تابع / الفصل الرابع عشر

1. تابع / الفصل الرابع عشر أساسيات القيادة Leadership Principles

2. 3. نظرية الشبكة الإداريةManagerial Grid Theory • تمثل هذه الشبكة خلاصة مطورة للأفكار السابقة في هذا المدخل. • طور Jane Mouton, Robert Blake هذه الشبكة لوصف الأنماط القيادية للمدراء وفق بعدين أساسيين هما : الأفراد والانتاج. • يعرض الشكل التالي الأنماط القيادية وفق هذين البعدين ويمثل كل منهما مقياساً من 9 درجات:

3. أســـــــلوب الشبكــــــة الإداريـــة نادي اجتماعي القائد المثالي قيـــــادة منتصف الطريق غيـــاب القائد الفاعل القائد المستبد

4. يوجد – فى إطار الشبكة – عددا لا يحصى من أنماط السلوك الإدارى يتحدد كل منه بدرجة على كل من البعدين. • هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا الشبكة وفى وسطها هى : • - نمط 9.9 القائد المثالي(اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد) • - نمط 1.1 القائد السلبي(اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد) • - نمط 9.1القائد المستبد (اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد) • - نمط1.9 نادي اجتماعي(اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد) • - نمط 5.5القائد العادي (اهتمام متوسط بالإنتاج/ اهتمام متوسط بالأفراد)

5. النظريات الموقفية Situational Theories • هي مجموعة من النظريات رأت أن متغيرات الظرف أو الموقف تؤثر تأثيراً مباشراً على النمط القيادي المستخدم، وبالتالي لا وجود لنمط سلوكي واحد يكون فاعلاً في كل الظروف والأحوال.

6. أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد: • الإدارة العليا و توجهاتها وسلوكها • خبرة القائد وشخصيته • المرؤوسون وخصائصهم وتطلعاتهم • طبيعة العمل ومتطلباته ونمط المهام وأسلوب تحديدها • استراتيجيات وثقافة المنظمة • سياسات المنظمة • البيئة التي تعمل فيها المنظمة • طبيعة المنافسة • تدخل الحكومة • طبيعة المعارضين للقائد

7. نظرية شميدت وتاننبوم لسلوك القائد: • قدم الباحثان تاننبوم وشميدت مصفوفة تعطي سلوكيات مختلفة للقائد وفق تأثره • بخصائص المرؤوسين، وخصائص الموقف بالاضافة إلى خصائصه كمدير أو كقائد. • تمثل هذه المصفوفة مدخلاً موقفياً للعلاقة بين درجة حرية المرؤوسين في التدخل بالقرار، ومقدار السلطة المستخدمة من قبل القائد في هذا القرار، ويأتي هذا استناداً إلى خصائص الموقف التي يعتمد فيها هذا السلوك، كما يظهر في الشكل التالي: • حاجة المرؤوسين إلى الاستقلالية • استعدادهم لتحمل المسئولية • اهتمامهم بالمشكلة المطروحة • قدرتهم على العمل في ظل الغموض وعدم الوضوح. • نظام القيم • درجة ثقته بالمرؤوسين • شعوره بالأمان • نوع التنظيم • فاعلية مجموعات العمل • طبيعة المشكلة المطروحة • ضغط الزمن

8. قيادة متركزة بيد القائد السلطة المستخدمة من قبل القائد مساحة الحرية المتاحة للمرؤوسين قيادة متركزة بيد المرؤوسين يتخذ القائد القـــــــرار ويعلنــــــه للمرؤوسين يصنع القائد القرار ويقنع بــــــــه المرؤوسين القائد يعرض الأفكـــــــار ويدعـــــــو المرؤوسين للمناقشــــة يعرض القائد قرارات أولية قابلة للتغيير يحدد القائد إطــــــــــار للمرؤوسين لاتخــــــــاذ القــــــــرار يعرض القائد المشكلة ثم يطلب اقتراحات وآراءالمرؤوسين لكي يصنع القــــــرار القائد يسمح للمرؤوسين بصناعة القرار في حدود متفق عليها نموذج تاننبوم وشميدت للقيادة (يوضح الأنماط القيادية)

