Administracja publiczna i jakosc

1. Administracja publiczna i jakosc Doswiadczenia z miasta Dordrecht

2. Kilka danych nt. gminy Miasto polozone � 20 km na poludnie od Rotterdamu Najstarsze miasto w Holandii 120.000 mieszkanc�w - nalezy do 27 najwiekszych gmin w Holandii Gmina zatrudnia 1600 pracownik�w Budzet roczny: � 400 mln. Euro

3. Dane nt. mojego sektora Sektor uslug publicznych 260 pracownik�w Przychody: 40 mln, Wydatki 11 mln. Wydzial urzadu stanu cywilnego Wydzial podatk�w lokalnych Wydzial wydawania pozwolen na budowe Wydzial bezpieczenstwa publicznego Wydzial strazy miejskiej

4. R�zne nagrody z ostatnich paru lat Pierwsze miejsce w konkursie e-gmina w kliku kolejnych latach Najlepszy targ: 2003 i 2005. Najlepsze muzeum. Najlepszy urzad stanu cywilnego i.t.p.

5. Efekty Nagrody maja wplyw na kulture pracy: lepsze samopoczucie. Przed paroma laty mielismy kompleks nizszosci. Daja efekt promocyjny i rozglos za darmo Ulatwiaja ubieganie sie o dotacje panstwowe.

6. Dordrecht i jakosc Stosujemy model jakosci INK bedacy holenderska wersja Modelu EFQM. Dostalismy w ubieglym roku w Berlinie wyr�znienie �Zaangazowanie w doskonalenie� (I poziom wyr�znien). Dlaczego? W duzym stopniu dzieki dobrym wynikom jako e-gmina (E-readyness). Ciekawsze pytanie: jak sie z tym modelem pracuje?

7. Dordrecht i jakosc Co dwa lata prowadzimy samoocene og�lna i poszczeg�lnych sektor�w. Co dwa lata prowadzimy ocene pracownik�w. Co roku badamy zadowolenie klient�w i por�wnujemy z innymi gminami: benchmarking. Stosujemy tez metode badania mieszkanc�w przez panel internetowy.

8. Model INK=EFQM

9. Model EFQM

10. Po co zajmowac sie modelem jakosci? Polityczna potrzeba zwalczania cynizmu wobec administracji publicznej. Ten cynizm nieraz wiaze sie nurtami antydemokratycznymi Uswiadomienie, ze wlasciwie juz kazdy dziala w kierunku polepszenia pracy: to jest czesc codziennej pracy, a nie dodatkowa robota na skutek hobby szefa. Systematyczne podejscie do tych dzialan i staran zapobiega nie wywazonemu wysilkowi

11. Wdrazanie przez wizje (polityka i strategia) Potrzebne: lepsze wyniki przy mniejszych kosztach (�more with less�) Wizja innowacji Reorganizacja proces�w lancuchowych: wsp�lpraca partnerska. Skala (wsp�lpraca z innymi gminami) Dzielenie sie kosztami proces�w pomocniczych (shared services).

12. Wdrazanie przez wizje Wizja uslug publicznych: swiadczac uslugi mamy byc: Wiarygodni Przejrzysci Wydajni Wizja rozwoju architektury informacyjnej: Elektroniczne okienka �Midoffice� Elektroniczne dokumenty i �workflow�.

14. Przyw�dztwo, Pracownicy Wsp�lne kursy menedzerskie na tematy wsp�lnie wybrane: kazdy dyrektor �adoptowal� temat. Kursy i dyskusje na temat: �networking�, reorganizacji relacji partnerskich w lancuchu dostaw: �metoda Dordrechtska�. Konferencja miejska.

15. Wsp�lpraca miedzy gminami Wymaga duzo wysilku, wystepuje jeszcze za rzadko Zarzady i urzedy boja sie stracic samodzielnosc Jednak oplaca sie gdyz umozliwia: Wsp�lne inwestycje w technologie i informatyke, wsp�lne bazy danych itp., zawieranie wsp�lnych kontrakt�w z dostawcami itp.

