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以战略为导向的集约化管理 体系构建与实施 －－ 华电国际电力股份有限公司 2009-01 济南

以战略为导向的集约化管理 体系构建与实施 －－ 华电国际电力股份有限公司 2009-01 济南. 内容概要. 一、背景介绍 二、内涵与做法 三、实施过程 四、取得的效益. 一、背景介绍. 公司情况. 管理模式发展. 以战略为导向. 企 业 规 模. 集约化管理型. 经济效益为主导. 以安全生产为中心. 经营管理型. 生产管理型. 管理模式. 以战略为导向的 集约化管理体系 ，有效支撑了公司的集团化发展，使华电国际步入了健康、快速、持续、协调发展的轨道. 集团化企业 成功要素. 面临的管理挑战. 公司面临 的挑战.

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以战略为导向的集约化管理 体系构建与实施 －－ 华电国际电力股份有限公司 2009-01 济南

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  1. 以战略为导向的集约化管理 体系构建与实施 －－华电国际电力股份有限公司 2009-01 济南

  2. 内容概要 一、背景介绍 二、内涵与做法 三、实施过程 四、取得的效益

  3. 一、背景介绍

  4. 公司情况

  5. 管理模式发展 以战略为导向 企业规模 集约化管理型 经济效益为主导 以安全生产为中心 经营管理型 生产管理型 管理模式 以战略为导向的集约化管理体系，有效支撑了公司的集团化发展，使华电国际步入了健康、快速、持续、协调发展的轨道

  6. 集团化企业成功要素 面临的管理挑战 公司面临的挑战 快速、有效、科学的决策 灵活、高效、责权清晰的组织管理体系 管理提效、深化内涵 高效物流、资金流、信息流 节约挖潜，发挥规模优势促核心竞争力提升 风险管理融入管理和流程中降低经营风险，培育风险管理文化。

  7. 二、内涵与做法

  8. 公司战略

  9. 发展战略 风险与内控体系 关键业绩指标 集约化管理 组织管理体系 预算管理体系 标准制度体系 项目 财务 物资 生产 燃料 一体化信息平台 数据规范体系 企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系 “145131”管理模型 一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 一个信息化平台 三个基础规范 一条监控线 以战略为导向，以信息为实现手段，以体现价值链的核心业务为主体，全面预算，标准制度、业绩指标、组织管理体系为保障、风险内控体系为控制线，支撑公司管理战略。

  10. 以战略导向的管理体系实施重点 • 以战略导向的企业文化 • 体现公司价值主张 • 精神动力和文化底蕴 • 战略、政策、制度、对策的基础法则

  11. 集约化管理模式的做法

  12. 做法1：加强战略管理体系和企业文化体系建设 （1） “1＋7”战略规划体系 区域发展策略：稳固山东，拓展全国，走向世界；地域相对集中，近期远期结合领域发展策略：以发展大容量、高效率、环保型火电机组为基础，优化发展火电，大力开发水电，积极发展风电、核电，适度开发秸秆发电，积极推进与发电相关的煤炭等产业发展实施策略：新建与收购并举，效益与规模并重

  13. 做法1：加强战略管理体系和企业文化体系建设 （2） 战略导向型企业文化建设 增强企业文化软实力

  14. 集成化、一体化 支持多组织结构 提高战略执行力 发展迅速 统一工作流引擎 实现管理战略 地域分布广 灵活模块化部署 管理持续提升 管理模式差异大 弹性域结构适应需求提升 管理提效 境内外上市公司 及时披露信息 先进的安全机制 华电国际信息系统特点 现状 需求 做法2：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（1）

  15. 做法2：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（2）做法2：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（2） • 按照精细化专业化管理要求，建立数据规范体系 数据规范体系 企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系 规范了业务模板，如：项目模板、合同模板等50余种，有效规范了管理行为，约束了管理细度。 共计设备编码、物资编码、故障编码等120余种. 解决了因地域差异导致的管理对象描述歧义较大的情况。 统一了基础管理“语言”，规范了具体的管理工作内容和行为，为实现管理体系的部署和融合，打下了坚实的基础。

  16. 做法3：推动资源整合，发挥规模优势（1） 1、调整组织架构，再造管控模式 2、集中管理企业资源

  17. 做法3：推动资源整合，发挥规模优势（2） 3、基于集团化管控模式，以信息化系统为手段，延伸企业价值链链条

  18. 门户系统 实时数据 人力资源 决策支持 OA 统一数据接口 做法4：加强业务集成，深化管理内涵（1） • 以FAM为核心的一体化系统强化了业务集成性 收入 采 购 管 理 电力 销售 财务管理 核算/现金/预算/财务报告 库存/物料 成本 项目 成本 人力 成本 FAM 资产 成本 人力资源 库存管理 人力 成本 物料 成本 入库 采购 计划 燃料管理 设备管理 项目管理 需求 计划

  19. 工作资源 检修工作包 工艺 安全 质量要求 做法4：加强业务集成，深化管理内涵（2） • 资产管理方面：优化了设备管理模式，通过FAM系统加以规范落实。 知识库 方法论 基础信息 RCM II

