220 likes | 461 Vues
Misted. Personali arendamine (personnel development) on ttajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine lbi sihiprase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste lbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujun
E N D
1. IV Ttajate arendamine Eesmrgistamine, kompetentside kirjeldamine, ttajate hindamine, talendijuhtimine, personali arenduse meetodid, arenguvestlused, meeskonna arendamine, ppiva organisatsiooni kujundamine, tulemuslikkuse hindamine
2. Misted Personali arendamine (personnel development) on ttajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine lbi sihiprase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste lbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine
Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide vi hoiakute sstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb tsooritus (Goldstein, 2001)
Jrelkasvu planeerimine (succession planning) on sihiprane ja ssteemne tegevus intellektuaalse kapitali jrjepidevuse tagamiseks organisatsiooni vtmepositsioonidel
Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele
Talendijuhtimine (talent management) on osa jrelkasvu planeerimisest, mis sisaldab jrelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele
Karjri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine
3. Arendusprotsess
4. Eesmrgistamine Kokkulepete tbid
tegevuste sooritamine
mahu ja kvaliteedi saavutamine
kitumise muutmine
Eesmrgistamise kvaliteet
Specific heselt mistetav
Measurable mdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha
Achievable vljakutsuv, aga saavutatav
Relevant oluline organisatsiooni eesmrkide suhtes
Time framed ajaliselt piiratud
5. Kompetentside kirjeldamine Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine
Phimttelised valikud:
Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele vi kasutada hte skaalat, mis sobib kikide kompetentside hindamiseks
Koostada kolme, nelja, viie vi ... tasemeline skaala
Ssteemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused
E-vimaluste rakendamine tagab reeglina ulatuslikuma kasutamise
6. Hindamine Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal inimesel saavutada paremaid tulemusi thusamal viisil
Hindamismeetoditeks on tavaliselt
360 kraadi
rahulolu-uuringud
testid
intervjuud
lesanded
arutelud komiteedes
Hinnangu andjateks on enamasti ttaja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/vi hindamiskomisjon
Hinnata vib nii nuetele vastavust kui potentsiaali uute vljakutsete suhtes, nii kitumist kui ttulemusi
7. Hindamisssteemi juurutamine 0. Eesmrgistamise ja kompetentsiphise mtlemise juurutamine
Hindamiskriteeriumite valik
Hindamissgavuse mratlemine
Avalikustatuse le otsustamine
Protseduuri kirjeldamine
Tagajrgede haldamine
8. Hindamise kitsaskohad Seotud peamiselt hindamisprotseduuri lesehituse ja/vi hindaja kallutatusega
hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast
haloefekt ttaja puhul hinnatakse kiki tegureid sarnaselt he teguri tugeva mju tttu
keskmistamine kigile ttajatele antakse keskmine hinnang sltumata tegelikest tulemustest
liigne leebus parim vimalik hinnang kigile ttajatele
hindaja sltuvus iseenda tle saadud hinnangust
Vimalikud lahendused
kasutajate kaasamine hindamisssteemi vljattamisse
hindajate koolitamine
mne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvrdlus)
mitme hindaja kaasamine he ttaja hindamiseks
hinnangute phjendamine, nidete lisamine
t hoiakutega: hindamine kui vrtuslik tagasiside ttajate arendamiseks ja paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui vimalus kehvemaid ttajaid karistada ja neist vabaneda
9. Kes / mis on talent? Talent on ttaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast
Talent ? potentsiaal
Talent ? antud organisatsioonis
Talent ? oskused + omadused + hoiakud
HIPOd (high potential employees)
Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution
10. Talendijuhtimise tegevused Buying (hankimine) vrbamine, allhankimine, jrelkasvu tagamine
Building (ehitamine) kasvatamine lbi arendus- tegevuste
Borrowing (laenamine) teadmise toomine organisatsiooni konsultantide ja partnerite kaudu
Bounding (tmbamine) igete inimeste edutamine vtmepositsioonidele
Bouncing (tukamine) kehvade tulemustega ttajate liigutamine teistele ameti- kohtadele vi organisatsioonist vlja
Binding (sidumine): talentide hoidmine
11. IT juhist riliidriks
12. Arendussituatsioonid Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt koosklas
Vib oodata vga hid tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on vhe
13. Tiskasvanud ppija eripra ppimine on kogemusele jrgnev muudatus kitumises (Haggard, 1963)
Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009)
Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi petada, me saame soodustada tema ppimist (Rogers, 1969)
14. Arendusmeetodid 1/3 Aktiivpe
Aktiivppe meetodid phinevad thendusliku kogemuse omandamisel lbi praktiliste tegevuste mtestamise koolitaja poolt. Aktiivppe kaudu saab nitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus
E-pe (s.h audiovisuaalsed meetodid)
E-ppe all meldakse petamist osaliselt vi tielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale ppele kuuluvad E-ppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on vimalik ppida nt uusi tvtteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analsida seda hiljem koos mentoriga
Loeng
Loeng on konstentraat ppeju poolt lbi ttatud mahukast materjalist; ssteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri.
