部廠商支援。 2.收購(acquisition) 若企業內部沒有足夠的資源或不具有執行效率情況下，企業可以收購具有專業外部廠商來支援。不過在收購前需注意收購價格是否合乎經濟效益、企業文化是否相符、或者是否會破壞原有的競和關係。

6.1 為何企業要尋求策略聯盟 一個公司要確保整體企業功能之達成，可透過以下方法： 3.一般性交易活動(arm’s-length transaction) 將非核心專業的工作外包給專業的公司去作會比自己來作來得好。但是需注意這種短期的外包並無法提昇整體的競爭優勢，而只能短期解決問題。 4.策略聯盟(strategic alliance) 與其他具有互補性的專業企業簽約去形成策略策略聯盟，可以使得彼此有倍增的效果。這種型態的策略與純粹外包不同，因為策略聯盟在業務上需緊密配合，例如:交期、價格、品質等。

6.2 策略聯盟的基本架構 策略聯盟的定義： • 二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係。 • 策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源。

6.2 策略聯盟的基本架構 企業加入策略聯盟的主要理由： • 加值於產品：可改善上市時效、促銷時間、維修服務。 • 改善市場獲取能力：夥伴關係對於廣告效果及進入新市場通路而言是有利的。 • 強化營運能力：若聯盟後可降低成本、增加效率、改善資源與設備的運用，則雙方更應形成聯盟。 • 增加技術上的優勢：若技術共享的夥伴關係可以增加雙方的技術基礎，企業應會尋求合作來增加其技術優勢。 • 強化策略性的成長：為了克服一些行業的高度進入障礙，企業可能會尋求某些具有優勢的企業來克服進入障礙。 • 加強組織的技能：與其他企業來聯盟後，若有助於提昇技術、管理、與企業文化，企業可以考慮。 • 建立財務上的優勢：有些策略聯盟後可以改善財務結構或營運風險，則可以考慮加入。

6.2 策略聯盟的基本架構 策略聯盟的可能缺點： • 核心優勢之削減：企業應避免核心優勢不能因聯盟而削減。企業本身的核心優勢是什麼？企業自己需認清企業本身應保持與其他企業的差異化以保持優勢

IBM將核心專業外包給Intel與Microsoft而喪失競爭優勢IBM將核心專業外包給Intel與Microsoft而喪失競爭優勢 Compaq發展PC產業時，同樣找上Intel與Microsoft，因而IBM完全站不到便宜

6.3 第三方物流Third-Parity Logistics • 將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（Third-party-Logistics, 簡稱3PL）已變得越來越普遍。 • 3PL產業最初開始於1980年代，在1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元

6.3.1 什麼是3PL（第三方物流） • 3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料管理或產品配銷的部分或全部功能。3PL的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜──他們是真正的策略聯盟。 • 雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務，如：貨車運輸以及倉儲；而這種關係有兩種典型的特色：它們是以交易為基礎的，而且受僱的公司往往只具有特定的單一功能。 • 現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理。 3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有。大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟。

6.3.2 第三方物流的優、缺點 優點： • 專注於核心力量：使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注於本身的核心力。 • 提供技術上的彈性：使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術彈性，因3PL通常具有較高的專業。 • 提供其他的彈性：3PL也可能對一個公司提供更大的彈性。因為專業的3PL會比企業本身提供共多的專業服務，同時也比較有人員與資源調配的彈性。

6.3.2 第三方物流的優、缺點 缺點： • 控制權的喪失:這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL僱用公司的顧客互動。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告。 • 假如物流是一個公司的核心競爭力，那麼將這些活動外包給做的比自己差的公司是無意義的。例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而Caterpillar自行營運自己的零件供應作業。

一些3PL的成功範例

6.3.3 3PL的議題及要求 3PL契約通常是一個主要且複雜的商業決策，在決定正式進入3PL的合約關係前，還存在許多其他重要的考量。 • 知道自己的成本:唯有知道自己的成本劣勢才知道需不需要3PL。 • 3PL的顧客導向:只考慮到成本不夠嚴謹，還需考慮到3PL是否能滿足顧客所需的服務。 • 第三方物流的專業化:要考慮3PL的專業能力是否足夠且符合我們的企業目標。