9. الأنماط القيادية (نظرية تاننبوم وشميدت) • القائد المسيطر على الأمور • يتخذ القرارات ويحاول اقناع المرؤوسين بها . • يقدم أفكار ويناقش المرؤوسين • يقدم قرارات مبدئية • يعرض المشكلة ويطلب من مرؤوسيه مساعدته في اتخاذ القرار • يضع القائد الحدود العامة للقرار ويترك للمرؤوسين دراسة المشكلة واتخاذ القرار المناسب . • تترك الحرية للعاملين لاتخاذ القرار بناء على السياسات العامة للمنظمة

10. 2. النظرية التفاعلية Interaction Theory في إطار هذه النظرية فإن القيادة هي عملية ناتجة عن تفاعل لتأثير متبادل بين ثلاثة أبعاد مهمة وهي : القائد و المرؤوسين و طبيعة الموقف. القائد التأثير المرؤوسين الموقف نمط تأثير القيادة في ضوء النظرية التفاعلية

11. 3. نظرية فيدلر للسلوك القياديFidler’s Theory • تفسر القيادة والسلوك القيادي وفق هذه النظرية كعلاقة بين توجهين هما: العلاقات والمهام. • القائد المتجه نحو العلاقات هو قائد يهتم بالعاملين والعلاقات الاجتماعية. • القائد المتجه نحو المهام هو قائد محفز أساساً لانجاز المهام المطلوبة. • يقاس أسلوب القيادة من خلال استبيان: • Least Preferred Coworker (LBC) • وهو مقياس يتكون من 16 خاصية أو صفة تقاس على سلم من 8 درجات • والصفات الأكثر شيوعاً التي استخدمها فيدلر هي:

12. حذر 1 2 3 4 5 6 4 8 متفتح منسجم 8 7 6 5 4 3 2 1 مشاكس غير كفوء 1 - - - - - - 8 كفوء متردد 1 - - - - - - 8 واثق من نفسه منشرح 8 - - - - - - 1 عابس محبط 1 - - - - - - 8 نافع مستريح 8 - - - - - - 1 متوتر ممتع 8 - - - - -- 1 ممل ثقيل 1 - - - - - - 8 مرح صعب التعامل 1 - - - - - - 8 ودود مقبول 8 - - - - - - 1 منبوذ غير متحمس 1 - - - - - - 8 متحمس حميم 8 - - - - - - 1 متباعد دافئ المشاعر 8 - - - - - - 1 بارد المشاعر غير متعاون 1 - - - - - - 8 متعاون عدائي 1 - - - - - - 8 متآلف

13. بعد إعداد هذه الاستبانة فإنه بالامكان معرفة توجه المدير نحو العلاقات أو المهام بناءً وفق إجاباته: إذا كانت الاجابة تشير إلى النواحي الايجابية للمفاهيم الواردة في المقياس فإن المدير ذو توجه نحو العلاقات، أي أن المدير حساس تجاه العاملين ومداراة مشاعرهم، وإلا فإنه متوجه للمهام. إذن: مقياس (LBC Scale) LBC هو استبيان مصمم لقياس القيادة في إطار توجهها نحو التركيز على علاقات العمل أو على المهام.

14. الموقف Situation يمكن تحليل الموقف في ضوء ثلاثة عناصر مهمة ، حيث يمكن وصف كل منها بأنه مواتي أو غير مواتي للقائد: 1- علاقة القائد بالأعضاء Leader – Member Relation إذا كانت العلاقات جيدة فإن الموقف مواتي للقائد والعكس صحيح. 2- هيكلة المهام Task Structure عندا تكون المهام مهيكلة وواضحة فإن الموقف في صالح القائد والعكس صحيح 3- قوة الموقع الوظيفي Position Power عندما تكون قوة الموقع كبيرة فإن الموقف في صالح القائد والعكس صحيح.

15. النظرية: • عندما فحص فيدلر العلاقات بين أسلوب القائد والموقف وأداء المهام من قبل العاملين وجد أن: • القائد المتوجه للمهام يكون فاعلاً عندما يكون الموقف إما مواتي و في صالح القائد بشكل عالٍ جداً ، أو غير مواتي وليس في صالحه بشكل كبير. • القائد المتوجه نحو العلاقات فإنه يكون فاعلاً عندما يكون الموقف مواتياً وفي صالحه بشكل وسط. • كما هو موضح في الشكل التالي:

16. 8 7 6 5 4 3 2 1 مطابقة أسلوب القيادة مع الموقف

17. 4.نظرية لـ هيرسي و بلانشارد (نضج الاتباع ) • النمط الملائم للقيادة يختلف بناءً على جاهزية واستعداد المرؤوسين (الأتباع) لأداء مهامهم. • الجاهزية أو الاستعداد Readiness مدى قدرة العاملين على إنجاز المهام وتوفر الخبرة لديهم لإنجاز العمل وتحمل المسئولية و مدى إمكانية الاطمئنان لقدراتهم للأداء بشكل صحيح • ميزت النظرية بين سلوكين قياديين : 1- السلوك المتعلق بالعمل . 2- المتعلق ببعد العلاقات الشخصية بين القائد وأتباعه .

