1 / 36

Logisztikai menedzsment - 642 4-6. előadás

Logisztikai menedzsment - 642 4-6. előadás. Készítette: Piricz Noémi. Az ellátási lánc kialakulásának következményei. Az üzleti gondolkodásban paradigma-váltás történt:

cody-byers
Télécharger la présentation

Logisztikai menedzsment - 642 4-6. előadás

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Logisztikai menedzsment - 6424-6. előadás Készítette: Piricz Noémi

  2. Az ellátási lánc kialakulásának következményei • Az üzleti gondolkodásban paradigma-váltás történt: • 1. Bár az üzlet alapegységei a konkrét tevékenységek, ezek csak a teljes értékteremtő folyamat révén válnak hasznossá a szervezet számára -> folyamatszemlélet kialakulása, erősödése, folyamatok újraszervezése

  3. 2. A folyamatok nem állnak meg a vállalat határán -> koncentrálás az alapvető képességekre • 3. A vevőkért nem egy-egy vállalat küzd, hanem az együttműködő vállalatcsoportok • 4. Megnövekedett a hosszú távú, illetve a stratégiai kapcsolatok száma és szerepe -> erős vállalatközi kooperáció

  4. Az ellátási lánc típusai működésük szerint • A) A hatékony ellátási lánc • Ún. funkcionális termékek (általában standard termékek pl. élelmiszerek) esetén -> kereslet viszonylag stabil, jól előre jelezhető • Cél a fizikai költségek minimalizálása • Jellemzői: előrejelzésen alapuló működés,méretgazdaságosságra való törekvés a termelésben és a logisztikai folyamatokban, magas készletforgási mutatók • Beszállítók kiválasztása: fő szempont a költség és a minőség

  5. B) Rugalmas ellátási lánc -> innovatív termékeknél • Erősen ingadozó, nehezen előre jelezhető kereslet • A konkrét kereslet irányítja a reálfolyamatokat • Cél a készlethiány, a készletfelesleg, és a kényszerű árcsökkentés elkerülése

  6. A testre szabás az ellátási láncban minél később, minél közelebb a fogyasztóhoz menjen végbe • Az ellátási láncban a késleltetésen és a gyors alkalmazkodáson van a hangsúly • Jellemző jelentős ütköző készletek kialakítása • Beszállítók kiválasztása: fő szempont a gyorsaság, a rugalmasság és a minőség

  7. Az ellátási lánc típusai az együttműködő vállalatok relatív hatalmi pozíciói alapján • A hatalmi viszonyokat meghatározó tényezők: • 1. vevők/ beszállítók száma • 2. a partnerváltás költségei • 3. termék,- működési jellemzők • 4. együttműködési jellemzők • 5. információs aszimmetria • 6. tranzakció,- vagy kapcsolat-specifikus beruházások mértéke • 7. vertikális integrációval való fenyegetés mértéke

  8. Vevő dominanciája Kölcsönös függőség Függetlenség Nagy A vevő beszállítójához viszonyított ereje Kicsi Beszállító dominanciája Kicsi Nagy A beszállító vevőjéhez viszonyított ereje

  9. Kapcsolat-specifikus beruházások és relatív hatalmi viszonyok • 1. Fogoly megrendelő • Beszállítójától komplex, kialakult terméket rendel meg, amelyet kiforrott (levédett) technológiával állítanak elő • Termék és technológia innovációs kapacitása kicsi • Általában kis számú, erős beszállítók • Piacon: stabil kereslet, lassú növekedés

  10. 1. Fogoly megrendelő típusú kapcsolat menedzselési kérdései • Széles körű, rendszeres információcsere • Ezek az információk főleg a működéssel kapcsolatosak • Nagy a beszállító alkuereje, a megbeszéléseket a megrendelő kezdeményezi • Hiányzik a kölcsönös bizalom • A kapcsolat kezelése nehézkes, inkább a folyamatos küzdelem a jellemző

  11. 2. Piaci cserekapcsolat • Standard termék, standard technológia, kevés szabadalom • A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú • Sok, azonos képességű beszállító • Piacon: viszonylag stabil, erős verseny

  12. 2. Piaci cserekapcsolat menedzselési kérdései • Az együttműködés szűk keretek között folyik • Információ-megosztás kizárólag a szerződés alapján • A kapcsolatok gyakran rövid távúak • A kapcsolat általában a feleknek nem nagyon fontos és könnyen lecserélhető

