ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA 1ra parte

1. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA 1ra parte

2. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO • Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: • El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituye el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante.

3. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO • Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: • La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.

4. ADMINISTRACION CIENTIFICA • El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor. (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.

5. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO • El panorama industrial de ese entonces tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

6. 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION • División del trabajo • Autoridad – Responsabilidad • Disciplina • Unidad de mando • Unidad de dirección • Subordinación del interés particular al interés general • Remuneración del personal • Centralización • Jerarquía • Orden • Equidad • Estabilidad del personal • Iniciativa • La unión del personal HENRI FAYOL

7. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? • Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que la organización logre sus objetivos. • La primera tarea de la administración es pensar a través de la MISIÓN DEL NEGOCIO (Peter Decker)

8. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? • Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que la organización logre sus objetivos. • La primera tarea de la administración es pensar a través de la MISIÓN DEL NEGOCIO (Peter Decker)

9. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN • Desarrollo de la misión, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas. FORMULACIÓN

10. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Establece objetivos anuales, políticas, motivación al personal y asignación de recursos para la ejecución de las estrategias. • IMPLANTACIÓN

11. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Revisa factores internos y externos que sirven como base paras las estrategias actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones correctivas. • EVALUACIÓN

12. Direcciona las preguntas básicas que enfrentan los estrategas “cual es nuestro negocio”. • Describe los valores y prioridades de la organización en forma clara. • Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visión de las actividades futuras. • FUNDAMENTOS DE LA MISIÓN

13. Factores que no se pueden controlar, económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, legal, gubernamental, tecnológico, tendencias competitivas • OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

14. Actividades controlables internamente; Gerencias, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos; son áreas donde se generan fortalezas pero también las debilidades crecen • FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

15. Resultados que la organización busca alcanzar en su misión básica • Los objetivos deben ser retadores, medibles, consistentes, razonables y claros. • OBJETIVOS A LARGO PLAZO

16. Medios que permiten alcanzar los objetivos(alianzas, diversificación, desarrollo de nuevos productos, etc.) • ESTRATEGIAS

17. Estas dan paso a las reglas y procedimientos que permiten alcanzar los objetivos, se definen en el ámbito corporativo y se aplican a toda la organización. • POLÍTICAS

18. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN: • Integración Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes. • Integración Regresiva: Buscar integrar a cadena de suministro a proveedores. • Integración Horizontal: Busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y producción. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

19. ESTRATEGIAS INTENSIVAS • Penetración de Mercado: Incrementar participación (share) de mercado • Desarrollo de Mercado: Introducción de productos en nuevas zonas geográficas, no perder de vista tropicalizar el producto. • Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

20. DIVERSIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS • Diversificación Concéntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los servicios. • Diversificación Horizontal: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales. • Diversificación Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para clientes nuevos. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

21. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS • JointVenture: 2 ó más compañías se unen para capitalizar alguna oportunidad, sea ajena a ambos o complementaria. • Reorganización o Restricción: Busca reducción de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias. • Despojo: Vender parte de la empresa para incrementar capital y hacer inversiones estratégicas. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

22. BENEFICIOS DE CONSOLIDACIÓN DE MERCADOS • Proporcionar alternativas para mejorar capacidad • Mejor empleo de las fuerzas de trabajo • Reducir Staff gerencial • Lograr economías de escala • Conversiones suaves en tendencias estacionales • Lograr nuevo acceso a proveedores, distribuidores y acreedores • Adquirir nueva tecnología • Reducir impuestos (hoy en día puede que no sea un beneficio) • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

23. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS • Las estrategias permiten lograr ventajas competitivas en tres diferentes aspectos: LIDERAZGO EN COSTOS Producción estandarizada, precios muy bajos, permite lograr altas eficiencias, mayor control en gastos y optimización de recursos. (personas sensibles a los precios) • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

24. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS DIFERENCIACIÓN Crea productos y servicios únicos, no garantiza ventaja competitiva (consumidores no sensibles a los precios). • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

25. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS FOCALIZACIÓN Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de crecimiento y el éxito no dependa de otro. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

26. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS FOCALIZACIÓN Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de crecimiento y el éxito no dependa de otro. • ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

27. LA MISIÓN DE LA EMPRESA • Rebela la visión a largo plazo. • Punto de partida para el diseño de trabajos gerenciales y de estructuras de administración. • Todas las organizaciones tienen una razón de ser aunque no este escrita. • Siempre está vigente, sino el negocio a cambiado.

28. LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN • Es un buen indicador de una correcta administración estratégica. • Asegurar la unanimidad del propósito en la organización. • Establecer bases para la asignación de recursos. • Establecer clima organizacional. • Sirve como punto focal para identificarse con la dirección. • Facilita el traslado de los propósitos organizacionales en objetivos. • La visión es un estado futuro posible y deseado de una organización que incluye: Efectos de una buena difusión de la MISIÓN metas específicas

29. ALTERNATIVAS PARA LA DECLARACIÓN DE MISIÓN • Hacer convocatoria, depurar ideas y homologarlas en un solo enunciado • Formar grupos multidisciplinarios que expresarán los puntos de vista de la organización. • Contratar servicios de asesores en la materia. • La misión es una declaración de actitud y perspectivas más que el establecimiento de detalles específicos.

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