第三章 战略计划 与市场营销管理

1. 第三章　战略计划 与市场营销管理

2. 第三章　战略计划与市场营销管理 第一节　企业战略与战略规划 第二节　规划总体战略 第三节　市场营销管理

3. 学习目标 ●了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 ●明确企业总体战略规划的过程与内容。 ●认识和掌握市场营销的管理过程。 ●掌握市场营销组合的内涵及特点。

4. 第一节 企业战略与战略规划、战术 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 四、战术 五、逆向营销

5. 一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。

6. 应变性 长远性 营销战略 特点 全局性 抗争性 纲领性

7. 二、企业战略的层次

8. 企业战略层次划分 职能战略 职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等 经营战略 经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等 企业总体战略 企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等

9. 三、战略规划的一般过程 分析 问题 评估问题 的重要性 提出与问题 相关的战略 判定 问题 发展战略计划 和形成行动方案

10. 四、战术 • 涵义-——战术是指为实现目标的具体行动。 • 战术与战略的区别： • 战略是赢得战争，战术是赢得一场战役； • 战术是单一的主意或谋略，战略包含很多因素； • 战术有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战术相对于企业或产品具有外在性，战略则是内在的； • 战术是沟通导向的，战略则是产品导向或企业导向的。

11. 五、逆向营销 • 战略应当自下而上的制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把改战术发展成战略。换言之，逆向营销意味着“战术应当支配着战略，然后战略推动战术”。 • 案例：康佳押宝战术尴尬成功 美国小银行的成功

12. 第二节　规划总体战略 ●一、界定企业使命 ●二、区分战略经营单位 ●三、规划投资组合 ●四、设计成长战略 ●五、战略计划过程中的市场导向

13. 一、界定企业使命［1］ • ●企业使命反映企业的目的、特征和性质。 • ●界定企业使命的参考因素： • 1．历史和文化。 • 2．所有者、管理者的意图和想法。 • 3．市场环境的发展变化。 • 4．资源条件。 • 5．核心能力和优势。

14. 一、界定企业使命［2］ • 企业使命说明书 • 1．活动领域： • ●产业范围 • ●市场范围 • ●纵向范围 • ●地理范围 • 2．主要政策： • ●对顾客的政策 • ●对供应商的政策 • ●对经销商的政策 • ●对竞争者的政策 • ●对公众的政策 • 3．远景。 • 4．发展方向。

15. 愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景 从质和量的角度陈述 　沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 　索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 　波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代

16. 从战胜竞争者的角度陈述 • 菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 • 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈

17. 从相关角色的角度陈述 • 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 • 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛

18. 从内部改造的角度陈述 • 通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 • 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司

19. 企业使命 Mission • 使命是企业存在的目的和理由 • 目前和未来将要从事的经营业务范围 • 一个有效的使命报告书,必须包括以下内容： 市场导向：顾客的需求 　切实可行 　富有鼓动性 具体明确

20. 麦当劳 • 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。

21. 惠普的使命 • 设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 • 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。

22. 英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。

23. 微软公司的使命 • 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

24. 二、企业目标 • 概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。 • 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）

25. 目标是企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成： 目的 　衡量实现目的的指标 　企业应该实现的指标 　实现目标的时间表 目标必须符合以下要求： 层次化 数量化 现实性 一致性 目标（Goal）

26. 企业长期目标(战略目标) • 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 • 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 • 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标

27. 长期目标的例子 • 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在98年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16％的目标。 • 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。

28. 如何确定长期目标 ⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

29. ⑴适合性； ⑵可度量性； ⑶合意性；　 　 ⑷易懂性 ； ⑸激励性 ； ⑹灵活性 衡量长期目标的质量标准

30. 应注意两点 • ⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系 ⑵长期目标应具有挑战性 • 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标

31. 二、区分战略业务单位 ●战略业务单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。

32. 战略业务单位的特征 ●它是一组关联的业务或一组有关的业务。 ●它有不同的任务。 ●它有竞争对手。 ●它有认真负责的经理。 ●掌握一定的资源。 ●它能从战略计划得到好处。 ●它可以独立计划其它业务。

33. 三、规划投资组合 通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 ●“市场增长率／市场占有率”矩阵 ● “多因素投资组合”矩阵

34. 市场增长率－相对市场占有率矩阵 ●市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 ●相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

35. BCG分析模型 Build 20100 Build/ Harvest/Divest Stars★Question marks? Cash cowDogs 1 市场增长率（%） 4 3 5 2 6 Divest/ Harvest 7 8 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest

36. “多因素投资组合”矩阵 ●企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 ●市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 ●竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。

37. GE 分析模型 维持策略 发展策略 收割/放弃策略

38. 四、设计成长战略 ●（一）设计成长战略的思路 ●（二）密集式成长 ●（三）一体化成长 ●（四）多元化成长

39. 设计成长战略的思路 ●首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； ●然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； ●最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

40. 产　　　　　　　　品 原有　　　　　　　新 市　　　　场 原有　　　新 密集式成长（Intensive Growth）

41. 前向一体化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 一体化成长（Integrative Growth） 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 竞争者

42. 市　　　　　　　　场 现有　　　　　　　新 技　　　　术 现有　　　新 多角化成长（Diversification Growth）

43. 五、战略计划过程中的市场导向 • ㈠市场营销部门对战略计划的贡献 • ⒈依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪； • ⒉依靠营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够市场营销力量来利用这一机会的问题； • ⒊市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术； • ⒋市场营销部门对市场上实施的每一项计划都负有一定责任； • ⒌市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取必要措施。

44. ㈡市场导向涵义：收集信息 沟通传播 反应 • ㈢定点超越 • ⒈内涵归纳为以下四个要点： • ⑴对比； • ⑵分析和改进； • ⑶提高效率； • ⑷成为最好。

45. ⒉基本类型 • ⑴产品（或服务）定点超越； • ⑵过程定点超越； • ⑶组织定点超越； • ⑷战略定点超越。

46. ⒊定点超越的过程 • ⑴明确目的和目标； • ⑵确定量化方法和信息来源； • ⑶选择定点超越对象； • ⑷测量和表述本企业； • ⑸测量和描述定点超越对象； • ⑹对比； • ⑺建议与策划； • ⑻计划的执行与控制。

47. 第三节　市场营销管理 一、市场营销管理及其内涵 二、市场营销管理的任务 三、市场营销管理的实质 四、市场营销管理的一般过程 五、设计市场营销组合

48. 一、市场营销管理及其内涵 市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。 市场营销管理的实质就是需求管理——调节需求的水平、时机和构成。

49. 人口经济环境 技术自然环境 营销中介 营销信息系统 营销计划系统 产品 目标 顾客 供应商 分销 价格 公众 营销组织系统 营销控制系统 促销 竞争者 政治法律环境 社会文化环境 市场营销管理的内涵

50. 二、市场营销管理的任务 负需求 无需求 潜在需求 下降需求 无序需求 充分需求 过量需求 有害需求 转换营销 刺激营销 开发营销 再营销 同步营销 维持营销 缩减营销 反营销