  13. 3. Fogoly beszállító • Komplex, innovatív termék • Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan, innovatív kapacitások vannak • A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú -> a szállítók alkupozíciója gyenge • A piac gyorsan nő

  14. 3. Fogoly beszállító típusú kapcsolat menedzselési kérdései • A megrendelő fölényben van ->képes igényeit érvényesíteni • Alacsony szintű együttműködés • Alacsony szintű információáramlás, pedig a technológia miatt szükség lenne komplex koordinációra • A kapcsolat elég feszült

  15. 4. Stratégiai kapcsolat • Olyan innovatív termék, amely a vevő számára kulcsfontosságú • Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan • Sok beszállító • Mindkét fél érdekelt és ezért képes a hosszú távú együttműködésre -> a hatalmi pozíciók kiegyenlítettek • A piaci kereslet nehezen előre jelezhető, a kereslet gyorsan nő

  16. 4. Stratégiai kapcsolat menedzselési kérdései • Az üzletfelek kölcsönösen függnek egymástól, mivel az együttműködés sikere mindkettőjük sikerét befolyásolja • Kölcsönös, erős bizalom van • Intenzív, széles körű információ-csere • A vállalati dolgozók munkája rosszul strukturált, gyakran kell váratlan helyzeteket megoldaniuk -> ehhez szoros együttműködés szükséges

  17. Menedzsment döntések az ellátási láncban • Alapvető feladat az ellátási lánc kritikus részeinek tudatos menedzselése • Ezt megvalósító releváns döntések: • A)szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásol -> együttműködő vállalatok -> központi vállalat felső vezetésének feladata • B)az ellátási lánc reálfolyamatait tervezi és szervezi meg -> szakmai vezetés feladata • C) megoldja a működtetési kérdéseket -> szakmai vezetés feladata

  18. A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásoló döntések • 1. Vállalati határok kijelölése- „Venni, vagy gyártani” döntések,- Ezzel a vállalat pozícionálja is magát- Kialakulnak a relatív erőviszonyok- Körvonalazódik, melyik lesz a központi vállalat • 2. Kockázat és eredménymegosztás- Az észlelt kockázatok megosztása,- Az erősebb cég általában nagyobb hasznot húz, de nagyobb kockázatot is vállal

  19. 3. Lojalitás, bizalom- A kockázat és a haszon megosztása akkor elfogadható és működőképes, ha lojalitáson és bizalmon alapul • 4. A hatalmi viszonyok alakítása- Mi a cél?- Milyen eszközökkel lehet elérni?

  20. B) Az ellátási lánc reálfolyamatainak tervezési és szervezési feladatai • 1. A reálfolyamatok céljainak meghatározása:- rendeléselnyerési kritériumok,- biztosított kiszolgálási színvonal,- működési költségek • 2. Anyagáramlási folyamatok struktúrája és információs rendszerek • 3. Az előbbi rendszerek integrálása • 4. Szervezetközi koordináció -> határterületen dolgozó alkalmazottak felelőssége

  21. Menedzsment döntések az ellátási láncban - általában • Tudatos menedzseri döntések komplex feladatoknál • Ki kell jelölni a közös célokat és kialakítani a hatalmi viszonyokat • Mindez befolyásolja az egyes vállalatok működési körét és feltételrendszerét • Ezek alapvetően döntési lehetőségek a vállalatvezetők számára • Nincs egyetlen helyes megoldás

  22. Az ellátási lánc hatékonyságának szempontjai • 1. A beszállítók és a vevők között mennyit változott az információ-megosztás • 2. A szállítók számának csökkenése növekvő bizalmat jelent-e az adott termékek iránt • 3. Mekkora a szervezetek és a folyamatok rugalmassága • 4. A folyamatok koordinálása hány szinten valósul meg • 5. Változott-e az új termék piaci bevezetésének időtartama

  23. Az ellátási lánc működési hatékonyságának mérőszámai • Alacsonyabb készletbefektetés • Rövidebb átfutási és rendelésteljesítési idő • Gyorsabb megtérülés • Alacsonyabb beszerzési és működési költség • Magasabb munkahatékonyság • Alacsonyabb logisztikai költségek • Fogyasztói igények gyorsabb kielégítése

