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성과관리 , 인사고과

10 강의 -2 (11 월 9 일 ). 성과관리 , 인사고과. “ 무엇을 어떻게 평가할 것인가 ?”. Methods for Measuring Performance. Basic Approaches to Performance Measurement. Comparative( 비교 ). Simple Ranking( 단순 서열법 ) 최고부터 최하위까지 순위를 매기는 방법 Alternative ranking( 선택적서열법 , 교대서열법 )

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성과관리 , 인사고과

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Presentation Transcript

  1. 10강의-2 (11월9일) 성과관리, 인사고과 “무엇을 어떻게 평가할 것인가?”

  2. Methods for Measuring Performance

  3. Basic Approaches to Performance Measurement

  4. Comparative(비교) • Simple Ranking(단순 서열법) • 최고부터 최하위까지 순위를 매기는 방법 • Alternative ranking(선택적서열법, 교대서열법) • 가장 우수한 사람과 가장 못한 사람을 뽑고, 그리고 남은 사람 중에서 다시 가장 우수한 사람과 가장 못한 사람을 뽑는 것을 반복해 나가면서 전체의 서열을 매기는 방법. • 타당성, 공정성에 문제: 조직 성과에 대한 개인의 구체적인 기여도를 정확히 알 수 없다 • Forced Distribution(강제 배분법) • 종업원을 전체 범주 중 특정 범주로 강제로 할당하는 것 • 관대화 경향을 극복할 수 있다

  5. Comparative(비교) • Paired Comparison(쌍대 비교법) • 개별 종업원들을 일대일로 비교하는 것. • 종업원 수가 많으면 실시하기가 어렵다. • 관대화 경향, 중심화 경향을 극복할 수 있다. • 임금 인상이나 해고를 결정하는데 유용하다 • 조직 목표와의 연계성이 부족하다.

  6. Attributes(특성) • Graphic Rating Scale(도식 평가 척도) • 특성을 목록화하고 각 특성에 대한 평가 척도를 제시하여 평가 • 평가 척도는 1점에서 5점으로 구성된 5점 척도가 주로 사용 • 평가결과의 신뢰성이 낮다: 관리자들마다 다른 판단 기준을 가지고 평가함 • Mixed-Standard Scale(혼합 표준 척도) • 각 특성이 기술된 몇 개의 문장을 사용하여 종업원의 특성을 점수화 한다.

  7. Attributes(특성) • 조직 내 성과 측정에서 많이 쓰이는 방법이다 • 개발이 용이하고 다양한 직무와 조직에 적용할 수 있다 • 특성에 관한 특성이 조직의 전략과 무관하게 이루어지는 경우가 있다 • 종업원들이 결과에 대해 방어적인 태도를 취할 수 있다.

  8. Example of a Graphic Rating Scale

  9. Example of a Mixed-Standard Scale

  10. Behaviors(행동 평가) • Critical-Incident Method(주요 사건 기술법) • 종업원들이 효율적으로 행동하는지 아닌지를 구체적인 사례로 기록. • 종업원에게 그들이 무엇을 잘하고 못하는지 피드백할 수 있게 해 준다 • 종업원들을 비교하는데 도움이 되지 않을 수 있다.

  11. Behaviors(행동 평가) • Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) 행위 기준 고과법 • 주요 사건 기술법에 기초, 성과 차원을 구체화하여 차원별로 구체적 행동을 기술한 문장을 사용 • 다양한 수준의 성과를 대표하는 많은 주요 사건을 모으고, 그것들을 가장 효과적인 것에서부터 가장 비효과적인 것까지 분류한다. • 내적 신뢰도를 향상시키기는 하나, 관리자들의 편견을 초래할 수 있다.

  12. Example of Task- BARS Rating Dimension for a Patrol Officer

  13. Behaviors(행동 평가) • Behavioral Observation Scale (BOS) 행동 관찰 척도법 • 행위 기준 고과법의 발전형태 • 효과적인 성과에 필요한 모든 행동(또는 비효과적인 성과에 동기가 되는 행동)을 정의하기 위해 많은 사례들을 사용한다 • 단점: 요구되는 정보의 양이 많다. • 장점: 사용이 간편, 피드백을 제공, 객관성을 유지하면서 훈련의 필요성도 제안해 준다.

