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Administración y Producción de Operaciones: Manufactura y Servicios

Octava edición. Administración y Producción de Operaciones: Manufactura y Servicios. Presentación en Power Point del Capítulo 3 Gerencia de proyectos. Chase Aquilano Jacobs. Irwin/McGraw-Hill. The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998. Capítulo 3 Planeación y control del proyecto.

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Administración y Producción de Operaciones: Manufactura y Servicios

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  1. Octava edición Administración y Producciónde Operaciones:Manufactura y Servicios Presentación en Power Point del Capítulo 3 Gerencia de proyectos Chase Aquilano Jacobs Irwin/McGraw-Hill • The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

  2. Capítulo 3Planeación y control del proyecto • Definición de la gerencia de proyectos • Estructura de fragmentación de trabajo • Control del proyecto • Estructuras organizacionales • Programación de ruta crítica • CPM con una sola estimación de tiempo • CPM con tres estimaciones de tiempo para las actividades 2

  3. Gerencia de proyectos • Proyecto • serie de tareas relacionadas generalmente dirigidas a algún resultado importante y que requieren de un periodo significativo para realizarse. • Gerencia de proyectos • planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo del proyecto. • ¿Proyecto o programa? 3

  4. Nivel Programa 1 Proyecto 1 Proyecto 2 2 Tarea 1.1 Tarea 1.2 3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2 4 Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2 Estructura de fragmentación de trabajo 4

  5. Estructura de fragmentación de trabajo • Permite que los elementos se trabajen de manera independiente • Asegurarse de que su tamaño sea manejable • Conferir autoridad para realizar el programa • Monitorear y medir el programa • Proveer los recursos requeridos 5

  6. Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Tiempo Control del proyecto: Diagrama de Gantt (Véase el cuadro 3.2 para ver otros informes gráficos sobre control de proyectos) 6

  7. Estructura organizacionalProyecto puro: Ventajas • El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre el proyecto • Los miembros sólo le reportan a un jefe • Las líneas de comunicación se acortan • El orgullo, motivación y compromiso del equipo son marcados 7

  8. Estructura organizacionalProyecto puro: Desventajas • Duplicación de los recursos • Se ignoran las metas y políticas organizacionales • Falta transferencia de tecnología • Los miembros del equipo no tienen un área funcional “en casa" 8

  9. Presidente Investigación y Desarrollo Ingeniería Manufactura Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto funcional 9

  10. Estructura organizacionalProyecto funcional: Ventajas • Un miembro puede trabajar en varios proyectos • La pericia técnica se conserva dentro del área funcional • El área funcional es un hogar después de que se termina el proyecto • Crítica masiva de expertos especializados 10

  11. Estructura organizacionalProyecto funcional: Desventajas • Los aspectos del proyecto que no se relacionan directamente con el área funcional reciben poca atención • La motivación de los miembros suele ser débil • Las necesidades del cliente son secundarias y se satisfacen con lentitud 11

  12. Presidente Investigación y Desarrollo Ingeniería Manufactura Marketing Gerente de proyecto A Gerente de proyecto B Gerente de proyecto C Proyecto de matriz 12

  13. Estructura organizacionalMatriz: Ventajas • Las comunicaciones interfuncionales mejoran • La responsabilidad se señala con precisión • Se minimiza la duplicación de recursos • Los miembros tienen un hogar funcional • Se siguen las políticas de la organización matriz 13

  14. Estructura organizacionalMatriz. Desventajas • Dos jefes • Depende de las habilidades de negociación del PM • Hay potencial de suboptimización 14

  15. PERT y CPM • PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) • Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de E.U. (1958) • Proyecto del misil Polaris • CPM (método de ruta crítica) • J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R. Walker de Du Pont (1957) • Programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento de químicos 15

  16. Método de ruta crítica Un proyecto debe tener: funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto; funciones o tareas independientes; y las tareas siguen una secuencia determinada. 16

  17. Actividad Asignación Pred. inmed. Tiempo (sem.) Evaluar las necesidades del cliente A Ninguno 2 Redactar y enviar la propuesta B A 1 Obtener aprobación C B 1 Desarrollar visión y metas del servicio D C 2 Capacitar a los empleados E C 5 Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5 Redactar el informe de evaluación G F 1 CPM con una sola estimación de tiempo Considere el siguiente proyecto: Haga un diagrama de ruta crítica y determine la duración de ésta, así como los tiempos de holgura de todas las actividades. 17

