Quelques remarques sur l’excellence

1. Quelquesremarquessurl’excellence Catherine Paradeise UPEMLV et IFRIS COMETS, 30 septembre 2013

2. Entre deux régimes de qualité des établissementsd’enseignementsupérieur et de recherche en tension

3. Two quality regimes

4. Four types of universities Attention to Prestige (informaljudgment) + Venerables Top of the pile «  Concentrated » universities ( lessthan 1%= 100 / 9000) Attention to excellence (formalizedjudgment) -+ Missionnaries TeachinguniversitiesWannabes + «Fragmented » universities (97%?) -

5. Les défis de la créativité scientifique • Concilier autonomie individuelle des “professionnels” dans la production de connaissance et incitations à la coordination dans des collectifs organisés • Produire des résultats originaux (selon des procédés non standards ou répétitifs) et respectueux de la diversité disciplinaire • Maintenir une identité scientifique partagée et un engagement envers l’organisation • Donc construire et entretenir la compatibilité entre différentiation and intégration

6. Throughputmatters Comment expliquer la stabilité des grandes universités de recherche dans le temps?

7. Une conceptualisation par les interdépendances globales Concentration of talents Teaching staff Researchers Students Internationalization Graduates Abundant Resources Research grants Public budgets Endowments Tuition fees Salmi, 2009, figure 2 p. 8 Characteristics of a World-Class U. Research outputs Favorable Governance Structures WCU Technology transfers Supportive regulatory framework Autonomy Academic freedom Leadership team Strategic vision Culture of excellence

8. Une conceptualisation par les processus • Il n’y a pas d’interdépendance mécanique entre les trois dimensions : gouvernance, ressources, concentration es talents • “Throughputmatters” : les processus d’échange interne aux RUs construisent et entretiennent les conditions de leur réussite et leur pérennité : • Compatibilité entre organisation et profession • Réduction des incertitudes exogènes • Modération dans la compétition sur la qualité

9. Résultats PrestEnce En dépit de nombreuses différences, les WCUs partagent un même modèle de gouvernance organisationnelle, leur régulation interne est semblablement fondée sur : • 1. Des finalités: la valeur ultime est le talent. • 2. Des normes: Le fort contrôle social interne par les pairs sur les valeurs, normes, performance constitue le ciment scientifique et organisationnel (l’affectio societatis). • 3. Des modèles d’interaction: la gouvernance organisationnelle protège la singularité académique de façon durable.

10. 1. Le talent comme finalité et la primauté de l’évaluation • Evaluation qualitative Détecter les talents, c’est d’abord détecter les promesses (devenir, originalité) et non constater les peformances (passé, conformité) • Evaluation endogène Les jugements externes ne se suffisent pas à eux-mêmes • Evaluation continue • Le croisement horizontal et vertical des jugements (“institutional conversation ») • L’intégration institutionnelle autour d’une légitimité partagée et respectueuse de la diversitédes définitions disciplinaires de la qualité

11. 2. Normes : une communauté morale • Citoyenneté • Confiance mutuelle • Engagement • Contrôle social

12. 3. Gouvernance organisationnelle et protection de la qualité • Hétérarchies • Ni hiérarchies fortement couplées • Ni consortium de composantes quasi-indépendantes. • Un modèle de solidarité organique • Appuyé sur l’intelligence distribuée plutôt que sur des silos hermétiques • Traite la diversité en préservant l’intégration : compatibilité organisation / profession • Articule las intérêts des parties prenantes: corps acaémique, corps gestionnaire, étudiants • Une gouvernance qui favorise une position de leader • La stabilité des règles facilite une bonne anticipation interne • Le double appui sur l’académique et le managérial favorise la responsabilité • La « conversation institutionnelle » • Permet d’anticiper et de réagir rapidement aux changements majeurs dans la recherche, plutôt que d’agir comme “suiveur” • contribue à la flexibilité, en faisant valoir de nouvelles questions et de nouveaux standards

13. Rejoindre le haut du panier?

14. Une ambition: l’agenda caché des gouvernements européens • Le modèle des CWUs s’intègre dans une configuration d’ESR stratifiée • Les modèles européens sont uniformes par tradition • La montée en puissance de la performance comme norme première d’action vise à accentuer la diversification par la réallocation des ressources • Questions: • Faisabilité des transitions? • Effets vertueux et pervers?