  20. 做法4：加强业务集成，深化管理内涵（3） • 支持了物资集中采购、分散库存的管理模式 • 可修复件管理、事故备品、随机备品管理功能，共储共备，优化了公司整体库存结构 • 实现了消耗品以寄售为主的物资超市管理模式，降低了流动资金占用。 • 物资管理方面： 物资总公司 物资分公司 电 厂

  21. 做法4：加强业务集成，深化管理内涵（3） • 财务管理方面 • 通过FAM系统，实现了以财务为核心，基于底层业务的紧密集成 • 实现了财务数据单点输入和业务信息追溯 • 统一了财务管理体系，规范了财务处理流程 • 基于预算管理，开发了资金管理、借款管理、网银系统、费用报销管理，合同管理等，实现了自电厂车间，到公司总部的全过程费用管控。

  22. 利用信息系统实现预算管控体系 外部价值的沟通 战略计划 业务计划 预算 预测 预算分析 信息管理 业绩报告 纠偏 运营数据 财务数据 外部数据 财务 人力 供应链 运营 客户 预算执行和控制 做法5：推行基于战略目标的预算管控体系（1） • 1、与战略深层次整合。 • 与战略、绩效互动。 • 通过将财务活动和业务活动关键控制点相互整合，建立预算与战略快速响应；

  23. 公司员工 公司领导 公司财务 业务处室 电厂领导 部门、车间 电厂员工 电厂财务 四月 >>> 一月 二月 三月 战略 计划 做法5：推行基于战略目标的预算管控体系（2） • 2、广泛参与，内容全面 • 3、进行滚动预测、调整

  24. 做法5：推行基于战略目标的预算管控体系（3）做法5：推行基于战略目标的预算管控体系（3） • 4、结合预算的项目全过程管理 • 前评估>后评估>绩效 • 集成化的全过程管理 • 5、建立了完善的费用控制体系 • 各项费用支出，通过集成信息平台进行即时控制 • 预算为引导，费用管控关口充分前移 • 提高了费用管控能力

  25. 做法6：规范管理流程，降低管理风险

  26. 将战略转化为指标体系，即时展现 将战略向业绩、薪酬反馈 对风险因素进行辨识，并迅速反应 与内外部关键指标进行比对，了解差距 做法7：依托信息平台，建立指标分析业绩评价系统

  27. 发展战略 风险与内控体系 关键业绩指标 集约化管理 组织管理体系 预算管理体系 标准制度体系 项目 财务 物资 生产 燃料 一体化信息平台 数据规范体系 企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系 做法8：依托信息系统，进行管理体系快速部署（1） • 1、对管理体系进行的优化和升级，可快速通过信息系统加以部署，增强了战略执行力 FAM

  28. 做法8：依托信息系统，进行管理体系快速部署做法8：依托信息系统，进行管理体系快速部署 • 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道 2个月可实施完成 宣贯 实施 执行 （FAM）信息化平台

  29. 三、实施过程

  30. 实施过程 • 全面预算管理 • 内控体系建设 • 实现关键业务管理闭环 • 决策支持平台 • 依托一体化信息平台完成管理体系构建 • 实现业务集成和数据共享 • 需求调研 • 明确管理战略 • 组建管理组织体系 • 确定管理流程； 功能完善 集成上线 资源整合 2003年10月 2007年12月

  31. 实施过程 目前，已成功推广到公司所属全部45家组织单位，有力支撑了公司的发展战略，全面完成了以战略为导向的集约化管理模式的构建和实施工作。

  32. 四、实施效果

  33. 实施效果1：提升了战略执行力 • 互动：通过预算、业务、决策、考核的充分集成，加强上下贯通能力，公司的战略目标可迅速得到分解、贯彻和互动； • 整合：以战略为统领通，并层层分解，与绩效目标对应，形成战略合力； • 加速、强化：通过信息化系统，将业务组织网络化，虚拟化，迅速进行重组和调整，加速战略的执行，加强执行力。

  34. 实施效果2：管理效率、效益大幅度提升 • 通过信息化系统构建集约化管理模式，管理效率、效益大幅度提升 • 物资和燃料的采购价格明显降低； • 财务月结时间减少60% • 电厂的资金存量每月同比减少约100万元 • 优化库存，节约费用2400万元 • 集中化部署方式，节约费用2500万元以上 • 由于采用精细化的设备管理模式，各项检修、维护、管理费用显著降低。

  35. 实施效果3：公司规模、效益大幅度增长 • 以战略为导向的集约化管理模式有力的支撑了公司的快速、高效发展 • 资产规模从2002年末的191.57亿元增长到2007年底的658亿元，5年时间增长近3.5倍，年均增长率为28%。 • 装机容量从2002年末的从630.8万千瓦增长到2007年底的2174.6万千瓦，年均增长率为28.78%，其中： 2006年增长率达到了43.42% 2007年增长率达到了47.11% • 2007年度主营业务收入达到了203.41亿元，同比增长38.38%。

  36. 实施效果4：转变了管理观念 • 转变了员工的观念，提高了人员整体素质 • 通过目标体系细化分解，树立了全员经营意识； • 通过业务的集成和流程的整合，由面向职能的管理转向面向流程的管理； • 部门之间的协同意识增强； • 信息化业务处理管理人员有更多的时间从事更深层次的管理活动。

  37. 谢 谢！

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