  18. D, 2 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 E, 5 Primero dibuje la red C, 1 18

  19. D, 2 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 E, 5 Determine los tiempos de inicio y de terminación tempranos ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 ? C, 1 ES=4 EF=9 19

  20. D, 2 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 E, 5 El momento de inicio depende de cuándo terminen los predecesores ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 C, 1 ES=4 EF=9 20

  21. D, 2 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 E, 5 Determine los tiempos de inicio y de terminación últimos ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 LS=7 LF=9 C, 1 ES=4 EF=9 LS=9 LF=14 LS=14 LF=15 ? LS=4 LF=9 21

  22. D, 2 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 LS=0 LF=2 LS=2 LF=3 LS=3 LF=4 E, 5 No retrase el proyecto ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 LS=7 LF=9 C, 1 ES=4 EF=9 LS=9 LF=14 LS=14 LF=15 LS=4 LF=9 22

  23. Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem. ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 G, 1 A, 2 B, 1 F, 5 LS=0 LF=2 LS=2 LF=3 LS=3 LF=4 Ruta crítica y holgura ES=4 EF=6 D, 2 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 LS=7 LF=9 C, 1 ES=4 EF=9 LS=9 LF=14 LS=14 LF=15 E, 5 LS=4 LF=9 Duración = 15 semanas 23

  24. CPM con tres estimaciones de tiempo para las actividades Más probable Predecesores Pesimista inmediatos Activ. Optimista A Ninguno 3 6 15 B Ninguno 2 4 14 C A 6 12 30 D A 2 5 8 E C 5 11 17 F D 3 6 15 G B 3 9 27 H E,F 1 4 7 I G,H 4 19 28 24

  25. Tiempos esperados Predecesores Tiempo inmediatos esperado Activ. A Ninguno 7 B Ninguno 5.333 C A 14 D A 5 E C 11 F D 7 G B 11 H E,F 4 I G,H 18 Tiempo opt. + 4(Tiempo más probable + Tiempo pesim. Tiempo esperado = 6 25

  26. Duración = 54 días C, 14 E, 11 H, 4 A, 7 D, 5 F, 7 I, 18 B 5.333 G, 11 26 Irwin/McGraw-Hill • The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

  27. p(t < D) t TE = 54 D=53 ¿Cuál es la probabilidad de terminar este proyecto en menos de 53 días? 27 • The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill

  28. Pesim. - Optim. s 2 2 Variación de la actividad = ( ) 6 Activ. Optimista Probable Pesimista Variación A 3 6 15 4 B 2 4 14 C 6 12 30 16 D 2 5 8 E 5 11 17 4 F 3 6 15 G 3 9 27 H 1 4 7 1 I 4 19 28 16 (Sume la variación en toda la ruta crítica) 28 Irwin/McGraw-Hill • The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

  29. p(t < D) t TE = 54 D=53 p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 % (Apéndice D) Hay una probabilidad del 43.6% de que el proyecto se termine antes de 53 semanas. 29 Irwin/McGraw-Hill • The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

  30. Ejercicio • ¿Cuál es la probabilidad de que la duración del proyecto excederá las 56 semanas? 30

  31. p(t < D) t TE = 54 D=56 Solución del ejercicio p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, o 37.8 %(Apéndice D) 31

  32. Modelos de tiempo-costo • Supuesto básico: Relación entre el tiempo de terminación de la actividad y el costo del proyecto • Modelos de tiempo costo: determine el punto óptimo en los convenios tiempo-costo • Costos directos de la actividad • Costos indirectos del proyecto • Tiempos de terminación de la actividad 32

  33. Algunos supuestos CPM/PERT • Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades. (Existe un punto específico de inicio y terminación para cada actividad.) • Las relaciones secuenciales de la actividad del proyecto se pueden especificar y colocar en red. 33

  34. Algunos supuestos CPM/PERT • El control del proyecto se debe concentrar en la ruta crítica. • Los tiempos de actividad en PERT siguen una distribución beta, donde la variación del proyecto se presume como igual a la suma de las variaciones en la ruta crítica. 34

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