  24. Az ellátási lánc tagjainak együttműködése • A legnagyobb probléma a szervezetek közötti kapcsolatok és a szervezeti-működtetési rendszerek hatékony kialakítása és gyakorlati megvalósulása • Olyan szervezeti képesség kell, amely képes: a folyamatok, eszközök, munkaerő komplex kombinálására és integrálásra

  25. Partnerkapcsolatok az ellátási láncban • I. Stratégiai szövetségek típusai • A) Horizontális stratégiai szövetség • Az együttműködő cégek azonos piacon dolgoznak, vagy potenciális versenytársak, vagy azok lesznek a jövőben. • Az ilyen cégek közötti megállapodás tárgya leggyakrabban a termelést megelőző kutatásfejlesztés, vagy a kutatás eredményeként adódó termék közös piacra vitele.

  26. A cégek a stratégiai szövetséggel javíthatnak a termelés méretgazdaságosságán, csökkenthetik vagy megoszthatják a kockázatot, gyorsíthatják az új technológiák elterjedését, • csökkenthetik a piacra lépési korlátokat, vagy lerövidíthetik a piacra lépés idejét, esetenként egymás területén juthatnak piachoz, javíthatják a minőséget, gyorsabban alkalmazkodhatnak a vevők igényeihez.

  27. A megállapodással elkerülhetik azokat a költségeket, amelyek a stratégiai szövetség alternatívájaként merülnének fel. Például megtakaríthatják közös vállalatok létrehozását vagy vállalatok egyesítését. • B) Vertikális stratégiai szövetség • Nem versenytárs cégek kötnek ilyet egymással, akik szállító-vevő kapcsolatban állnak egymással.

  28. Az együttműködéssel csökkenthetők vagy elkerülhetők az információs aszimmetria hátrányai, • a szövetség segíthet a kormányok által meghirdetett iparpolitika megvalósításában, csökkentheti az erőforrás függőségből adódó problémákat, valamint kiküszöbölheti az inputokhoz való hozzájutás bizonytalanságait.

  29. C) Diagonális stratégiai szövetség • Eltérő tevékenységi körhöz tartozó vállalatok, amelyek között nincs szállító-vevő kapcsolat. • A szövetség lehetséges motivációi lehetnek az előző (A, B) fajtáknál megjelenő okok

  30. II. Stratégiai szövetségek típusai jogi szempontból • A) Informális stratégiai szövetség • A felek nem rögzítik írásos dokumentumban az együttműködés tényét -> nagyfokú bizalom • B) Formális stratégiai szövetség • Írásban rögzítik az együttműködés szándékát és jövőbeli terveiket.

  31. Távolságtartó és elkötelezett viszony az ellátási láncban • A) Távolságtartó viszony • A megrendelő és a beszállító közötti kapcsolat ellenséges • A megrendelőnek és a beszállítónak különbözőek a céljai és az érdekei • A kapcsolatot zérus összegű játszmának tekintik • A felek arra törekednek, hogy minél kevésbé függjenek egymástól • A felek feladatait világos és részletes szerződés határozza meg

  32. A váratlan vitákat jogi, vagy etikai szabályok szerint rendezik • A kapcsolat általában rövid távú • A szerződés lejártakor … • Előnye: • Kevés erőforrással kialakítható és könnyen cserélhető a beszállító • Hátránya: • Minimális kommunikáció áttételes csatornákon -> félreértések lehetnek

  33. B) Elkötelezett viszony • A kölcsönös bizalmon alapul • A felek nem állapodnak meg részletesen minden feltételben • A szerződés az együttműködés kerete • A felek érdekeltek abban, hogy a szerződésnél többet is megtegyenek • Nyitott elkötelezettségen alapuló bizalom • A kapcsolat általában hosszú távú

  34. A minőség és a megbízhatóság fontosabb, mint az ár • Folyamatos és részletes információáramlás • A vevő általában kevés, vagy egyetlen beszállítótól szerzi be ugyanazt a terméket, vagy szolgáltatást • A korszerűsítés és a fejlesztés közös érdek • Nyer-nyer játszma

  35. Előnye: • A felek hatékonyabban használhatják ki közös erőforrásaikat • Optimalizálhatják a kapcsolódó folyamatokat • Mindketten növelhetik nyereségüket • Az együttműködés által lehetőségük van a folyamatos fejlődésre

More Related