15. Changer les propriétésorganisationnelles…

16. … Changer les modèles de gouvernance…

17. … Pour encourager des dynamiques Attention to Prestige + VenerablesTop of the pile Attention to excellence - + MissionnariesWannabes -

18. Les effets pervers de la différenciation par la commensuration • Le culte de la performance et les risques pris par les wannabes • Centralisation managériale • Encouragement à la performance individuelle et dislocation de l’affectio societatis • Incitations financières contre engagement social • Suivisme plutôt qu’innovation • Les pièges du refus de la performance chez les missionnaires et les vénérables • L’impact de la performance sur le financement • L’absence de voies alternatives

19. Des difficultésliéesà la fragmentation • La difficulté de surmonter la juxtaposition des régimes de qualité • Dans des univers qui ne s’intègrent pas autour de finalités et normes partagées • Dont la gouvernance organisationnelle vise la coexistence pacifique entre silos étrangers les uns aux autres plutôt que la performance collective • La difficulté de promouvoir des “verrues d’excellence” (sic) dans le monde homéostatique des missionnaires (l’ex. des labex) • La difficulté d’introduire l’innovation chez les vénérables • D’énormes coûts de transaction de part et d’autre

20. Les universités du haut du paniersont-ellessoutenables?

21. Observations • Immutabilité au sommet: un ciel pur pour les “éléphants agiles”, toujours au moins un pas en avant? • Les effets induits de la défiance envers les universités sur les ressources des autres établissements: la concentration des ressources vers les top Rus • Des défis pour les WCUs : l’accroissement des diverses tensions internes (science ouverte/ fermée; riches/ pauvres; stars/ plèbe), une menace sur le vivre ensemble.

22. L’intégration organisationnelle • Questions budgétaires • Financementscompétitifs et pression des normesexogènes de qualité • Rationalisationorganisationnelle et équilibre des pouvoirs management / professionnels • Double dualisation du marché académique et intégration organisationnelle • Stars et “base” • Permanents et précaires • La multifonctionnalité en question • le format des apprentissages et les MOOCS • la pertinence de l’association recherche/ enseignement

23. Structure des ressources académiques Composer deux modèles de régulation des talents • D’un côté, guerre globale pour les talents selon un modèle d’enchères classiques (l’employeur qui gagne est celui qui parvient à payer le haut prix des meilleurs talents) • De l’autre, nouvelles concurrences fondées sur des enchères inversées : des compétences de haut niveau mais abondantes (le salarié qui gagne est celui qui accepte les conditions salariales et de travail les plus défavorables)

24. Crédibilité des WCUscomme institutions sociales d’élite • Les promesses de mobilité sociale par le diplôme • Explosion mondiale des niveaux d’éducation • Développement mondial de la part de la force de travail professionnel très qualifiée à bas niveau de salaire • Les promesses de la recherche • L’investissement en recherche comme source d’innovation • La défiance des investisseurs publics et privés et des citoyens dans la réalisation des promesses par la science • Ciblage de plus en plus serré des institutions « dignes de confiance »  • Contrôle amont sur la crédibilité des promesses

25. En guise de conclusion

26. Un scenario pessimiste?Les dégâts de la course à l’excellence • L’idéal inatteignable des WCU • Une masse d’établissements à l’identité dévalorisée par la course à l’excellence • Des établissements nationaux vénérables qui disparaissent des radars de l’excellence internationale • Des établissements dont la course à l’excellence dégrade l’affectio societatis comme source d’engagement

27. Un scenario plus optimiste?L’éclatement de la bulle de l’excellence Perte d’attractivité du rang dans un contexte qui ne remplit pas les promesses de l’ESR– en particulier pour les universités moyennes et retour aux jugements cardinaux • Recomposition diversifiée et assumée du mix des missions selon les établissements • Finalités • Publics • Modèles organisationnels • Recomposition des métiers académiques • Un segment professionnel traditionnel restreint à certains types d’organisations reconfigurées : les universités d’élite • Un segment professionnel dominé • L’extension des activités non professionnalisés • L’invention de nouvelles professionnalités associées à de nouvelles organisations