18. الجاهزية منخفضة سلوك القائد توجيهي (إصدار الأوامر) (اهتمام بالعمل أكثر من العلاقات مع العاملين ) الجاهزية متوسطةسلوك القائد الاقناع (البيع) (اهتمام عالي بالعمل والعلاقات مع العاملين (المرؤوسين)) الجاهزية عالية سلوك القائد المشاركة (اهتمام عالي بالعلاقات مع العاملين واهتمام منخفض بالعمل ) الجاهزية عالية جداً سلوك القائد التفويض (اهتمام منخفض بالعمل و العلاقات مع العاملين ) تم تقسيم الأساليب القيادية إلى 4 أنماط:

19. عالي سلوك متوجه نحوالعلاقات(داعم) منخفض منخفض عالي سلوك متجه نحو المهام(موجه) 4. نظرية هيرسي وبلانشارد Hersey and Blanchard’s Theory

20. 5. نظرية المسار إلى الهدف Path-Goal Leadership Theory • لقد طور هذه النظرية روبرت هاوس Robert House • أساس النظرية أن القائد الأفضل هو الذي يستطيع رسم مسارات واضحة للمرؤوسين لغرض الوصول إلى الأهداف، وذلك بتحفيزهم ومساعدتهم على سلوك هذه المسارات. • (رسم مسارات واضحة تعني أن القائد يوضح الأهداف والطرق والأساليب اللازمة لتحقيقها) • تشير النظرية إلى أن المرؤوسين بإمكانهم أن يزيلوا العقبات من هذه المسارات وبالتالي الوصول لأهدافهم.

21. يعتقد هاوس أن المدراء يجب أن يكونوا مرنين ويتحركون ضمن 4 أنماط قيادية هي: • قيادة توجيهية Directive Leadership يحدد القائد ما هو متوقع من العاملين وكيفية انجاز العمل مع وجود معايير وجدولة عمل واضحة. • قيادة مساندة Supportive Leadership يهتم القائد بجميع العاملين واحتياجاتهم دون تمييز. • قيادة متوجهة للانجاز Achievement-Oriented Leadership يضع أهداف عالية تثير التحدي ويوجه المرؤوسين لانجازها ( وضع معايير أداء مرتفعة). • قيادة تشاركية Participative Leadership يتشاور القائد مع المرؤوسين ويشركهم في اتخاذ القرار.

22. الخصائص الموقفية للمرؤوسين • القدرات • الخبرات • سلوك القائد • توجيهي • مساند • متوجه للانجاز • مشارك فاعليةالقائد • الخصائص الموقفية للبيئة • هيكلة المهام • نظام السلطات والصلاحيات • مجموعات العمل العلاقات الموقفية في نظرية هاوس

23. الجدول التالي يوضح مضمون نظرية المسار – الهدف بصورة دقيقة:

24. 6. نظرية فروم-جاغو Vroom-Jago Theory • تقوم هذه النظرية على أساس مساعدة القائد على اختيار الأسلوب الأفضل لاتخاذ القرار بصدد مشكلة معينة وكمية المشاركة المسموح بها من قبل المرؤوسين. • تميز النظرية بين ثلاثة أنماط يعتمدها القائد لاتخاذ القرار: 1. قرار السلطة Authority decision وهو قرار يتخذ من قبل القائد ثم يعلن للمرؤوسين 2. قرار استشاري Consultive decision وهو قرار يتخذ بعد التشاور مع أفراد المجموعة 3. قرار مجموعة Group Decision وهو قرار يتخذ من قبل أعضاء مجموعة معينة

25. يمكن للقائد أن يختار أحد البدائل التالية عند اتخاذه القرار: • يقرر لوحده وهذا يسمى قرار سلطة، ثم يعلن القرار للمجموعة. • يتشاور بشكل منفرد مع بعض المرؤوسين للاستفادة من مقترحاتهم. • يتشاور مع مجموعة باستدعائهم إلى اجتماع تداول ثم يطرح المشكلة ويناقشها معهم وسماع آرائهم جميعاً. • يقوم بتسهيل مهمة مناقشة المشكلة ومن ثم اتخاذ القرار من قبل المجموعة كاملة. • يفوض صلاحية اتخاذ القرار إلى المجموعة لكي تتخذ القرار.

