5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse

5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse 5.3 Wandel des Managements Lehrbuch Kap. 5

Struktur der Vorlesung Grundbegriffe Mikro- ebene Arbeit und Arbeitsorganisation Unternehmen, Netzwerke Management Meso- ebene Industrielle Beziehungen Arbeitsmarkt Makro- ebene

5.1 Grundlegende Zusammenhänge

Arbeitsteilung: fachlich, funktional und hierarchisch Arbeitsteilung erfordert Kooperation Kooperation basiert auf Koordination: funktional, zeitlich, personell, politisch Funktionierende Koordination Leitung und Direktion (Herrschaft) Handlungsfeld Unternehmensorganisation

In einer klassischen BWL-Definition: Management übernimmt die dispositive Arbeit der Kombination der Elemente des Produktionsprozesses nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit „Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor Management als bestimmender Akteur im Beschäftigungsverhältnis

Begriff des Managements Als Position Als Funktion Transforma- tionexterner Bedingungen nach innen Koordination, Führung, Entscheidung Hierarchie Kompetenzen Tätigkeiten Personen Repräsentation nach außen Beteiligungen, Lobby Mikropolitik Information, Verhandlung, Konsens

Management als Prozess Methoden, Produkte etc. Strategische Funktionen Mensch, Kapital, Technik, operative Funktionen Planung Organisation Realisierung Kontrolle Kombination von Produktionsfaktoren unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit

Stets Konstellation unterschiedlicher Gruppen Verschiedene interne Koalitionen Einflüsse externer Koalitionen Management eingebunden in arbeitspolitische Akteurs-konstellationen Management kein homogener Akteur

5.2 Entscheidungsprozesse

Klassisches Entscheidungsmodell Problemdefinition und vollständige Information Bewertung der Alternativen Widerspruchsfreie Zielsetzung Auswahl Alternative Lösungen Implementation Eindeutige Bewertungs- kriterien Erfolg!!!!

Unzureichende Problemdefinition Kostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!? Unrealistische Ziele Kostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar Begrenzte Kenntnis von Alternativen Standortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos Eindimensionale Bewertungskriterien Ausschließlich Kriterium der Personalkosten Eingeschränkte Bewertung der Alternativen möglichst geringe Personalkosten Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung

Eingeschränkte Auswahl billigster Standort Kurzfristige Implementation Schnelle Verlagerung Erfolg???? Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung Ergebnis der Verlagerung: Hoher Managementaufwand Ungeplante Koordinationskosten Verständigungsprobleme Qualitätsprobleme Lieferengpässe Personalengpässeetc. Generell Zusatzkosten Rückverlagerung!!??

Ungeplante Folgen nicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung Doppelte Kontingenzen unkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort Unkalkulierbare Risiken und Ungewissheiten Qualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc. Komplexität der Entscheidungssituation interkulturelle Divergenzen, ungewohnte Handlungsweisen etc. Grundsätzlich fehlende Informationen mangelnde interkulturelle Kenntnisse Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme

Paradoxiender Entscheidung Eine Entscheidung impliziert ihre eigen Unmöglichkeit – Widerspruch in sich Dilemmata der Entscheidung: Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten Alternativen Entscheidungsprozesse – Grundlegende Probleme

Resultate realer Entscheidungsprozesse oft: Nur suboptimale Ergebnisse Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer „Ausgebügelt“ werden Störungen und Widersprüche von den Beschäftigten Entscheidungsprozesse

Interne Interessen- und Machtverteilung Interessenpluralismus im Management Einfluss und Politik des Betriebsrates Koalitionen und Gruppen innerhalb der Belegschaft Unternehmenskultur / Tradition Sowie Einfluss externer Gruppen: Shareholder und Stakeholder Mikropolitik im Unternehmen

Unternehmensstrukturen: Technologie, Größe Organisation, Personal Kultur, Tradition Modell der strategischen Wahl, nach: Child 1972 Strategische Wahl durch „dominante Koalition“ „Dominante Koalition“ = Faktisch Beteiligte Entscheidungs- korridor Strategie Umweltbedingungen: Absatzmarkt, Konkurrenz Arbeitsmarkt, Politik Shareholder/Stakeholder

5.3 Wandel des Managements

Wandel von Managementrollen Kooperativer/partizipativerFührungsstil Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten Entscheidungsspielraumder Mitarbeiter autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958

Hierachieabbau und Dezentralisierung Begrenzung von Aufstiegspositionen, Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B. „interner Unternehmer“ Schnelle Rotation und hohe Flexibilität Mobilität, internationale Orientierung Widersprüchliche Arbeitssituation und unklare Karriereperspektiven Neue Unsicherheit des Managements

Absatz- markt Ökonomische Ziele und Management- entscheidungen • Gesellschaftliche • Rahmenbedingungen: • Arbeitsmarkt • Industrielle Beziehungen • politisches System • Kultur Mikropolitik Arbeits- und Organisations- strukturen Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens

Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein internationaler Vergleich, Frankfurt/M. Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.): Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244 Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C, insbes. S. 71 – 100 Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W. (Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3. Aufl., S. 79 – 101 Ausgewählte Literatur

5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse