Kwaliteitsopvolgingsconcept ESF-Agentschap Vlaanderen INFOSESSIE Woensdag 30 september 2009

1.  �Kwaliteitsopvolgingsconcept ESF-Agentschap Vlaanderen� INFOSESSIE Woensdag 30 september 2009

2.

4. Waarom een kwaliteitsluik voor ESF-actoren? Een Vlaamse beleidskeuze *Kwaliteit als selectiecriterium *Kwaliteitsaudits als: - bewaking/verankering van kwaliteit - stimulans en ondersteuning bij de kwaliteitsontwikkeling - hefboom naar professionalisering

5. Auditcel ESF-Agentschap Vlaanderen Eigen ESF-kwaliteitsmodel Specifieke ESF-auditmethodiek Zelf ontwikkeld Auditinstrumentarium Uniek ESF-label Q-icoontje! Benchmark �n Benchlearn�

6. Samenstelling ESF-Auditcel Erik Conings Teamleider Wies Beckers Auditor Trudi Clooten Auditor Marion Meeusen Auditor Bart Pynket Auditor Carina Smismans Auditor Mark Vanden Berghe Auditor Magalie Vanlishout Auditor Frans Vrijders Auditor Gisela Albrechts: Administratie

7. EFQM-kwaliteitsmodel+

12. Kwaliteitsbenadering 2007-2013 (Laagdrempelige) ESF-Kwaliteitsopstap als voorwaarde voor kandidering naar ESF-subsidi�ring. 2. Kwaliteitsaudit ter plaatse met de organisatie als scope 3. Het ESF kwaliteitslabel: na (positieve) audit ter plaatse 4. Themawerking Kwaliteit Q

13. 1. De kwaliteitsopstap

14. 2. Kwaliteitsaudits� E�n audit per drie jaar� Bij positief verloop: toekenning/verlenging ESF-label. Bij negatief verloop �n na de opvolging van verbetervoorstel(len): geen toekenning/verlies ESF-label en stopzetting ESF-project.

15. Krijtlijnen ESF kwaliteitsauditinstrument 9 aandachtsgebieden. 22 vaste aandachtspunten. Progressief groeimodel: elk aandachtspunt is uitgewerkt in 5 fasen/kwaliteitsniveaus. Fase 2: minimale kwaliteitsfase om het ESF-label te verwerven of te behouden. Ter voorbereiding: zelfevaluatie van de organisatie door een zelfinschaling met motivering.

16. ESF KWALITEITSAUDIT ExterneValidatie van de zelfevaluatie Check minimale kwaliteit (Fase 2 = procesori�ntatie)

20. ORGANISATIEGEBIEDEN Leiderschap Beleid en strategie Mensen Samenwerkingsverbanden en middelen Processen Goedemorgen, Mijn bijdrage in deze presentatie gaat zoals Erik al zei, over de inhoudelijke invulling van de 9 aandachtsgebieden �n hun respectieve aandachtspunten. We hebben ervoor gekozen om telkens voor ieder aandachtspunt uitgebreid stil te staan bij fase 2 van het ESF-groeimodel, want daar ligt immers de ESF-lat, wat wil zeggen dat de inhoud, dus de beschreven elementen van fase 2 zouden moeten terug te vinden zijn in uw organisatie wanneer er een audit plaatsvindt. Ik ga ook telkens de belangrijkste elementen van fase 3 toelichten om u te tonen welke de weg is naar de volgende fase, welke het mogelijke groeipad is. In uw map vindt u het groeimodel, met de handleiding en een verklarende begrippenlijst. Eerst overlopen we de 5 organisatiegebieden, dan de 4 resultaatgebieden. In de 5 organisatiegebieden (leiderschap, beleid en strategie, mensen, samenwerkingsverbanden en middelen en processen) gaat het over de manier waarop de leidinggevenden de organisatie inrichten en bezielen; een beleid en een strategie ontwikkelen met ruime aandacht voor hun mensen; voor de partners met wie ze samenwerken, hoe ze de middelen vakkundig inzetten �n hoe ze uiteindelijk de sleutelactiviteiten van de organisatie vertalen in processen. Dit alles om resultaten, om de vooropgestelde doelen te bereiken die straks in de resultaatgebieden aan bod komen.Goedemorgen, Mijn bijdrage in deze presentatie gaat zoals Erik al zei, over de inhoudelijke invulling van de 9 aandachtsgebieden �n hun respectieve aandachtspunten. We hebben ervoor gekozen om telkens voor ieder aandachtspunt uitgebreid stil te staan bij fase 2 van het ESF-groeimodel, want daar ligt immers de ESF-lat, wat wil zeggen dat de inhoud, dus de beschreven elementen van fase 2 zouden moeten terug te vinden zijn in uw organisatie wanneer er een audit plaatsvindt. Ik ga ook telkens de belangrijkste elementen van fase 3 toelichten om u te tonen welke de weg is naar de volgende fase, welke het mogelijke groeipad is. In uw map vindt u het groeimodel, met de handleiding en een verklarende begrippenlijst. Eerst overlopen we de 5 organisatiegebieden, dan de 4 resultaatgebieden. In de 5 organisatiegebieden (leiderschap, beleid en strategie, mensen, samenwerkingsverbanden en middelen en processen) gaat het over de manier waarop de leidinggevenden de organisatie inrichten en bezielen; een beleid en een strategie ontwikkelen met ruime aandacht voor hun mensen; voor de partners met wie ze samenwerken, hoe ze de middelen vakkundig inzetten �n hoe ze uiteindelijk de sleutelactiviteiten van de organisatie vertalen in processen. Dit alles om resultaten, om de vooropgestelde doelen te bereiken die straks in de resultaatgebieden aan bod komen.

21. Het eerste aandachtsgebied in het leiderschap in de organisatie. ESF heeft in dit aandachtsgebied 3 aandachtspunten ontwikkeld. De gele blokjes geven de ESF-aandachtspunten weer die zullen doorgelicht worden bij een audit. Is er een missie, een visie in de organisatie om die uit te voeren en hoe zijn die ontwikkeld en worden die �levend� gehouden? Zijn er ook waarden? Hoe richt de leider of richten de leidinggevenden hun organisatie in? Hoe zijn de leidinggevenden betrokken op de medewerkers?Het eerste aandachtsgebied in het leiderschap in de organisatie. ESF heeft in dit aandachtsgebied 3 aandachtspunten ontwikkeld. De gele blokjes geven de ESF-aandachtspunten weer die zullen doorgelicht worden bij een audit. Is er een missie, een visie in de organisatie om die uit te voeren en hoe zijn die ontwikkeld en worden die �levend� gehouden? Zijn er ook waarden? Hoe richt de leider of richten de leidinggevenden hun organisatie in? Hoe zijn de leidinggevenden betrokken op de medewerkers?

22. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Visie, missie en waarden �Fase 2� De directie/leiding heeft een visie en een missie missie geformuleerd en de waarden van de organisatie vastgelegd. De visie, missie en waarden zijn gekend door de medewerkers. Zoals ik al zei beginnen we telkens bij fase 2, onze norm. De groei naar fase 3 is niet zo evident en vergt intensieve inspanningen van heel de organisatie gedurende lange tijd. In fase 2 van de visie, missie en waarden is het belangrijk dat er kan aangetoond worden dat er een missie en visie is en dat er waarden zijn en dat deze gekend zijn. De missie en visie geeft de bestaansreden van de organisatie weer, wie zijn we, waar willen we naartoe, wat is voor ons belangrijk. Met de vraag �hoe gaan we dat doen� zitten we direct bij de waarden. Hoe wil de organisatie dat de medewerkers zich gedragen en hoe wil de organisatie zich gedragen ten opzichte van haar stakeholders?Zoals ik al zei beginnen we telkens bij fase 2, onze norm. De groei naar fase 3 is niet zo evident en vergt intensieve inspanningen van heel de organisatie gedurende lange tijd. In fase 2 van de visie, missie en waarden is het belangrijk dat er kan aangetoond worden dat er een missie en visie is en dat er waarden zijn en dat deze gekend zijn. De missie en visie geeft de bestaansreden van de organisatie weer, wie zijn we, waar willen we naartoe, wat is voor ons belangrijk. Met de vraag �hoe gaan we dat doen� zitten we direct bij de waarden. Hoe wil de organisatie dat de medewerkers zich gedragen en hoe wil de organisatie zich gedragen ten opzichte van haar stakeholders?

23. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Visie, missie en waarden �Fase 3� * Medewerkers worden actief betrokken * E�nduidige explicitering van de waarden * Waarden �leven� in de organisatie In fase 3 van de visie, missie en waarden: 1) worden de medewerkers actief betrokken, zeker bij een actualisering 2) is er een ��nduidige explicitering van de waarden. Als je waarden bv. zijn respect, betrokkenheid, teamspirit�betekent explicitering dat deze begrippen dan ook in de werkcontext een inhoud krijgen en gekoppeld worden aan concreet gedrag 3) En �leven� de waarden in de organisatie. Aantonen dat de waarden aan de basis kunnen liggen van beleidsbeslissingen, een rode draad vormen, uistralen in bv. het HR-beleid, het huishoudelijk reglement, de kerncompetenties van de organisatie in de relatie met partners en in de evaluatiecriteria voor het personeel.In fase 3 van de visie, missie en waarden: 1) worden de medewerkers actief betrokken, zeker bij een actualisering 2) is er een ��nduidige explicitering van de waarden. Als je waarden bv. zijn respect, betrokkenheid, teamspirit�betekent explicitering dat deze begrippen dan ook in de werkcontext een inhoud krijgen en gekoppeld worden aan concreet gedrag 3) En �leven� de waarden in de organisatie. Aantonen dat de waarden aan de basis kunnen liggen van beleidsbeslissingen, een rode draad vormen, uistralen in bv. het HR-beleid, het huishoudelijk reglement, de kerncompetenties van de organisatie in de relatie met partners en in de evaluatiecriteria voor het personeel.

24. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Organisatie-inrichting �Fase 2� Er is een organogram met rapporteringlijnen en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit de hi�rarchische lijn met geregelde rapporteringen door de verantwoordelijken. Bij aandachtspunt 2 van het leiderschap, namelijk de organisatie-inrichting, wordt nagegaan hoe de leidinggevende de organisatie ingericht heeft. Heeft de leidinggevende zich zo ingericht dat hij of zij op ieder moment over de nodige informatie beschikt in verband met de te behalen objectieven? Fase 2 vermeldt: Er is een organogram met rapporteringlijnen en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit de hi�rarchische lijn met geregelde rapporteringen voor de verantwoordelijken.Bij aandachtspunt 2 van het leiderschap, namelijk de organisatie-inrichting, wordt nagegaan hoe de leidinggevende de organisatie ingericht heeft. Heeft de leidinggevende zich zo ingericht dat hij of zij op ieder moment over de nodige informatie beschikt in verband met de te behalen objectieven? Fase 2 vermeldt: Er is een organogram met rapporteringlijnen en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit de hi�rarchische lijn met geregelde rapporteringen voor de verantwoordelijken.

25. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Organisatie-inrichting �Fase 3� * Om op te volgen/sturen: een managementinformatiesysteem * Om te verbeteren/groeien: een organisatiebreed kwaliteitsmodel In fase 3 van de organisatie-inrichting wordt nagegaan of de leidinggevende de voorwaarden gecre�erd heeft om aan organisatie-ontwikkeling te doen? Hoe wordt zinvolle, ��nduidige informatie gegenereerd uit de vele gegevens die er in de verscheidene afdelingen en in verschillende systemen worden bijgehouden, zodat er tijdig kan bijgestuurd worden als de organisatie niet op koers vaart. Met andere woorden hoe worden de uitgezette doelstellingen opgevolgd? Wij verwachten hier niet d�office een gesofisticeerde softwaretoepassing. De BSC of een afgeleide ervan is een mogelijkheid maar een eigen ontwikkeld Excell programma kan ook. Als er maar gestructureerd aan opvolging kan worden gedaan van de gestelde doelen. Daarnaast wordt in fase 2 ook nagegaan of er een organisatiebreed kwaliteitsmodel wordt gehanteerd. Er wordt geen enkel aspect van de bedrijfsvoering vergeten, er wordt geregeld een sterkte/zwakte analyse gedaan van de stand van zaken van de verschillende organisatiedomeinen of afdelingen aan de hand van een organisatiebreed ontwikkelingsmodel zoals bv. EFQM In fase 3 van de organisatie-inrichting wordt nagegaan of de leidinggevende de voorwaarden gecre�erd heeft om aan organisatie-ontwikkeling te doen? Hoe wordt zinvolle, ��nduidige informatie gegenereerd uit de vele gegevens die er in de verscheidene afdelingen en in verschillende systemen worden bijgehouden, zodat er tijdig kan bijgestuurd worden als de organisatie niet op koers vaart. Met andere woorden hoe worden de uitgezette doelstellingen opgevolgd? Wij verwachten hier niet d�office een gesofisticeerde softwaretoepassing. De BSC of een afgeleide ervan is een mogelijkheid maar een eigen ontwikkeld Excell programma kan ook. Als er maar gestructureerd aan opvolging kan worden gedaan van de gestelde doelen. Daarnaast wordt in fase 2 ook nagegaan of er een organisatiebreed kwaliteitsmodel wordt gehanteerd. Er wordt geen enkel aspect van de bedrijfsvoering vergeten, er wordt geregeld een sterkte/zwakte analyse gedaan van de stand van zaken van de verschillende organisatiedomeinen of afdelingen aan de hand van een organisatiebreed ontwikkelingsmodel zoals bv. EFQM

26. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Betrokkenheid op de medewerkers �Fase 2� De leidinggevenden betrekken de medewerkers systematisch bij het uitlijnen van de doelstellingen, het ontwerpen van de processen en het opvolgen van de resultaten van hun werkopdrachten /taakgebieden. Er worden regelmatig individuele gesprekken georganiseerd, waarin de medewerkers beluisterd worden. De betrokkenheid van de leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de continue aandacht voor hen en voor hun werk. Betrokkenheid van de medewerkers betekent niet alleen ze betrekken maar nog veel meer, zoals hen beluisteren, echte aandacht voor hen en hun persoon. In fase 2 moet dit aangetoond worden. De leidinggevenden betrekken de medewerkers systematisch bij het uitlijnen van de doelstellingen, het ontwerpen van de processen en het opvolgen van de resultaten van hun werkopdrachten /taakgebieden. Er worden regelmatig individuele gesprekken georganiseerd, waarin de medewerkers beluisterd worden. De betrokkenheid van de leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de continue aandacht voor hen en voor hun werkBetrokkenheid van de medewerkers betekent niet alleen ze betrekken maar nog veel meer, zoals hen beluisteren, echte aandacht voor hen en hun persoon. In fase 2 moet dit aangetoond worden. De leidinggevenden betrekken de medewerkers systematisch bij het uitlijnen van de doelstellingen, het ontwerpen van de processen en het opvolgen van de resultaten van hun werkopdrachten /taakgebieden. Er worden regelmatig individuele gesprekken georganiseerd, waarin de medewerkers beluisterd worden. De betrokkenheid van de leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de continue aandacht voor hen en voor hun werk

27. Organisatiegebied �LEIDERSCHAP� Betrokkenheid op medewerkers �Fase 3� * Investering in leidinggevende vaardigheden * Voorbeeldgedrag * Capteren van nieuwe idee�n van medewerkers * Expliciete erkenning en waardering * Toetsing van eigen perceptie De betrokkenheid in fase 3 aantonen is al moeilijker. Vijf elementen zijn belangrijk: Er is een systematische investering in haar leidinggevenden om die betrokkenheid op de medewerkers effectief te kunnen waarmaken. Voorbeelden van gevolgde opleidingen kunnen zijn motivationeel leiderschap, coaching, probleemoplossend denken, empowerment. het belang dat gehecht wordt aan voorbeeldgedrag van leidinggevenden dient aangetoond te worden Idee�n worden gecapteerd bv. via een idee�nbus en er wordt iets mee gedaan expliciete waarderingsacties worden organiseren bv. de werknemer van de maand feedback wordt gevraagd over de betrokkenheid via tevredenheidsbevragingen De betrokkenheid in fase 3 aantonen is al moeilijker. Vijf elementen zijn belangrijk: Er is een systematische investering in haar leidinggevenden om die betrokkenheid op de medewerkers effectief te kunnen waarmaken. Voorbeelden van gevolgde opleidingen kunnen zijn motivationeel leiderschap, coaching, probleemoplossend denken, empowerment. het belang dat gehecht wordt aan voorbeeldgedrag van leidinggevenden dient aangetoond te worden Idee�n worden gecapteerd bv. via een idee�nbus en er wordt iets mee gedaan expliciete waarderingsacties worden organiseren bv. de werknemer van de maand feedback wordt gevraagd over de betrokkenheid via tevredenheidsbevragingen

28.  Bij het aandachtsgebied Beleid en Strategie heeft het ESF-agentschap 2 aandachtspunten geformuleerd: het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen �n het operationele plan. Dit in tegenstelling tot het EFQM-model waar er vijf subcriteria zijn. Ik lees ze even voor: Beleid en Strategie zijn gebaseerd op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden, Beleid en Strategie zijn gebaseerd op informatie verkregen door metingen van prestaties en door activiteiten die te maken hebben met onderzoek, leren en creativiteit Beleid en Strategie worden ontwikkeld, herzien en geactualiseerd Beleid en Strategie worden ontplooid door een structuur van sleutelprocessen Beleid en Strategie worden gecommuniceerd en ge�mplementeerd Deze vijf elementen van het EFQM model zijn in het ESF-groeimodel in 2 elementen samengebracht om overlappingen te vermijden. Om te auditen wilden we een meer pragmatisch instrument met tastbare aandachtspunten uitgewerkt in een groeipad.Bij het aandachtsgebied Beleid en Strategie heeft het ESF-agentschap 2 aandachtspunten geformuleerd: het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen �n het operationele plan. Dit in tegenstelling tot het EFQM-model waar er vijf subcriteria zijn. Ik lees ze even voor: Beleid en Strategie zijn gebaseerd op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden, Beleid en Strategie zijn gebaseerd op informatie verkregen door metingen van prestaties en door activiteiten die te maken hebben met onderzoek, leren en creativiteit Beleid en Strategie worden ontwikkeld, herzien en geactualiseerd Beleid en Strategie worden ontplooid door een structuur van sleutelprocessen Beleid en Strategie worden gecommuniceerd en ge�mplementeerd Deze vijf elementen van het EFQM model zijn in het ESF-groeimodel in 2 elementen samengebracht om overlappingen te vermijden. Om te auditen wilden we een meer pragmatisch instrument met tastbare aandachtspunten uitgewerkt in een groeipad.

29. Organisatiegebied �BELEID en STRATEGIE� �Fase 2� Strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen De strategische en operationele doelstellingen worden ontwikkeld door enkele sleutelfiguren in lijn met de visie/missie/waarden. Ze zijn vnl. gericht op de kernopdracht(en) en de sleutelprocessen van de organisatie. Er zijn indicatoren en streefwaarden vastgelegd. In fase 2 van het �strategisch meerjarenplan�, gaan we ervan van uit dat er strategische doelstellingen zijn, dat er dus is nagedacht op langere termijn: waar willen we binnen 4-5-6 jaar staan? En dat die algemene denkoefening een meerjarenplan heeft opgeleverd. De strategische doelen zijn op hun beurt weer omgezet in operationele doelen. De doelstellingen zijn meetbaar gesteld zodat ze kunnen opgevolgd worden. Er zijn dus indicatoren en streefwaarden vastgelegd. Een indicator is een meeteenheid, uitgedrukt in aantallen, percentages, aantal keren, een tijdsduur,�In fase 2 van het �strategisch meerjarenplan�, gaan we ervan van uit dat er strategische doelstellingen zijn, dat er dus is nagedacht op langere termijn: waar willen we binnen 4-5-6 jaar staan? En dat die algemene denkoefening een meerjarenplan heeft opgeleverd. De strategische doelen zijn op hun beurt weer omgezet in operationele doelen. De doelstellingen zijn meetbaar gesteld zodat ze kunnen opgevolgd worden. Er zijn dus indicatoren en streefwaarden vastgelegd. Een indicator is een meeteenheid, uitgedrukt in aantallen, percentages, aantal keren, een tijdsduur,�

30. Organisatiegebied �BELEID en STRATEGIE� �Fase 3� Strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen * Actieve inbreng van medewerkers * Operationele doelen zijn betrokken op sleutel- en ondersteunende processen * Kwaliteit van de totstandkoming * Adequaat opvolgingssysteem Daar waar in fase 2 de strategische en operationele doelstellingen ontwikkeld worden door enkele sleutelfiguren, gaan we er in fase 3 van uit dat: 1) er zeker bij de vertaling van strategische naar operationele doelstellingen meer medewerkers betrokken worden 2) dat de operationele doelen zich situeren zowel in de sleutelprocessen als in de ondersteunende processen bv. HR-beleid, in de ontwikkeling van partnerschappen, in het middelenmanagement,� 3) En dat de doelstellingen op een kwaliteitsvolle manier zijn tot stand gekomen vanuit alle afdelingen, teams op basis van analyses van omgevingsfactoren, sterkten-zwakte-analyses, meetresultaten, eigen visiesDaar waar in fase 2 de strategische en operationele doelstellingen ontwikkeld worden door enkele sleutelfiguren, gaan we er in fase 3 van uit dat: 1) er zeker bij de vertaling van strategische naar operationele doelstellingen meer medewerkers betrokken worden 2) dat de operationele doelen zich situeren zowel in de sleutelprocessen als in de ondersteunende processen bv. HR-beleid, in de ontwikkeling van partnerschappen, in het middelenmanagement,� 3) En dat de doelstellingen op een kwaliteitsvolle manier zijn tot stand gekomen vanuit alle afdelingen, teams op basis van analyses van omgevingsfactoren, sterkten-zwakte-analyses, meetresultaten, eigen visies

31. Organisatiegebied �BELEID en STRATEGIE� Operationeel plan �Fase 2� De strategische en operationele doelstellingen worden cyclisch vertaald in een operationeel plan; de focus van het actieplan ligt op de kernopdrachten en de sleutelprocessen. De doelstellingen van de acties in het plan zijn uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden. De uitvoering van de geplande acties wordt met de betrokken medewerkers opgevolgd. Het operationeel plan kan ook een andere naam hebben zoals bv. het jaarplan, actieplan, concreet beleidsplan en dit op kortere termijn. Het operationeel plan gaat verder dan een werkplanning. De hamvraag is: waar gaan we dit jaar aan werken om op termijn de strategische doelen te behalen want dat moet de link zijn. De strategische en operationele doelstellingen worden cyclisch vertaald in een operationeel plan; de focus van het actieplan ligt op de kernopdrachten en de sleutelprocessen. Hierin zit een cascadesysteem vervat: vanuit het tijdspad van de strategische/operationele doelstellingen wordt het operationeel plan jaarlijks afgeleid. De doelstellingen van de acties in het plan zijn uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden. Dit betekent zo concreet mogelijk: wie gaat wat doen, met wie, met welke middelen, tegen wanneer en hoe gaan we evalueren. Iedereen binnen de organisatie dient zich idealiter betrokken te voelen.Het operationeel plan kan ook een andere naam hebben zoals bv. het jaarplan, actieplan, concreet beleidsplan en dit op kortere termijn. Het operationeel plan gaat verder dan een werkplanning. De hamvraag is: waar gaan we dit jaar aan werken om op termijn de strategische doelen te behalen want dat moet de link zijn. De strategische en operationele doelstellingen worden cyclisch vertaald in een operationeel plan; de focus van het actieplan ligt op de kernopdrachten en de sleutelprocessen. Hierin zit een cascadesysteem vervat: vanuit het tijdspad van de strategische/operationele doelstellingen wordt het operationeel plan jaarlijks afgeleid. De doelstellingen van de acties in het plan zijn uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden. Dit betekent zo concreet mogelijk: wie gaat wat doen, met wie, met welke middelen, tegen wanneer en hoe gaan we evalueren. Iedereen binnen de organisatie dient zich idealiter betrokken te voelen.

32. Organisatiegebied �BELEID en STRATEGIE� Operationeel plan �Fase 3� * Organisatiebreed * Doelen mbt ondersteunende processen gekoppeld aan indicatoren/streefwaarden * Systematische opvolging en bijsturing In fase 3 van het operationeel plan zijn de operationele doelen om de strategische doelstellingen waar te maken ook terug te vinden in ondersteunende processen; dus het operationeel plan is ook organisatiebreed ook in de ondersteunende processen (zoals bv. HR, partnerschappen, beheer van middelen, financi�n) zijn er indicatoren en streefwaarden bepaald en er is een systematische opvolging en bijsturingIn fase 3 van het operationeel plan zijn de operationele doelen om de strategische doelstellingen waar te maken ook terug te vinden in ondersteunende processen; dus het operationeel plan is ook organisatiebreed ook in de ondersteunende processen (zoals bv. HR, partnerschappen, beheer van middelen, financi�n) zijn er indicatoren en streefwaarden bepaald en er is een systematische opvolging en bijsturing

33. We stappen nu over naar het derde aandachtsgebied, de medewerkers. Hierbij zijn vier aandachtspunten belangrijk: - het personeelsbeleid; - de taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden; - het opvolgen en bevorderen van het functioneren en de - vorming/training/opleidingWe stappen nu over naar het derde aandachtsgebied, de medewerkers. Hierbij zijn vier aandachtspunten belangrijk: - het personeelsbeleid; - de taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden; - het opvolgen en bevorderen van het functioneren en de - vorming/training/opleiding

34. Organisatiegebied �MENSEN� Personeelsbeleid �Fase 2� Er zijn processen vastgelegd voor het merendeel van de HR-gebieden zoals bv. werving en selectie, opvolging van medewerkers, vormingsbeleid ... In fase 2 van het personeelsbeleid verwachten we dat er een aantal belangrijke deelgebieden van HRM vastliggen en beschreven zijn. Er zijn processen, procedures, werkinstructies vastgelegd voor het merendeel van de HR-gebieden. Voor de meeste organisaties is dit haalbaar.In fase 2 van het personeelsbeleid verwachten we dat er een aantal belangrijke deelgebieden van HRM vastliggen en beschreven zijn. Er zijn processen, procedures, werkinstructies vastgelegd voor het merendeel van de HR-gebieden. Voor de meeste organisaties is dit haalbaar.

35. Organisatiegebied �MENSEN� Personeelsbeleid �Fase 3� * Alle processen zijn uitgewerkt * Ge�ntegreerd * Feedback van de medewerkers * Afgestemd op de waarden van de organisatie In fase 3 zijn alle processen - voor het volledige personeelsbeleid uitgewerkt; - ligt de klemtoon op een ge�ntegreerd concept. Dit is de ideale versie van HRM, alles is op alles afgestemd, het ene bouwt voort op het andere: de functieprofielen vormen de basis voor de opvolging van de medewerkers en de opleidingen - Wordt via tevredenheidsbevragingen feedback gevraagd aan de medewerkers met betrekking tot het personeelsbeleid en - is het personeelsbeleid afgestemd op de waarden van de organisatie In fase 3 zijn alle processen - voor het volledige personeelsbeleid uitgewerkt; - ligt de klemtoon op een ge�ntegreerd concept. Dit is de ideale versie van HRM, alles is op alles afgestemd, het ene bouwt voort op het andere: de functieprofielen vormen de basis voor de opvolging van de medewerkers en de opleidingen - Wordt via tevredenheidsbevragingen feedback gevraagd aan de medewerkers met betrekking tot het personeelsbeleid en - is het personeelsbeleid afgestemd op de waarden van de organisatie

36. Organisatiegebied �MENSEN� Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden �Fase 2� Er zijn functiebeschrijvingen voor alle medewerkers met taken, verantwoordelijk-heden en bevoegdheden. Het organogram en de functiebeschrijvingen zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig geactualiseerd. Bij het aandachtspunt �taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden� zijn er in fase 2 functiebeschrijvingen voor alle medewerkers met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het organogram en de functiebeschrijvingen zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig geactualiseerd. De functiebeschrijvingen zijn opgemaakt met een herkenbare vormgeving en methodiek, een ��nvormig format.Bij het aandachtspunt �taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden� zijn er in fase 2 functiebeschrijvingen voor alle medewerkers met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het organogram en de functiebeschrijvingen zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig geactualiseerd. De functiebeschrijvingen zijn opgemaakt met een herkenbare vormgeving en methodiek, een ��nvormig format.

37. Organisatiegebied �MENSEN� Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden �Fase 3� * Functieprofielen met competenties en evaluatiecriteria * De basis voor de opvolgingscyclus * Geregelde actualisering In fase 3 zijn competenties beschreven volgens verscheidene niveaus van beheersing en verwoord in concreet waarneembaar gedrag en gekoppeld aan evaluatiecriteria. De functieprofielen laten afspraken toe tussen de leidinggevende en de medewerker over de verwachte invulling van een bepaalde competentie. De functieprofielen worden geregeld geactualiseerd.In fase 3 zijn competenties beschreven volgens verscheidene niveaus van beheersing en verwoord in concreet waarneembaar gedrag en gekoppeld aan evaluatiecriteria. De functieprofielen laten afspraken toe tussen de leidinggevende en de medewerker over de verwachte invulling van een bepaalde competentie. De functieprofielen worden geregeld geactualiseerd.

38. Organisatiegebied �MENSEN� Opvolging van het functioneren van de medewerkers �Fase 2� Er vinden geregeld opvolgingsgesprekken plaats met focus op het optimaliseren van het functioneren binnen de kernopdracht. Er is een individuele schriftelijke neerslag. In fase 2 van het aandachtspunt �opvolgen van het functioneren van de medewerkers� vinden er geregeld opvolgingsgesprekken plaats. Hieronder kunnen alle gesprekken vallen met allerlei soorten van namen zoals evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, planningsgesprekken, taakstellingsgesprekken,� Er is een individuele schriftelijke neerslag. Dit kan ook onder de vorm van een mail, een teamrapport, een interne nota,�In fase 2 van het aandachtspunt �opvolgen van het functioneren van de medewerkers� vinden er geregeld opvolgingsgesprekken plaats. Hieronder kunnen alle gesprekken vallen met allerlei soorten van namen zoals evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, planningsgesprekken, taakstellingsgesprekken,� Er is een individuele schriftelijke neerslag. Dit kan ook onder de vorm van een mail, een teamrapport, een interne nota,�

39. Organisatiegebied �MENSEN� Opvolging van het functioneren van de medewerkers �Fase 3� * Opvolgingssystematiek * Opvolgingsconcept mbt functioneren �n competentie- en loopbaanontwikkeling In fase 3 is er een opvolgingssystematiek die gekend en uitgevoerd wordt en waarbij de gesprekken op elkaar afgestemd zijn. Het opvolgingsconcept heeft twee doelstellingen: - evalueren hoe de medewerker de organisatiedoelstellingen mee helpt te realiseren, hoe zijn bijdrage evolueert en - er is de zorg voor een optimale competentie- en loopbaanontwikkeling.In fase 3 is er een opvolgingssystematiek die gekend en uitgevoerd wordt en waarbij de gesprekken op elkaar afgestemd zijn. Het opvolgingsconcept heeft twee doelstellingen: - evalueren hoe de medewerker de organisatiedoelstellingen mee helpt te realiseren, hoe zijn bijdrage evolueert en - er is de zorg voor een optimale competentie- en loopbaanontwikkeling.

40. Organisatiegebied �MENSEN� �Fase 2� VormingTrainingOpleiding (VTO) De organisatie stimuleert het volgen van vorming, training en opleiding en zorgt voor een effectief aanbod. De individuele VTO-behoeften worden bevraagd. Een individueel opleidingsplan wordt voor iedere medewerker in samenspraak opgemaakt. In fase 2 van het VTO-beleid stimuleert de organisatie het volgen van vorming, training en opleiding en zorgt de organisatie voor een effectief aanbod. Dit opleidingsaanbod zijn geen losse elementen maar een samengesteld document of een systeem:concept over de verspreiding van het vormingsaanbod. Een individueel opleidingsplan wordt voor iedere medewerker opgemaakt. Dit kan in een mail of in een verslag of in een gemeenschappelijke nota.In fase 2 van het VTO-beleid stimuleert de organisatie het volgen van vorming, training en opleiding en zorgt de organisatie voor een effectief aanbod. Dit opleidingsaanbod zijn geen losse elementen maar een samengesteld document of een systeem:concept over de verspreiding van het vormingsaanbod. Een individueel opleidingsplan wordt voor iedere medewerker opgemaakt. Dit kan in een mail of in een verslag of in een gemeenschappelijke nota.

41. Organisatiegebied �MENSEN� �Fase 3� VormingTrainingOpleiding (VTO) * VTO-plan * Op individueel en organisatieniveau * Profilering als lerende organisatie In fase 3 is er een VTO-plan voor de ganse organisatie opgemaakt op individueel en op organisatieniveau in functie van het realiseren van de strategische doelstelllingen. De organisatie is een �lerende organisatie�. Een lerende organisatie wil doelbewust de deskundigheid, de know-how en de expertise binnen de organisatie verspreiden en cre�ert hiervoor structuren, fora en instrumenten.In fase 3 is er een VTO-plan voor de ganse organisatie opgemaakt op individueel en op organisatieniveau in functie van het realiseren van de strategische doelstelllingen. De organisatie is een �lerende organisatie�. Een lerende organisatie wil doelbewust de deskundigheid, de know-how en de expertise binnen de organisatie verspreiden en cre�ert hiervoor structuren, fora en instrumenten.

42. Het vierde aandachtsgebied ��samenwerkingsverbanden en middelen�� gaat in op drie aandachtspunten: De strategische partnerschappen Het beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen en het financieel beheer Het vierde aandachtsgebied ��samenwerkingsverbanden en middelen�� gaat in op drie aandachtspunten: De strategische partnerschappen Het beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen en het financieel beheer

43. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN� Strategische partnerschappen �Fase 2� De organisatie bouwt partnerschappen uit die een meerwaarde betekenen m.b.t. haar beleid en strategie. Bij de opstart van het partnerschap worden er gezamenlijke doelstellingen ontwikkeld. De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel uitgewerkt. Bij het aandachtspunt �strategische partnerschappen� focussen we ons in fase 2 vooral op die partnerschappen die een meerwaarde betekenen met betrekking tot het realiseren van de eigen strategische of operationele doelen en die van de partner. De organisatie bouwt strategische partnerschappen uit die een meerwaarde betekenen m.b.t. haar beleid en strategie. Bij de opstart van het partnerschap worden er gezamenlijke doelstellingen ontwikkeld. De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel uitgewerkt.Bij het aandachtspunt �strategische partnerschappen� focussen we ons in fase 2 vooral op die partnerschappen die een meerwaarde betekenen met betrekking tot het realiseren van de eigen strategische of operationele doelen en die van de partner. De organisatie bouwt strategische partnerschappen uit die een meerwaarde betekenen m.b.t. haar beleid en strategie. Bij de opstart van het partnerschap worden er gezamenlijke doelstellingen ontwikkeld. De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel uitgewerkt.

44. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN� Strategische partnerschappen �Fase 3� * Evaluatie op vastgelegde tijdstippen * Op basis van indicatoren/streefwaarden en de toekomstgerichte meerwaarde In fase 3 is er een systematische evaluatie van de meerwaarde van de strategische partnerschappen. De doelstellingen worden op basis van indicatoren en streefwaarden ge�valueerd.In fase 3 is er een systematische evaluatie van de meerwaarde van de strategische partnerschappen. De doelstellingen worden op basis van indicatoren en streefwaarden ge�valueerd.

45. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN en MIDDELEN� Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen �Fase 2� De organisatie is op de hoogte van de technische en infrastructurele marktevoluties binnen haar sector en probeert deze binnen de budgetruimte maximaal te volgen en haar investeringsplannen hierop af te stemmen. De afdelingen/medewerkers/ kunnen hun behoeften kenbaar maken; deze vormen mee de leidraad voor aanpassingen en vernieuwingen. In fase 2 van het aandachtspunt rond beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen is de organisatie op de hoogte van de technische en infrastructurele marktevoluties binnen haar sector en probeert ze deze binnen de budgetruimte maximaal te volgen en haar investeringsplannen hierop af te stemmen. De afdelingen en medewerkers kunnen hun behoeften kenbaar maken en deze vormen mee de leidraad voor aanpassingen en vernieuwingen.In fase 2 van het aandachtspunt rond beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen is de organisatie op de hoogte van de technische en infrastructurele marktevoluties binnen haar sector en probeert ze deze binnen de budgetruimte maximaal te volgen en haar investeringsplannen hierop af te stemmen. De afdelingen en medewerkers kunnen hun behoeften kenbaar maken en deze vormen mee de leidraad voor aanpassingen en vernieuwingen.

46. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN en MIDDELEN� Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen �Fase 3� * Methodische en systematische evaluatie van het beheer en de inzet van middelen * Indicatoren/streefwaarden mbt een systematische evaluatie In fase 3 is er een methodische en systematische evaluatie van het beheer en de optimale inzet van middelen op basis van indicatoren en streefwaarden (vb. magazijnbeheer, papierverbruik). De systematische effectmeting van het beheer kan ook ondersteund worden via tevredenheidsmetingen bij klanten en medewerkers. De infrastructuur en middelen zouden ook een bijdrage moeten leveren aan de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen.In fase 3 is er een methodische en systematische evaluatie van het beheer en de optimale inzet van middelen op basis van indicatoren en streefwaarden (vb. magazijnbeheer, papierverbruik). De systematische effectmeting van het beheer kan ook ondersteund worden via tevredenheidsmetingen bij klanten en medewerkers. De infrastructuur en middelen zouden ook een bijdrage moeten leveren aan de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen.

47. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN en MIDDELEN� Financieel beheer �Fase 2� De organisatie beschikt over een systematiek om kosten en opbrengsten te budgetteren en de werkelijke situatie hiermee te vergelijken. Iedere afdeling-/ projectverantwoordelijke waakt over de financi�le resultaten van zijn afdeling/project. Bij het luik financieel beheer is het niet onze bedoeling om een financi�le audit te komen doen, maar het ESF-instrument zou onvolledig zijn indien financieel beheer niet ter sprake zou komen. Dit aandachtspunt zal normaal gezien wel bij iedereen in orde zijn voor fase 2 omdat iedere organisatie hierover ook systematisch moet rapporteren naar zijn beheersorganen. Wat komen wij bekijken en welke zijn de financi�le kwaliteitsvoorwaarden voor fase 2? De organisatie beschikt over een systematiek om kosten en opbrengsten te budgetteren en de werkelijke situatie hiermee te vergelijken. Iedere afdeling-/projectverantwoordelijke waakt over de financi�le resultaten van zijn afdeling/project.Bij het luik financieel beheer is het niet onze bedoeling om een financi�le audit te komen doen, maar het ESF-instrument zou onvolledig zijn indien financieel beheer niet ter sprake zou komen. Dit aandachtspunt zal normaal gezien wel bij iedereen in orde zijn voor fase 2 omdat iedere organisatie hierover ook systematisch moet rapporteren naar zijn beheersorganen. Wat komen wij bekijken en welke zijn de financi�le kwaliteitsvoorwaarden voor fase 2? De organisatie beschikt over een systematiek om kosten en opbrengsten te budgetteren en de werkelijke situatie hiermee te vergelijken. Iedere afdeling-/projectverantwoordelijke waakt over de financi�le resultaten van zijn afdeling/project.

48. Organisatiegebied �SAMENWERKINGSVERBANDEN en MIDDELEN� Financieel beheer �Fase 3� * ge�ntegreerd in het managementinformatie- systeem * gekoppeld aan Indicatoren en streefwaarden * strikt controle In fase 3 van het financieel beheer is het zo dat, indien er aspecten van financieel beleid moeten opgevolgd worden, dat dit systematisch gebeurt via het managementinformatiesysteem. Er zijn indicatoren en streefwaarden voor bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld debiteurenbeleid, winstmarges netto/bruto, omzet, betalingstermijnen leveranciers,� Er wordt een controlebeleid gevoerd om een maximaal effici�nt beheer te garanderen en fraude tegen te gaan.In fase 3 van het financieel beheer is het zo dat, indien er aspecten van financieel beleid moeten opgevolgd worden, dat dit systematisch gebeurt via het managementinformatiesysteem. Er zijn indicatoren en streefwaarden voor bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld debiteurenbeleid, winstmarges netto/bruto, omzet, betalingstermijnen leveranciers,� Er wordt een controlebeleid gevoerd om een maximaal effici�nt beheer te garanderen en fraude tegen te gaan.

49.  Het vijfde aandachtsgebied, de processen, is een zeer belangrijk aandachtsgebied. Processen zijn het hart van de organisatie. In het EFQM-model hebben zij de derde hoogste wegingsfactor na klantentevredenheid en sleutelprestatieresultaten. De tijd dat een organisatie het monopolie had van een bepaalde dienstverlening of een bepaald produkt, is lang voorbij. Procesmanagement en procesbeheer in de organisatie zijn de sleutel tot succes, ze maken dikwijls het verschil (vb. Interimstraat). Een proces is de eigen ondernemingsgebonden manier van aanpak van een kernactiviteit van de onderneming of organisatie. In het procesmanagement zit eigenlijk de belangrijkste concuurenti�le kracht die kan uitgespeeld worden in de markt door de processen perfect te ontwerpen, te beheersen, te verbeteren, te vernieuwen. Daar moet de organisatie uitblinken en hoge ogen gooien. Processen kunnen altijd beter ontworpen en beheerst worden (vb. nog meer kostenbeparend, veiliger, hygi�nischer, effici�nter) , kunnen altijd nog meer gericht worden op de klant.Het vijfde aandachtsgebied, de processen, is een zeer belangrijk aandachtsgebied. Processen zijn het hart van de organisatie. In het EFQM-model hebben zij de derde hoogste wegingsfactor na klantentevredenheid en sleutelprestatieresultaten. De tijd dat een organisatie het monopolie had van een bepaalde dienstverlening of een bepaald produkt, is lang voorbij. Procesmanagement en procesbeheer in de organisatie zijn de sleutel tot succes, ze maken dikwijls het verschil (vb. Interimstraat). Een proces is de eigen ondernemingsgebonden manier van aanpak van een kernactiviteit van de onderneming of organisatie. In het procesmanagement zit eigenlijk de belangrijkste concuurenti�le kracht die kan uitgespeeld worden in de markt door de processen perfect te ontwerpen, te beheersen, te verbeteren, te vernieuwen. Daar moet de organisatie uitblinken en hoge ogen gooien. Processen kunnen altijd beter ontworpen en beheerst worden (vb. nog meer kostenbeparend, veiliger, hygi�nischer, effici�nter) , kunnen altijd nog meer gericht worden op de klant.

50. Organisatiegebied �PROCESSEN� Identificeren en ontwerpen �Fase 2� De organisatie heeft de processen m.b.t. kernopdracht in kaart gebracht en de opeenvolgende processtappen uitgewerkt. Nieuwe initiatieven / activiteiten / projecten worden met de betrokken medewerkers procesmatig uitgewerkt. Het �identificeren en ontwerpen� van processen in fase 2 is ze in kaart brengen met de verschillende processtappen. Het weergeven hoe een activiteit in mekaar zit, stap voor stap.Het �identificeren en ontwerpen� van processen in fase 2 is ze in kaart brengen met de verschillende processtappen. Het weergeven hoe een activiteit in mekaar zit, stap voor stap.

51. Organisatiegebied �PROCESSEN� Identificeren en ontwerpen �Fase 3� * Een vastgelegde procesontwerpmethodiek * In gebruik voor ieder nieuw proces In fase 3 wordt er een vaste procesontwerpmethodiek gebruikt in functie van transparantie, eenduidigheid, opvolgbaarheid, herkenbaarheid met bijvoorbeeld gebruik van stroomdiagrammen, schema�s, flows, of met een combinatie ervan maar wel vastliggend voor alle processen.In fase 3 wordt er een vaste procesontwerpmethodiek gebruikt in functie van transparantie, eenduidigheid, opvolgbaarheid, herkenbaarheid met bijvoorbeeld gebruik van stroomdiagrammen, schema�s, flows, of met een combinatie ervan maar wel vastliggend voor alle processen.

52. Organisatiegebied �PROCESSEN� Beheersen �Fase 2� De processen en de respectieve processtappen worden gekoppeld aan procesindicatoren en streefwaarden. De beheersing en de opvolging gebeuren vanuit de hi�rarchische lijn. Voor de medewerkers, ook de nieuwkomers, wordt ruimte gecre�erd om optimale betrokkenheid bij de processen te garanderen en om ze �levend� te houden. Het beheersen van processen in fase 2 heeft te maken met - de effici�nte opvolging van de processen het �levendig� houden van de processen de verantwoordelijkheid van de medewerkers in de processen Het eigen maken van de processen bij nieuwe medewerkers De processen en de respectieve processtappen worden gekoppeld aan procesindicatoren en streefwaarden. Procesindicatoren zijn meeteenheden die je vooropstelt (in zoveel tijd, zoveel keer, zoveel aantallen) voor een bepaalde processtap en waarmee je kan evalueren of die bepaalde processtap vlot is verlopen en heeft bijgedragen tot het succes van het volledige proces. In fase 2 gebeurt de opvolging/de beheersing in de hi�rarchische lijn. Het beheersen van processen in fase 2 heeft te maken met - de effici�nte opvolging van de processen het �levendig� houden van de processen de verantwoordelijkheid van de medewerkers in de processen Het eigen maken van de processen bij nieuwe medewerkers De processen en de respectieve processtappen worden gekoppeld aan procesindicatoren en streefwaarden. Procesindicatoren zijn meeteenheden die je vooropstelt (in zoveel tijd, zoveel keer, zoveel aantallen) voor een bepaalde processtap en waarmee je kan evalueren of die bepaalde processtap vlot is verlopen en heeft bijgedragen tot het succes van het volledige proces. In fase 2 gebeurt de opvolging/de beheersing in de hi�rarchische lijn.

53. Organisatiegebied �PROCESSEN� Beheersen �Fase 3� * Proceseigenaarschap * E�nduidige opvolging * Belangrijke indicatoren in het managementinformatiesysteem In fase 3 is het beheersen van de processen niet enkel door de hi�rarchische verantwoordelijke, maar door een proceseigenaar die daarvoor het best aangewezen is en de juiste competenties heeft. Daardoor kan het proces nog dichter worden opgevolgd en kan de workload worden verdeeld. Proceseigenaarschap kan ook bijdragen tot meer verantwoordelijkheidsgevoel, kan inspraak aanwakkeren, is ook goed voor de deskundigheidsontwikkeling. De opvolging van de processen is ��nduidig (volgens een bepaalde methodiek, frequentie). Bepaalde procesindicatoren kunnen zo prioritair zijn in de organisatie dat ze opgevolgd worden in het managementinformatiesysteem.In fase 3 is het beheersen van de processen niet enkel door de hi�rarchische verantwoordelijke, maar door een proceseigenaar die daarvoor het best aangewezen is en de juiste competenties heeft. Daardoor kan het proces nog dichter worden opgevolgd en kan de workload worden verdeeld. Proceseigenaarschap kan ook bijdragen tot meer verantwoordelijkheidsgevoel, kan inspraak aanwakkeren, is ook goed voor de deskundigheidsontwikkeling. De opvolging van de processen is ��nduidig (volgens een bepaalde methodiek, frequentie). Bepaalde procesindicatoren kunnen zo prioritair zijn in de organisatie dat ze opgevolgd worden in het managementinformatiesysteem.

54. Organisatiegebied �PROCESSEN� Verbeteren en vernieuwen �Fase 2� De verbetering van de processen gebeurt op basis van de procesindicatoren en/of de metingen in de resultaatgebieden. Procesverbeteringprojecten zijn losse projecten die niet gekaderd zijn in een systematisch verbeterbeleid. De directie/leiding schakelt medewerkers met de benodigde competenties in om procesverbetering-projecten te ondersteunen en uit te werken. Her verbeteren en vernieuwen van processen gebeurt in fase 2 op basis van procesindicatoren en/of metingen in de resultaatgebieden. De procesverbeterprojecten zijn losse projecten. Hier spreken we nog niet van een gestructureerd verbeterbeleid in de organisatie.Her verbeteren en vernieuwen van processen gebeurt in fase 2 op basis van procesindicatoren en/of metingen in de resultaatgebieden. De procesverbeterprojecten zijn losse projecten. Hier spreken we nog niet van een gestructureerd verbeterbeleid in de organisatie.

55. Organisatiegebied �PROCESSEN� Verbeteren en vernieuwen �Fase 3� * Gestructureerd verbeterbeleid * PDCA-methodiek In fase 3 is het verbeteren en vernieuwen van processen gekaderd in een verbeterbeleid dat gebaseerd is op een continue cyclus van Verbeteracties opsporen en prioriseren Verbeteracties plannen en uitvoeren Het effect checken en bijsturen en Het verankeren van de verbeteringen Er is dus een systematiek in het werken met de PDCA cirkel (plan-do-check-act). Meer informatie over het 13 stappenplan voor verbetermanagement kan geraadpleegd worden op de website van ESF. Pauze??In fase 3 is het verbeteren en vernieuwen van processen gekaderd in een verbeterbeleid dat gebaseerd is op een continue cyclus van Verbeteracties opsporen en prioriseren Verbeteracties plannen en uitvoeren Het effect checken en bijsturen en Het verankeren van de verbeteringen Er is dus een systematiek in het werken met de PDCA cirkel (plan-do-check-act). Meer informatie over het 13 stappenplan voor verbetermanagement kan geraadpleegd worden op de website van ESF. Pauze??

56. RESULTAATGEBIEDEN Resultaten bij de klanten Resultaten bij de medewerkers Resultaten voor de samenleving Sleutelprestatieresultaten De vier resultaatgebieden zouden de weerspiegeling moeten zijn van de vorige gebieden. Het komt er inderdaad op neer de organisatie zo in te richten dat er eerst een vooral tevredenheid is bij de klanten (voor wie doen we het anders, wat als zij er niet meer zijn?). We doen het ook voor het eigen personeel, voor de medewerkers, zij moeten graag komen werken en tevreden zijn. Ook de maatschappij moet onze organisatie zien zitten en uiteindelijk moeten we bereiken wat we wilden bereiken in de sleutelprestatieresultaten waardoor een organisatie ook haar bestuursorganen tevreden houdt.De vier resultaatgebieden zouden de weerspiegeling moeten zijn van de vorige gebieden. Het komt er inderdaad op neer de organisatie zo in te richten dat er eerst een vooral tevredenheid is bij de klanten (voor wie doen we het anders, wat als zij er niet meer zijn?). We doen het ook voor het eigen personeel, voor de medewerkers, zij moeten graag komen werken en tevreden zijn. Ook de maatschappij moet onze organisatie zien zitten en uiteindelijk moeten we bereiken wat we wilden bereiken in de sleutelprestatieresultaten waardoor een organisatie ook haar bestuursorganen tevreden houdt.

57. Het zesde aandachtsgebied, de resultaten bij de klanten, weegt het zwaarst door in het model en daar zijn we dan ook zeer streng op. We hanteren in het ESF-model dezelfde subcriteria als in het EFQM-model namelijk de perceptiemetingen bij klanten en de prestatie-indicatoren. Het zesde aandachtsgebied, de resultaten bij de klanten, weegt het zwaarst door in het model en daar zijn we dan ook zeer streng op. We hanteren in het ESF-model dezelfde subcriteria als in het EFQM-model namelijk de perceptiemetingen bij klanten en de prestatie-indicatoren.

58. Resultaatgebied�RESULTATEN bij KLANTEN� Perceptiemetingen �Fase 2� De organisatie beschikt over een methode om regelmatig te peilen naar de tevredenheid van de klanten over de dienstverlening. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd. Een organisatie moet in fase 2 van het aandachtspunt �perceptiemetingen bij klanten� zicht hebben op de perceptie van de klanten op de organisatie. Er is een methode om regelmatig te peilen naar de tevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar en worden vergeleken in de tijd. De methodiek bepaalt de organisatie zelf, afhankelijk van de klantengroep. Voorbeelden zijn het werken met een schriftelijke enqu�te, een goed gestructureerd interview, een gestructureerde groepsactiviteit of een combinatie. De belangrijkste voorwaarden zijn de objectiveerbaarheid van de resultaten en de aftoetsing aan voorafgestelde doelstellingen en toekomstige resultaten in functie van effectmeting van de verbeteracties.Een organisatie moet in fase 2 van het aandachtspunt �perceptiemetingen bij klanten� zicht hebben op de perceptie van de klanten op de organisatie. Er is een methode om regelmatig te peilen naar de tevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar en worden vergeleken in de tijd. De methodiek bepaalt de organisatie zelf, afhankelijk van de klantengroep. Voorbeelden zijn het werken met een schriftelijke enqu�te, een goed gestructureerd interview, een gestructureerde groepsactiviteit of een combinatie. De belangrijkste voorwaarden zijn de objectiveerbaarheid van de resultaten en de aftoetsing aan voorafgestelde doelstellingen en toekomstige resultaten in functie van effectmeting van de verbeteracties.

59. Resultaatgebied�RESULTATEN bij KLANTEN� Perceptiemetingen �Fase 3� * Vooraf vastgelegde streefwaarden * Directe koppeling met verbeteracties In fase 3 is er een systematische toetsing aan vooraf vastgelegde streefwaarden vb. voor communicatie is de streefwaarde een tevredenheid van 80%. Bij het niet behalen van deze norm wordt automatisch een verbeteractie opgestart.In fase 3 is er een systematische toetsing aan vooraf vastgelegde streefwaarden vb. voor communicatie is de streefwaarde een tevredenheid van 80%. Bij het niet behalen van deze norm wordt automatisch een verbeteractie opgestart.

60. Resultaatgebied�RESULTATEN bij KLANTEN� Prestatie-indicatoren �Fase 2� De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. de klantentevredenheid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de klantentevredenheid. Zij worden periodiek opgevolgd. De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties. Prestatie-indicatoren zijn kengetallen die informatie geven over een operationeel aspect van de bedrijfsvoering. Die kengetallen zijn het resultaat van metingen vb. voor het HRM-beleid het meten van absente�sme en personeelsverloop; voor het verkoopsbeleid de klantentrouw, het klantenverloop, nieuwe klanten, respons op mailings en klachtenbehandeling. Welke de prestatie-indicatoren zijn, is afhankelijk van het soort organisatie en het soort dienstverlening. De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren met betrekking tot de klantentevredenheid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de klantentevredenheid. Zij worden periodiek opgevolgd. De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties.Prestatie-indicatoren zijn kengetallen die informatie geven over een operationeel aspect van de bedrijfsvoering. Die kengetallen zijn het resultaat van metingen vb. voor het HRM-beleid het meten van absente�sme en personeelsverloop; voor het verkoopsbeleid de klantentrouw, het klantenverloop, nieuwe klanten, respons op mailings en klachtenbehandeling. Welke de prestatie-indicatoren zijn, is afhankelijk van het soort organisatie en het soort dienstverlening. De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren met betrekking tot de klantentevredenheid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de klantentevredenheid. Zij worden periodiek opgevolgd. De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties.

61. Resultaatgebied�RESULTATEN bij KLANTEN� Prestatie-indicatoren �Fase 3� * Gerichte identificatie en opvolging * Streefwaarden * Directe koppeling aan verbeteracties In fase 3 heeft men een bewuste keuze gemaakt om de prestatie-indicatoren te gaan opvolgen, deze te gaan koppelen aan streefwaarden die automatisch leiden tot verbeteracties bij het niet behalen van deze norm.In fase 3 heeft men een bewuste keuze gemaakt om de prestatie-indicatoren te gaan opvolgen, deze te gaan koppelen aan streefwaarden die automatisch leiden tot verbeteracties bij het niet behalen van deze norm.

62. Zoals het vorige aandachtsgebied �Resultaten bij klanten�, is het aandachtsgebied �Resultaten bij de medewerkers� ook opgebouwd uit dezelfde subcriteria namelijk perceptiemetingen en prestatie-indicatoren.Zoals het vorige aandachtsgebied �Resultaten bij klanten�, is het aandachtsgebied �Resultaten bij de medewerkers� ook opgebouwd uit dezelfde subcriteria namelijk perceptiemetingen en prestatie-indicatoren.

63. Resultaatgebied�RESULTATEN bij MEDEWERKERS� Perceptiemetingen �Fase 2� De organisatie beschikt over een methode om geregeld te peilen naar de tevredenheid van de individuele medewerker over de bedrijfsvoering. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd. Ook hier kan in fase 2 van de perceptiemetingen de methodiek verschillen naargelang de eigenheid van de organisatie bv. de grootte, statuut van de medewerkers. Belangrijk is dat de resultaten objectiveerbaar zijn en vergelijkbaar in tijd, ook om het effect van de doorgevoerde verbeteracties te meten.Ook hier kan in fase 2 van de perceptiemetingen de methodiek verschillen naargelang de eigenheid van de organisatie bv. de grootte, statuut van de medewerkers. Belangrijk is dat de resultaten objectiveerbaar zijn en vergelijkbaar in tijd, ook om het effect van de doorgevoerde verbeteracties te meten.

64. Resultaatgebied�RESULTATEN bij MEDEWERKERS� Perceptiemetingen �Fase 3� * Vooraf vastgelegde streefwaarden * Directe koppeling met verbeteracties En in fase 3 worden de resultaten opnieuw gekoppeld aan vooraf vastgelegde streefwaarden en verbeteracties.En in fase 3 worden de resultaten opnieuw gekoppeld aan vooraf vastgelegde streefwaarden en verbeteracties.

65. Resultaatgebied�RESULTATEN bij MEDEWERKERS� Prestatie-indicatoren �Fase 2� De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. het HR-beleid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de medewerkerstevredenheid. Zij worden periodiek opgevolgd. De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties. In fase 2 van prestatie-indicatoren beschikt de organisatie over een aantal prestatie-indicatoren met betrekking tot het HR-beleid die periodiek worden opgevolgd. Voorbeelden hiervan zijn: personeelverloop, absente�sme, betrokkenheid bij werkgroepen, aantal vormingsdagen, raadplegen van intranet, aantal klachten,� In fase 2 van prestatie-indicatoren beschikt de organisatie over een aantal prestatie-indicatoren met betrekking tot het HR-beleid die periodiek worden opgevolgd. Voorbeelden hiervan zijn: personeelverloop, absente�sme, betrokkenheid bij werkgroepen, aantal vormingsdagen, raadplegen van intranet, aantal klachten,�

66. Resultaatgebied�RESULTATEN bij MEDEWERKERS� Prestatie-indicatoren �Fase 3� * Gerichte identificatie en opvolging * Streefwaarden * Directe koppeling aan verbeteracties In fase 3 zal men opnieuw deze prestatie-indicatoren gericht gaan opvolgen en deze koppelen aan streefwaarden en verbeteracties.In fase 3 zal men opnieuw deze prestatie-indicatoren gericht gaan opvolgen en deze koppelen aan streefwaarden en verbeteracties.

67. Resultaten voor de samenleving hebben we proberen vatten in ��n aandachtspunt, MVO of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik zal hier niet stilstaan bij het begrip MVO waarover u heel veel informatie kan terugvinden op intranet. Omdat MVO nog in volle beweging en ontwikkeling is, zijn we hier het EFQM-model niet gevolgd, want binnen EFQM zijn hier ook perceptiemetingen en prestatie-indicatoren voorzien. Wij hebben het aandachtspunt progressief uitgewerkt met vooral aandacht voor de mate waarin MVO effectief is ge�ntegreerd en uw beleid en strategie.Resultaten voor de samenleving hebben we proberen vatten in ��n aandachtspunt, MVO of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik zal hier niet stilstaan bij het begrip MVO waarover u heel veel informatie kan terugvinden op intranet. Omdat MVO nog in volle beweging en ontwikkeling is, zijn we hier het EFQM-model niet gevolgd, want binnen EFQM zijn hier ook perceptiemetingen en prestatie-indicatoren voorzien. Wij hebben het aandachtspunt progressief uitgewerkt met vooral aandacht voor de mate waarin MVO effectief is ge�ntegreerd en uw beleid en strategie.

68. Resultaatgebied�RESULTATEN voor de SAMENLEVING� Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) �Fase 2� De organisatie onderkent de belangrijkheid van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en doet gerichte inspanningen om MVO een plaats te geven in haar bedrijfsvoering. Informatie van/over haar belangrijkste stakeholders neemt ze hierbij in overweging. De voorwaarde om in fase 2 te scoren rond MVO, kan je hier lezen. Met �stakeholders� in de omschrijving bedoelen we belanghebbenden, klanten, leveranciers, bestuursorganen, overheid, media, drukkingsgroepen, omwonenden, �De voorwaarde om in fase 2 te scoren rond MVO, kan je hier lezen. Met �stakeholders� in de omschrijving bedoelen we belanghebbenden, klanten, leveranciers, bestuursorganen, overheid, media, drukkingsgroepen, omwonenden, �

69. Resultaatgebied�RESULTATEN voor de SAMENLEVING� Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) �Fase 3� * Ge�ntegreerd in visie/missie/waarden en strategische doelstellingen * In overleg met stakeholders * Resultaatmetingen * Jaarlijks MVO-verslag In fase 3 is MVO volledig ge�ntegreerd in het strategisch meerjarenplan; worden er acties opgevolgd via resultaatmetingen of effectmetingen en wordt er een MVO-plan of MVO-verslag opgemaakt.In fase 3 is MVO volledig ge�ntegreerd in het strategisch meerjarenplan; worden er acties opgevolgd via resultaatmetingen of effectmetingen en wordt er een MVO-plan of MVO-verslag opgemaakt.

70. Het laatste aandachtsgebied zijn de �sleutelprestatieresultaten�. De sleutelprestatieresultaten zijn de resultaten die de organisatie belangrijk acht voor het al dan niet succesvol zijn. Het zijn - de ondernemingsdoelen, de cijfers die je d�office moet halen om te kunnen functioneren; - de specifieke acties uit het operationeel plan van dat bepaalde jaar en - de strategische doelen op langere termijn Twee aandachtspunten worden behandeld: - de registraties, metingen en resultaatevaluaties. Hierbij wordt het systeem van opvolging bekeken. - De opvolging en waardering door de bestuursorganen. Het laatste aandachtsgebied zijn de �sleutelprestatieresultaten�. De sleutelprestatieresultaten zijn de resultaten die de organisatie belangrijk acht voor het al dan niet succesvol zijn. Het zijn - de ondernemingsdoelen, de cijfers die je d�office moet halen om te kunnen functioneren; - de specifieke acties uit het operationeel plan van dat bepaalde jaar en - de strategische doelen op langere termijn Twee aandachtspunten worden behandeld: - de registraties, metingen en resultaatevaluaties. Hierbij wordt het systeem van opvolging bekeken. - De opvolging en waardering door de bestuursorganen.

71. Resultaatgebied�SLEUTELPRESTATIERESULTATEN� Registraties, metingen en �Fase 2� resultaatevaluaties De sleutelprestatieresultaten van de organisatie worden geregistreerd, geanalyseerd, gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen, teams en respectieve medewerkers spelen hierbij een actieve rol. Waar nodig worden verbeteracties opgezet. In fase 2 worden de sleutelprestatieresulaten van de organisatie geregistreerd, geanalyseerd, gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen, temas en medewerkers spelen hierbij een actieve rol. Waar nodig worden verbeteracties opgezet.In fase 2 worden de sleutelprestatieresulaten van de organisatie geregistreerd, geanalyseerd, gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen, temas en medewerkers spelen hierbij een actieve rol. Waar nodig worden verbeteracties opgezet.

72. Resultaatgebied�SLEUTELPRESTATIERESULTATEN� Registraties, metingen en resultaatevaluaties �Fase 3� * Via managementinformatiesysteem * Systematische evaluatie * Zowel correctief als pro-actief verbeterbeleid In fase 3 is er een systematische periodieke evaluatie van de sleutelprestatieresultaten, op basis van de informatie uit het managementinformatiesysteem, van zowel het jaarlijkse actieplan als van de operationele en strategische doelstellingen. De evaluatie van de sleutelprestatieresultaten vormt de basis voor zowel een correctief als een pro-actief verbeterbeleid.In fase 3 is er een systematische periodieke evaluatie van de sleutelprestatieresultaten, op basis van de informatie uit het managementinformatiesysteem, van zowel het jaarlijkse actieplan als van de operationele en strategische doelstellingen. De evaluatie van de sleutelprestatieresultaten vormt de basis voor zowel een correctief als een pro-actief verbeterbeleid.

73. Resultaatgebied�SLEUTELPRESTATIERESULTATEN� Opvolging en waardering door de bestuursorganen �Fase 2� De opvolging van de sleutelprestatieresultaten door de bestuursorganen is vooral gericht op het beheersmatige en het financi�le aspect. De rol van de bestuursorganen is ge�xpliciteerd. In fase 2 is de opvolging van de sleutelprestatieresultaten door de bestuursorganen vooral gericht op het beheersmatige en het financi�le aspect. De rol van de bestuursorganen is ge�xpliciteerd.In fase 2 is de opvolging van de sleutelprestatieresultaten door de bestuursorganen vooral gericht op het beheersmatige en het financi�le aspect. De rol van de bestuursorganen is ge�xpliciteerd.

74. Resultaatgebied�SLEUTELPRESTATIERESULTATEN� Opvolging en waardering door de bestuursorganen �Fase 3� * Organisatiebreed * Gericht op strategische en operationele doelen * Leidinggevenden stimuleren actieve houding tav organisatiegroei en � ontwikkeling In fase 3 wordt vooral nagegaan of de leidinggevende de waardering van de bestuursorganen kan aanzwengelen en hoe hij/zij dat doet. De relatie tussen de leidinggevende en de bestuursorganen wordt nagegaan.In fase 3 wordt vooral nagegaan of de leidinggevende de waardering van de bestuursorganen kan aanzwengelen en hoe hij/zij dat doet. De relatie tussen de leidinggevende en de bestuursorganen wordt nagegaan.

76. Taakverdeling Auditor 1 �Sleutelprocessenlijn� Auditor 2: �Ondersteunende processenlijn�

77. GLOBAAL VERLOOP Voorbereiding met tijdsafspraken 2 auditoren Auditrapport 4 weken na de audit Bij verbetervoorstel(len): opvolging! actieplan binnen de 4 maanden�. Afronding met tevredenheidsmeting

78. Voorbereiding van de audit

79. Dagprogramma audit 9u30: Startvergadering: duiding en dagplanning 9u45-12u30/13u �n 13u/13u30 - ?: Kwaliteitsaudit -Gesprekken met management -Inkijken documenten Tussentijds overleg auditoren (broodje�) ?u: Slotvergadering -Bevindingen formuleren -Consensusscores bevestigen -Conclusies en aanbevelingen rapporteren

81. WERKPUNTEN binnen de behaalde fase: aanbeveling gezien de fase duidelijk niet bereikt is. Werkpunten in fase 2 worden prioritair opgevolgd. GROEIMOGELIJKHEDEN: de aanbevelingen hebben betrekking op het bereiken van de volgende fase. DWINGENDE VRA(A)G(EN) naarVERBETERVOORSTEL: op korte termijn een verbeteractieplan door de promotor, eventueel een controle ter plaatse (fase 1) Het AUDITRAPPORT met drie soorten aanbevelingen

82. ONTWIKKELING BENCHMARKDETAILSCORING door auditteam Fase 1 - - of - van totaal niets naar iets dat onvoldoende is. Fase 2, 3, 4: + of ++ of +++ + : nipt gehaald + + : middelmatig verworven + + + : volledig gehaald Fase 5 + of + + van bijna perfect tot perfect

83. Toegekend na een audit ter plaatse. Geen kosten Organisatie krijgt toonbaar label en Q-icoon voor communicatiedoeleinden Geldigheidsduur: 3 jaar of tot de volgende audit ter plaatse� 3. HET ESF-KWALITEITSLABEL

84. Vlaamse erkenning * Het ESF-label is een erkend label voor VDAB-tendering �n procedure KMO-portefeuille voor �opleiding� en �advies� * Het ESF-kwaliteitsauditinstrument vormt mede de basis voor het toekomstig kwaliteitsconcept in de sociale economie. (pilot voor de maatwerkbedrijven)

85. Europese erkenning Het ESF-kwaliteitsopvolgingsconcept: �beste praktijk� voor de andere Europese lidstaten�. Vb: Litouwen De ESF-kwaliteitsevaluatiemethode is erkend als Self Assesmenttool voor de procedures voor het behalen van het C2E-en het R4E-label (Commitment to Excellence) van EFQM.

86. ESF-kwaliteitsopvolgingen traject naar EFQM-labeling ESF Kwaliteitspaper ? (3 verbeterprojecten doen en uitschrijven) ? C2E (Commitment to Excellence) ESF Kwaliteitsaudit ? (korter en minder kostelijk traject) ? R4E (Recognised for Excellence)

88. 4. Themawerking Kwaliteit�. Q Vanaf 2009: �Ronde tafels� Informatie, interactie, kennisdeling Gericht op �hot quality topics�, methodieken, instrumenten, good practices�.

89. STARTSESSIE QMaandag 2 maart 2009Ellipsgebouw Brussel Het kwaliteitslandschap in Vlaanderen anno 2009 Definitie(s) Instrumenten Modellen & Systemen Spelers�

90. Themawerking Kwaliteit�. Maandag 18 mei 2009 Q �Leiderschap� Overhandiging ESF-labels

91. 16 december 20009 � Q Strategische meerjarenplanning Werken met indicatoren en streefwaarden �.

92. 5. Benchmark �.

93. Benchmark � zie website! Momenteel: scoregegevens van 187 organisaties Beschikbaar op de www.esf-agentschap.be (klik op logo kwaliteitsaudit op homepage) Vertaalslag naar Profit en Non-Profit �n naar de �Best in class� Visuele weergaves: overzicht en inzicht! Positionering (rangorde)

94. INFO ESF-AUDITCEL Website: www.esf-agentschap.be Auditbox: audit@esf.vlaanderen.be CONTACT Erik Conings, Teamleider Kwaliteit erik.conings@esf.vlaanderen.be & Magalie Vanlishout (themawerking) Magalie.vanlishout@esf.vlaanderen.be

95. VRAGEN? Zie ook blad