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IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen

Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell. Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement. Professionalisierung durch Dienstleistungs- und Sourcing- Management. Flexibilisierung durch Kompetenzen- Management. IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre….

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IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen

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Presentation Transcript

  1. Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement Professionalisierung durch Dienstleistungs- und Sourcing- Management Flexibilisierung durch Kompetenzen- Management IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen

  2. IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement

  3. Architektur Vision Geschäfts- Architektur Architektur- Änderungs- Management Anforderungs- Management Implementations- Governance Informations- System Architektur Technologische Architektur Migrations- Planung Chancen und Lösungen IT-Optimierung 2017 Der Architekturentwicklungsprozess nach TOGAF

  4. IT-Optimierung 2017 Das Erstellen der TOGAF Architekturvision

  5. Umsetzung Zeit Visionäres Geschäfts- Netzwerkmodell IT-Optimierung 2017 Die Umsetzung der TOGAF Architekturvision Visionäres Architektur- Modell IT Heute Umsetzung von ad hoc Massnahmen (z.B. XYZ Einzelne Services und weitere Standardisierung der Infrastruktur Konsolidierung der Daten und Aufbau der Integrationsschicht Kapselung der Anwendungen, weitere Services, plattformunabhängiger Zugriff Zunehmende Prozessorganisation und Steuerung der Services

  6. Prozessenden der Wertschöpfungskette sind „hochdynamisch“ und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Produktpartner-, Serviceleisterplattform Geschäftskunden Privatkunden Standard- funktionen Standard- funktionen Abnehmend Abnehmend Standard- Lösungen Differenzierung USP Differenzierung USP Abnehmend Abnehmend Markt

  7. Prozessenden der Wertschöpfungskette sind „hochdynamisch“ und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Standard- Lösungen Service Center offener Markt Standard- Lösungen Service Center offener Markt Selber machen oder Service Center der Branche Selber machen oder Service Center der Branche Selber machen oder Service Center der Branche Selber machen oder Service Center der Branche Direct Services Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozessenden Wertschöpfungskette der Unternehmung Wertschöpfungskette der Unternehmung Prozesse Prozesse Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozess Services Prozesse Prozesse Kunde Kunde Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozessenden Kern- Prozesse Kern- Prozesse Lieferant Lieferant Prozesse Prozesse Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozessenden Prozesse Prozesse ...denn erst die unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungsketten erlaubt eine echte Senkung der Interaktions- und Transaktionskosten Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Geschäftskunden Privatkunden Unternehmen

  8. Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für die Unternehmung? Modell Prozess WIKI Daten Informa- tionen Self Service Co Design Co Creation Passiv Do it Die nächste Herausforderung bilden von Service-Communities und des visionären Geschäftsnetzwerkmodells! Service-Community - Matrix Vom Wandel vom König zur Kunden Service-Community. Das bilden von eigentlichen Kunden-, Partner- Service-Communities gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Um die echten Bedürfnisse zu kennen, braucht es ein vertieftes Prozess Know-how der einzelnen Kunden-, Partner-, Servicecluster! Zum besseren Verständnis was damit gemeint ist eignet sich das Erstellen einer Service-Community – Matrix pro Cluster  Stakeholder.

  9. Lösungsorientierte Sicht auf die Unternehmens Marktleistung Direct Services Prozess Services Prozess Services Prozess Services Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells inkl. Sourcingschnittstellen Produkte-, Service-Partner Geschäftskunden Privatkunden Unternehmen Beispiel Bank

  10. Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für das Beispiel Bank? Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells mit Sourcingschnittstellen Sourcing: Marktstudie "Transformation zur Bank 2015"

  11. Prozessenden Produkte Partner Prozessenden Prozessenden Prozessenden Kern- Prozesse Prozessenden Prozessenden Geschäftskunden Privatkunden Prozessenden Prozessenden Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Vom visionären Geschäftsnetzwerkmodells zur Architekturvision

  12. Prozess Services Prozessenden Produkte Partner Prozessenden Prozessenden Prozessenden Kern- Prozesse Prozessenden Prozessenden Direct Services Geschäftskunden Privatkunden Prozessenden Prozessenden Prozess Services Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Prozesssteuerung und–Integration / Services Kunden- und Partnermanagement Serviceleistungs-Management und Wertschöpfungs-Integration Kunden-, Partner-, Mitarbeiterportale

  13. e-Office / Intranet Externe Portale Kunden-, Partner-, Mitarbeiterkanäle E-Finance Privatkunden Management Kunden- Dienst / Produkte E-Trading B2BBusiness to Business,to Customer B2C Mittel-, Grossunternehmen Kleinunternehmen Geschäftskunden management Kunden- Dienst / Produkte Banken Öffentlich-recht. Körperschaften / Vereine Produktpartner-, Serviceleisterplattform Produkt Partner Helsana Portal Behörden-Interes-senten Stellenprofil-,Aufgaben-,Prozesse B2E Mitarbeiter B2A Business to application Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Analyse / Steuerung Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Helsana Portal Berechtigung Mit- Arbeiter Benutzer Interface Serviceleistungs-Management und Wertschöpfungs-Integration Unternehmens- Weite Dienste DWH Privat-Kunden Workflow In-/ Exkasso Helsana Portal Telefon/Brief/Fax /E-Mail Kommunikatives-CRM Trust-E-Mail/Pers. Kontakt Enterprise Document - / Content- Management Systeme Geschäfts-Kunden Aufgaben Spezial- Services Prozesssteuerung und -Integration / Services Privatkunden Kern-Systeme Geschäftskunden Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt x Analytisches CRM Helsana Portal Leistungs- erbringer Partner Partner Service-Leistung Rechnungswesen Tresorerie/HR Dokument Partner- Produkte Integration Partner Vertrag Kunden / Partner- Management Operatives CRM Partner- Manag. Basisservices Portal zu Portal Verbindung Portal Service Centers Beispiel Banken

  14. Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Fokus der Architekturentwicklung ist je Unternehmenstyp unterschiedlich  Endkunden- versus Serviceunternehmen Endkundensicht CRM als Taktgeber

  15. CRM orientiertEine mögliche Zielarchitekturvision wäre…….

  16. CRM orientiertEine mögliche Zielarchitekturvision wäre…….

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