26. القائد من يمتلك المعلموات أو الخبرات؟ المرؤوسين لا هل أن قبول القرار و تنفيذه مسألة حيوية؟ نعم عالي هل هناك ضغط زمني أو عجلة لاتخاذ القرار؟ منخفض قرارات سلطة قرارات تشاورية قرارات مجموعة خيارات اتخاذ القرارات

27. تجدر الاشارة هنا إلى أن مسألة مشاركة المرؤسين في عملية صنع القرار تكون أكثر ملاءمة في الحالات التالية: • نقص المعلومات والخبرة لدى القائد حول المشكلة موضوع القرار. • المشكلة غير واضحة وهناك حاجة للمساعدة في توضيح الموقف. • قبول القرار والالتزام به أمر ضروري لتنفيذه. • هناك وقت كافٍ ومتاح لمشاركة فعلية في صناعة واتخاذ القرار.

28. الاتجاهات الحديثة في القيادةNew Trends in Leadership • البديل ( المفوض) Substitute مجموعة من متغيرات موقفية تجعل أسلوب القيادة غير ضروري. • المحيد Neutralizer مجموعة متغيرات موقفية تقلص دور القيادة وتمنع القائد من استعراض بعض السلوكيات.

29. 1. القيادة الكاريزمية والقيادة الرساليةCharismatic Visionary Leadership • القائد الكاريزمي Charismatic Leader هو القائد الذي لديه القدرة على تحفيز العاملين والتأثير في المرؤوسين بالايحاء والالهام للحصول منهم على أداء يفوق التوقعات. ويأتي الأثر الكاريزمي من: • صياغة رؤية شامخة لمستقبل طموح يكون الأفراد سعداء بالانتساب إليه. • بناء نظام قيمي متكامل يعرف كل عضو في المنظمة موقعه فيه. • كسب ثقة العاملين وودهم وبالتالي إخلاصهم في العمل بشكل دائم.

30. القائد الكاريزمي ذو شخصية قوية ومحبوبة وينظر إليه كبطل، ولديه مهارات في توضيح الرؤية القيادية Visionary Leadership • الرؤية Vision • هي مستقبل جذاب موعود وليس حالة آنية يمكن الوصول إليها الآن. • القائد الكاريزمي لديه رؤية قوية للمستقبل ويستطيع تحفيز الآخرين لمساعدته في إنجازها

31. الصفات الكاريزمية التي أجمع عليها الباحثون: • ثقة عالية بالنفس. • رؤية مستقبلية. • قدرة على تفصيل الرؤية وجعلها مفهومة من قبل الآخرين. • قناعات كبيرة بالرؤية التي يطرحها. • سلوك غير معتاد وخارق. • يؤمن بالتغيير ويعمل من أجله باستمرار. • حساسية عالية جداً للتغيرات البيئية وما يحيط به من أحداث.

32. 2. القيادة التبادلية والقيادة التحويلية Transactional and Transformational Leadership

33. القيادة التبادلية Transactional Leadershipهي قيادة توجه جهود المرؤوسين بشكل إيجابي من خلال المهام والمكافآت ونظام الحوافز والهيكل. • القائد يهتم بــ: • توضيح أدوار المرؤوسين ومتطلبات المهام الموكلة إليهم. • وضع الهيكل الملائم ونظام التحفيز المطلوب. • بناء العلاقات وتعزيز العمل مع المرؤوسين. • القيادة التبادلية تتمتع بالقدرة على إرضاء المرؤوسين كمدخل لتحسين الانتاجية.

34. القيادة التحويلية Transformational Leadershipهي قيادة إيحائية تعمل على التأثير في المرؤوسين بشكل كبير للقيام بالأعمال على أحسن وجه ممكن. • أهم ما يميزها هو الأثر الاستثنائي الخارق على المرؤوسين. • تشبه القيادة الكاريزمية لكنها تتميز عنها بكونها ذات قدرات خاصة لإحداث التغيير وتحقيق الابداع. • لها القدرة على التغيير في رسالة المنظمة واستراتيجيتها وهيكلها وثقافتها. • تواجه تحديات مستمرة، ةتحاول باستمرار أن تطور جوانب الشخصية للتعامل مع هذه التحديات. • الارتقاء بالابداع التكنولوجي سواء كان منتجات أم عمليات إنتاجية.

35. خصائص القيادة التحويلية: • الرؤية. • الكاريزما. • الرمزية. • التمكين للآخرين. • خصوبة الخيال. • النزاهة.

36. القيادة في بيئة العمل الجديدة Leadership in New Workplace

37. المستوى 5 للقيادة Level 5 Leadership • تقوم فكرة هذا المنظور على أساس الدراسات التي قام بها Jim Collins وآخرون حول إمكانية تحويل الشركات الجيدة إلى شركات عظيمة حقاً. • يقدم الباحثون المستوى الخامس للقيادة باعتباره أعلى مستوى في هرم المدراء.

38. المستوى الخامس: المستوى 5 للقيادة بناء منظمة عظيمة قادرة على التحمل من خلال تواضع شخصي ومهنية عالية للقيادة. المستوى الرابع: تنفيذي فاعل يقوم ببناء التزام واسع لرؤية واضحة ومتفوقة ويحفز العاملين لأداء أعلى. المستوى الثالث: مدير متمكن يضع الخطط وينظم الناس بكفاءة وفاعلية لمتابعة إنجاز الأهداف. المستوى الثاني: عضو فريق عمل مساهم بفاعلية يضع الخطط وينظم الناس بكفاءة وفاعلية لمتابعة إنجاز الأهداف. المستوى الأول: قابلية فردية عالية مساهم ومنتج ولديه معارف ومهارات وعادات وسلوكيات إيجابية فردية في العمل. المســـــــــتوى 5 للقيـــــــــــــادة

39. القيادة الافتراضية Virtual Leadership • العاملون يؤدون أعمالهم عن بعد. • بيئة عمل مفترضة وليست فعلية. • تواجه القادة مشكلة كيفية التأكد من أن العاملين يؤدون ما هو مطلوب منهم بدون رقابة أو إشراف بالطرق المعروفة. • يحدد القادة المهام بشكل واضح. • مهمة القادة الرئيسية خلق الالتزام وتحفيزه لدى العاملين.

40. صفات القادة الافتراضيين: • العقلية المتفتحة المرنة (التركيز على الحلول وليس المشاكل) • قدرات اتصال عالية. • قدرات تدريبية في مجال بناء العلاقات. • القدرة على اختيار التكنولوجيا المناسبة والتعامل معها.

41. القيـــــادة الخدماتيـــــة ( الداعمة)Servant Leadership قيادة تعمل من أجل إنجاز حاجات وأهداف العاملين، وكذلك الوصول إلى أهداف المنظمة وتحقيق رسالتها. • القيادة الخدماتية تنطلق في عملها من مستويين: • إنجاز أهداف وحاجات المرؤوسين من أجل هدف أكبر هو تحقيق رسالة المنظمة ومبرر وجودها. • إعطاء معنى للأفكار وللقوة وللمعلومات وللإنجاز، وهنا فهم يقيمون الآخرين حقيقة ويشجعون المشاركة وتقاسم القوة والتكريس التام للجهود وإيقاظ قوى المرؤوسين على توليد الأفكار والابداع والالتزام.

42. القيادة النسائية Women Leadership • تشير بعض الدراسات إلى أن أداء المديرات (النساء) أفضل من أداء المدراء (الرجال) خصوصاً في بعض المهارات: • القدرة على تحفيز الآخرين. • تشجيع الاتصالات. • مهارات الاصغاء أو الانصات.

43. القيادة التفاعلية Interactive Leadership • أسلوب قيادي يتصف بالعمل التعاوني وبناء العلاقات والعناية بالآخرين. • هذا يعني أن: القائد يفضل أسلوب الاجماع والعمل التعاوني ويؤثر في الآخرين من خلال العلاقات وليس من خلال قوة الموقع الوظيفي أو السلطة الرسمية، وبالتالي أصبح هذا الأسلوب مطلوباً من كافة المدراء رجالاً ونساءً للنجاح في مكان العمل.