6.3.4 3PL執行議題 • 任何3PL聯盟剛開始到六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻(磨合期)。雙方必須明白這是一個互利並且風險與報酬共丹的第三方聯盟。參與者必須認定對方為夥伴─即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價格」的心態。(要有同舟共濟的心態)

6.4 零售商與供應商之夥伴關係Retailer-Supplier Partnerships (RSP) • 零售商與其供應商形成策略聯盟正遍佈於許多產業中。 • 當毛利逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的知識，供應商與零售商相互合作就變得特別有意義！

6.4.1 RSP的類型 RSP的類型可視為一個連續帶的觀念來解說。一端是資訊分享，它能幫助供應商的計劃更有效能；而在另一端則是寄售的方式，代表著供應商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有存貨。 • 基本的快速回應（Quick Response，簡稱QR）策略：需使用POS • 持續補貨（Continuous Replenishment，簡稱CR）策略：配合POS系統的資訊來補貨來降低存貨持有 • 供應商管理存貨（Vendor-managed Inventory，簡稱VMI）策略：由供應商來決定存貨水準，來管理存貨，當然這些存貨的責任歸屬在於供應商(進似寄銷)

雀巢與家樂福的實例

半導體產業的VMI

6.4.2 RSP的要求條件 • 最重要的條件是先進的資訊系統：EDI或網際網路、POS 、條碼及掃瞄技術、存貨、生產控制及規劃系統 • 高階主管的承諾對於專案的成功是必要的：資訊共享、權力轉移、激勵或薪酬調整 • 夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的信任感：供應商必須證明他們可以管理整個供應鏈、機密的資訊、零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應商的競爭者

6.4.4 RSP執行上的議題 • 當資訊在零售商與供應商之間共享時，保密性的議題將會出現。尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供應商從事商業活動之際，零售商將會發現同一品類資訊對於供應商在作準確預測以及庫存量的決定時非常的重要

6.4.6 RSP的優缺點 優點： • 供應商對訂購數量的知識，暗示著供應商對長鞭效應的控制能力 • 零售商可降低整體系統成本與改善全面的系統服務水準 • 供應商有較佳的服務水準 • 邊際費用的降低 • 存貨成本的減少缺點：採用先進科技是必要的，但卻十分昂貴。

6.5 配銷商整合Distributor Integration (DI) • 特別是工業品生產者所要面對的是如何與配銷商整合的問題，同時也希望配銷商能彼此整合。 • 配銷商擁有關於顧客需求及慾望的資訊，而成功的製造商會在發展新產品及產品線時使用這些資訊。（製造商專心在製造，配銷商專心在銷售） • 相同地，配銷商也必須依靠製造商來提供後續的專業服務。

6.5.1 配銷商整合的型態 • DI可用來創造一個橫跨整個配銷網路的大型存貨共用體，可在提高服務水準的同時降低總存貨成本。 • 透過DI也可用來引導需求到最合適的配銷商手中，來符合顧客的特殊服務要求。

6.5.1 配銷商整合的型態 • 在DI的體系中，每一個配銷商可以檢查其他配銷商的存貨以尋找所需的產品或零件。（配銷商需彼此分享存貨資訊並支援存貨） • 經銷商的合約中規定，在某些情況下可交換零件，並取得共同約定的價款。（支援存貨不是以營利為主要目的，而是以彼此支援去創造更大的價值）

機械工具製造商的配銷商整合

6.5.2 配銷商整合中的議題 • 建立一個DI關係需要製造商投入很多資源與努力。配銷商必須確定這是一個長期的聯盟。 • 推動組織必須努力建立參與者間的信任感。 • 最後，製造商可能必須提供承諾及保證來確保配銷商的投入。

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