海王集团品牌整合 —— 案例分析报告

海王集团品牌整合 ——案例分析报告 Member • 马一博 • 郭健 • 李张扬 • 苏菁 • 郝玉祥 • 任飞

1.海王概况 • 海王集团成立于1989年，1992年12月，海王生物工程公司成立，海王开始涉足生物制药领域。 • 在1998年海王的技术开发中心就被认定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。 • 其开发的主要产品是药品，而非保健品。

1.海王概况 问题之一 • 海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。 • 面对全国每年的药品和保健品至少上千亿的市场空间，对比海王不及2、3亿的销售业绩，这与海王的研发和生产能力在全国的位置极不相称。

问题之二 1.海王概况 • 另一个问题是公司缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。

? 危机期高潮一期高潮二期低谷期 2.海王集团品牌筹划与实施过程及问题分析导入期规划期

2.海王集团品牌筹划与实施过程及问题分析 （1）海王的诊断报告书仅仅用了两个月就出来了，这对于一个在品牌塑造上有很大问题的企业来讲难免有些仓促；（2）调查范围狭小；（3）找出的“乔丹”并不合格。

3.对海王品牌模式的分析 4.产品定位品牌模式主副品牌需要建立在一定的品牌影响力之上，需要利用消费者的支持、信赖和忠诚度去推动其副品牌的销售，它在本质上是主品牌的延伸策略。如果失去了主品牌它也就失去了灵魂！ • 海王各产品 • 耐克与乔丹 • 本田和讴歌 • 日产和英菲尼迪耐克推出“乔丹” 主副品牌之所以可以成功海王的问题形成品牌知名度，大家一想到乔丹，就会想到篮球，进而联系到耐克企业的决策层错估了海王的影响力

4.海王的产品定位 5.广告问题 1.盲目跟风银得菲所宣传的“快” 没有任何特色 2.广告语太长太复杂信息目标和消费群混乱，这就是银杏叶片给人们留下的印象。 3.并没有把产品的作用表达出来海王金樽的定位倒是非常简洁有力， “海王金樽究竟是干什么用的？”消费者难免会有如此疑问。 4.定位太霸道牛初乳是一类产品的名称，海王对牛初乳的这句广告语就是在说“以后你们想起牛初乳就等于海王牛初乳，牛初乳就等于海王。” 真的那么容易实现么？ • 企业不会因为满足了消费者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。 • 但是海王却认为既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够去满足消费者的这种需求就应该能成功。 • 问题是市场并非真空，已经有了领导品牌。 • 而海王仍以“快”作为其感冒药银得菲的“卖点”已经意味着失败。以银得菲为例

5.广告中看不中用？！ 广告投入实际销售消费者的感受从2001年起，几乎打开电视，就可以看到海王的四大明星产品忽视重点

5.广告中看不中用？！ 广告投入实际销售消费者的感受 2002年年报显示，银得菲、海王金樽、银杏叶片三大产品均亏损忽视重点

5.广告中看不中用？！ 实际销售广告投入消费者的感受营销重点放在了保健品上忽视重点 • 在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越体现在其保健产品上，而却没能体现出以医药为根基的大健康产业这一思路！

5.广告中看不中用？！ 6.品牌整合广告投入实际销售消费者的感受大烦差乱忽视重点 Conclusion .. 产品的实际效果不好企业对于药品的监管不够过度宣传

6.药品品牌与保健品品牌能否整合在一起？ 海王未来的市场定位是全国最好的医药企业，而非保健品生产商。 • 保健品广告是虚假信息泛滥的区域，这就很容易导致消费者对所购买产品的没有达到预期标准，无法产生高满意度。消费者很容易戴着对保健品的“有色眼镜”来面对海王这一品牌形象。 • 保健产品更多的是依靠广告战术，但是狂轰滥炸的广告只能建立企业的知名度，而不能建立顾客忠诚度与品牌美誉度，高密度的广告轰炸只能让消费者产生厌恶感。两者不能整合 SO 将两个产品整合在一起，想将两种市场的产品同时做，就有可能造成的结果是两种产品做得都很平庸。海王将两者整合在一起，对企业的资金也是一个严峻的考验，会加大企业的经营风险。 • 海王的市场定位 • 相互限制 • 保健品的美誉度低 • 增大经营风险进军保健品市场时，推出一个独立于海王的品牌进行推广待海王做大之后，更易开拓新市场继续将重心放在医药产业上

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