  14. Behaviors(행동 평가) • Organizational Behavior Modification (OBM) 조직 행동 수정 • 공식적인 피드백과 강화 시스템을 통해 종업원의 행동을 관리 • 행동주의적 접근법은 회사의 목표와 목표 달성에 필요한 구체적 행동을 연결시킬 수 있다. • 행동과 결과 사이에 인과관계가 없는 복잡한 업무나 목적 달성에 많은 방법이 있는 업무에는 적용이 어렵다.

  15. Example of a Behavioral Observation Scale (BOS)

  16. Measuring Results(결과 측정) • Productivity(생산성) • 집단이나 개인이 달성해야 할 산출물(일련의 활동이나 목표)을 규정한다. • 이러한 산출물의 생산성을 측정하는 방법을 정한다. • Management by Objectives (MBO) 목표관리 • 종업원들이 조직 목표 달성에 기여할 수 있도록 개별 목표를 수립 • 목표는구체적이며, 달성하기 어렵고, 객관적이다 • 경영자와 종업원들은 목표 수립을 위해 함께 노력한다. • 경영자는 평가 기간을 통해 객관적인 피드백을 준다. • 목표관리는 조직의 성과에 긍정적인 영향을 준다 • 최종 결과만을 측정한다면 의미 있는 성과를 놓칠 수가 있다.

  17. Measuring Quality (품질 측정) • total quality management (TQM) 전사적 품질 경영 • 개인 성과와 개인 업무 범위 내에 있는 시스템을 모두 평가한다. • 목표: 고객 만족을 향상시키는 것 • 품질 경영의 피드백 • 주관적인 피드백 • 종업원의 개인적 자질에 대해 관리자, 동료, 고객으로부터 받는 피드백 • 객관적인 피드백 • 통계적 품질 관리(Statistical quality control) • 문제의 원인, 성과의 측정 및 일과 관련된 변수 사이의 관계가 구체적으로 제시된 도표를 사용.

  18. Measuring Quality (품질 측정) • 시스템에초점을 두기 때문에, 성과 부진의 문제가 종업원에게 있다고 보기보다는 작업 프로세스의 개선에 있다고 본다. • 업무 할당, 교육 혹은 보상에 관한 결정을 하는 데는 도움을 주지 못한다.

  19. Assessment Center (평가센터법) • 측정하고자 하는 평가내용을 여러 가지 평가기법과 여러 명의 고과자가 동원되어 평가하기 때문에 그 측정의 정확도는 매우 높다. • 신뢰성이 높다. • 평가자가 달성한 업적보다는 잠재능력이나 적성 등의 평가에 초점을 둔다. • 승진 의사 결정을 위해서는 매우 유용한 기법이다. • 임금(인센티브) 결정을 위한 타당도는 낮다. • 평가센터에 초대된 종업원과 초대받지 못한 종업원간의 갈등이 조성될 수 있다. • 비용이 많이 들며, 시간도 많이 소요된다.

  20. Legal and Ethical Issues in Performance Management • 성과 관리와 관련된 법정 소송은 대개 차별이나 부당 해고가 원인이 된다. • 고용주는 고용 결정의 정당성을 지지할 증거를 제공할 수 있는 성과 관리 시스템을 구축해야 한다. • 법적으로 하자가 없는 성과 관리 시스템을 갖는 것이 중요. • 해고권 남용의 금지 • 온라인 모니터링과 종업원 프라이버시

  21. Review & Discussion • 성과평가, 인사고과 방법 • 비교 • 단순 서열법, 강제 배분법, 쌍대 비교법 • 특성 • 도식 평가 척도, 혼합 표준 척도 • 행동평가 • 주요사건기술법, 행위기준고과법, 행동관찰척도법, 조직행동수정 • 결과측정 • 생산성, 목표관리(MBO) • 품질측정 • 전사적 품질 경영 • 평가센터법 • 성과관리에 있어서의 법적 문제와 윤리..

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