16. Wsp�lpraca partnerska: granice odpowiedzialnosci administracji Nie musimy wszystkiego robic sami Np. sp�ldzielnia mieszkaniowa Rozne instytucje spoleczne Firmy Szkoly Kluby sportowe Sami obywatele

17. E-gmina Wplyw na obszar: partnerstwo i zasoby, procesy, klienci i spoleczenstwo. Nie zawsze mozna z g�ry obliczyc czy inwestycje sie zr�ca. Kazda gmina chce sie wykazac ale duzo mozna byloby zaoszczedzic przez wsp�lne inwestycje.

24. Mierzenie wynik�w i jakosci pracy Mierzenie i omawianie rezultat�w �codziennej� jakosci - co miesiac (monitoring: dane dostepne przez intranet) Opublikowanie standardu uslug publicznych. Wymiana danych z innymi gminami przez internet: benchmarking.

25. Monitoring calej gminy

26. Monitoring poszczeg�lnych sektor�w

29. Publikacja standard�w publicznych

30. Benchmarking System stworzony przez firmy SGBO i TNS-Nipo. Uczestniczy 60 gmin z calej Holandii. Kazda gmina wprowadza swoje dane w systemie. Dane sa dostepne w internecie tylko dla tych gmin. Centralnie prowadzone badanie opinii klient�w i wprowadzanie danych statystycznych. Grupowe omawianie wynik�w.

34. Wyniki samooceny 2003

35. Wyniki samooceny 2005

36. Konkluzje Wyniki jeszcze w tym roku nie byly mierzone. Cele finansowe na razie: OK Na og�l jest dobry bilans w wysilkach na polu organizacyjnym. W ostatnich dw�ch latach wiele wysilk�w podjeto w zakresie personelu, przyw�dztwa, polityki i strategii, proces�w, mierzenia wynik�w.

37. Uwagi (braki w systemie) Jednak mamy ryzyka jezeli chodzi o kontroli proces�w: finansowych, prawnych, informatycznych (privacy) Wiec wprowadzamy program sprostowanie proces�w finansowych Bardziej scisla kontrola administracyjna Wiecej nacisk na przestrzeganie regulamin�w

38. Dyskusja: tezy nie udowodnione Holandia Wiecej pracownik�w Sred. starsza kadra Nizszy poziom wykszalcenia Wiekszy budzet Mniej mozliwosci polepszenia jakosc Polska Mniej pracownik�w Sred. mlodsza kadra Wyzszy poziom wykszalcenia Mniejszy budzet Wiecej mozliwosci polepszenia jakosci

39. Wizja uslug publicznych Przyklad poprawy jakosci przez wizje

40. Formulowanie Wizji Najpierw: analiza ludnosci cywilnej, firm i instytucji spolecznych jako klient�w naszej gminy. Nastepnie: analiza poszczeg�lnych kombinacji klient�w i produkt�w (uslugi gminne), mniej wiecej wedlug zasad marketingu. Wizja ma byc prosta i jasna dla kazdego pracownika.

41. Wizja Przy swiadczeniu uslugi mamy byc: Wiarygodni Przejrzysci Wydajni

42. Dlaczego? Klienci chca przede wszystkim byc traktowani serio: uslugi dobre, rzetelne i prawidlowe. Procesy maja byc organizowane tak, zeby uslugi byly swiadczone wedlug logiki klienta (bez chodzenia od jednego biurka do drugiego). Informacja ma byc latwo dostepna. Klienci chca jak najmniej placic (podatk�w)

43. Bilans miedzy jakoscia i kosztami

44. Podw�jny wplyw przejrzystosci

45. Przejrzystosc Osiaga sie m.in. poprzez: stosowanie technologii internetowych zar�wno przez klienta, jak i pracownika logiczne reorganizowanie proces�w pracy Klarowny rozklad okienek w holu publicznym; wydawanie numerk�w, umawianie wizyt Przelaczanie telefonu maksymalnie jeden raz Wprowadzenie �jednego numeru serwisowego� dla klient�w

46. Dazymy do tworzenia �CCC� �Client contact centres�: centralne biuro obslugi (front-office) dla calej gminy. Gdzie swiadczy sie uslugi i udziela informacji za pomoca czterech kanal�w - okienka, telefon, internet, poczta - na tym samym poziomie jakosci. Gdzie stymuluje sie klienta do korzystania w jak najwiekszym stopniu z internetu (najmniej kosztuje, a generacja kt�ra chce i umie sie nim poslugiwac jest coraz liczniejsza).