Arutelu (s.h seminar, ajurnnak, rhmat)
Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mtteid ja ppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/vi teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on hendada teooria koolitatava tegelikust elust prineva praktilise kogemusega
15. Arendusmeetodid 2/3 Treening (s.h videotreening)
Teadmiste rakendamine eluliste vi nitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analsitakse kindlate phimtete alusel
Ttuba (workshop)
Ttuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Ttoas osalejad valmistavad midagi vi arutlevad etteantud teema le koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Thusa ttoa tulemus on ks hele igapevases ts rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida)
Rollimng (s.h simulatsioon)
Rollimngu eesmrgiks on aidata osalejal mista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapevases elus. Niteks lbirkimiste koolituse puhul vimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil
Juhtumi anals
Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sndmuse kirjeldus, mida ppimise eesmrgil ksitletakse vimalikult erinevatest vaatepunktidest
Pshho-, sotsiodraama
Pshhodraama eesmrgiks on ppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma kitumist. he inimese probleem lavastatakse ja uuritakse erinevaid vimalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete lbielamine. Sisuliselt on tegemist he pshhoteraapia liigiga
16. Arendusmeetodid 3/3 Arengulesanded (learning by doing)
Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli titmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja lbiviimine, rituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt
Rotatsioon (ka secondment)
Teatud perioodi vltel sarnase t teostamine teisel ametikohal/teises ksuses /teises organisatsioonis/teises riigis
Vaatlus
Kogenuma kolleegi vi teise valdkonna vi organisatsiooni t vaatlemine ja hilisem analsimine. Kasutatakse niteks uue ttaja sisseelamisprogrammides
Praktika (supervision)
Konkreetsete tvtete omandamine vilunud ttaja ke all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja pab seda jrgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas vlja tuleb ja petab, kuidas on ige teha
Mentorlus (mentoring)
Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/vi kogemuste aspektist), mille eesmrgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori lesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda ksimuste ja mtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde
Juhendamine (coaching)
Juhendamine on suunatud lesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud he-kahe konkreetse arengueesmrgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida
17. Arenguvestlustest Arenguvestlus on juhi ja ttaja vaheline struktureeritud jutuajamine, mis vtab kokku eelneva perioodi ning stestab uued eesmrgid, nii tises plaanis kui juhi ja ttaja isiklikku arengut silmas pidades
Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari mrk (Nickols, 2003)
Ssteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, tpsed, kikehlmavad ja eelarvamuste vabad...
18. Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega
19. Arenguvestluse potentsiaalne kulg 1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh informatsioon kestuse, vestluse eesmrkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta)
20. Tagasisidestamine Hlbustavad:
lhialused
kindel kneviis
enda nimel rkimine
21. Meeskonna arendamine
22. ppiv organisatsioon Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja ssteemne mtlemine
ppimist soodustav keskkond
Pshholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks
Selged piprotsessid ja praktikad
Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja ttamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, anals probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, ttajate arendamine, informatsiooni jagamine
ppimist soodustav juhtimisstiil
Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, thelepanelik kuulamine
23. Koolituse (arendustegevuse) tulemuslikkuse hindamine Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel pitu kasutamises igapevats ja mjus ttulemustele
D. Kirkpatrick (1959)
reaktsioon hoiakute mtmine prast koolitust
ppimine omandatud teadmiste kontroll
kitumine - muudatuste jlgimine igapevats
t tulemus otsene mju vljundile
Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga vi ilma
Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?