1 / 74

Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej

Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej. Schemat kompleksowej analizy strategicznej. makrootoczenie. prawne. ekonomiczne. społeczne. technologiczn e. międzynarodowe. demograficzne. Konkurencja potencjalna. dostawcy. nabywcy. Konkurencja substytucyjna.

errol
Télécharger la présentation

Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Panel 5:Metodologia diagnozy strategicznej

  2. Schemat kompleksowej analizy strategicznej makrootoczenie prawne ekonomiczne społeczne technologiczne międzynarodowe demograficzne

  3. Konkurencja potencjalna dostawcy nabywcy Konkurencja substytucyjna Schemat kompleksowej analizy strategicznej makrootoczenie prawne ekonomiczne społeczne FIRMA technologiczne mikrootoczenie międzynarodowe demograficzne

  4. Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PEST • P - polityczne • E - ekonomiczne • S - społeczne • T - technologiczne

  5. Technika PEST

  6. Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA

  7. Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

  8. Analiza mikrootoczenia - techniki • model Portera • analiza luk strategicznych • mapa grup strategicznych • metoda profilu konkurencyjnego

  9. Konkurencja potencjalna- groźba pojawienia się nowych konkurentów Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Konkurencja substytucyjna –groźba pojawienia się produktów zastępczych Model „5 sił PORTERA” Konkurencja bezpośrednia - współzawodnictwo między istniejącymi firmami

  10. Analiza luk strategicznych Analiza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. • Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: • luka nadmiaru • luka niedoboru • luka zgodności

  11. Dynamika wzrostu sprzedaży czas Strategiczna luka nadmiaru firma sektor Udział w rynku - rosnący

  12. Dynamika wzrostu sprzedaży czas Strategiczna luka niedoboru sektor firma Udział w rynku - malejący

  13. Dynamika wzrostu sprzedaży czas Strategiczna luka zgodności sektor firma Udział w rynku - constans

  14. cena Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych

  15. cena A Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce)

  16. cena A B Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach

  17. cena A B C Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

  18. cena A B C Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

  19. cena A B C Udział w rynku Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

  20. Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w Polsce Cena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku

  21. cena Udział w rynku Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH

  22. cena Udział w rynku Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH >30%

  23. cena Udział w rynku Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH y x >30%

  24. cena Udział w rynku Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH y x >30%

  25. cena Udział w rynku Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH y x >30%

  26. Mapy grup strategicznych - dobór kryteriów • poziom ceny - udział w rynku • poziom ceny - znajomość marki • zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji • szerokość asortymentu - udział w rynku • szerokość asortymentu - poziom jakości

  27. Metoda profilu konkurencyjnego • Technika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji • Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego • Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania • Profil wyznacza kluczowe obszary zmian strategicznych

  28. Analiza profilu konkurencyjnego

  29. Analiza profilu konkurencyjnego

  30. Analiza profilu konkurencyjnego

  31. Analiza profilu konkurencyjnego

  32. Analiza profilu konkurencyjnego

  33. Cykl życia produktu / rynku

  34. Sprzedaż / zysk sprzedaż zysk Klasyczny cykl życia produktu czas Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek

  35. wzrost dojrzałość start schyłek 5-10% 15-20% 50-60% 5-10% Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży

  36. obroty czas Zakłócenia cyklu życia Brak fazy dojrzałości, np. gadżety

  37. obroty czas Zakłócenia cyklu życia Długie wdrażanie – high technology

  38. obroty czas Zakłócenia cyklu życia Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola

  39. obroty czas Zakłócenia cyklu życia Krótka dojrzałość – tzw. de marketing

  40. Zakłócenia cyklu życia obroty “reanimacja” produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny czas

  41. Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1 T1

  42. Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1 T1

  43. Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1 T1

  44. Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1 T1 Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych

  45. Optymalny portfel produkcji trend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału)

  46. Analiza potencjału strategicznego firmy Zastosowanie technik portfelowych: • Macierz BOSTON CONSULTING GROUP • Macierz McKinsey • Macierz A. D. Little’a • Macierz znaczenia strategicznego • Macierz zdolności do globalizacji

  47. Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

  48. Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

More Related