Организация проектного управления на предприятии

1. Организация проектного управления на предприятии Рабочие материалы Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен исключительно для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

2. Содержание ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ • Что такое проект и управление проектами • Преимущества проектного управления • Области наиболее частого применения проектного управления • Границы проекта • Процессы проектного управления • Структуры управления проектом • Стимулирование участников проектной деятельности • Управление архивом проектов ПРИЛОЖЕНИЯ • Типовой алгоритм внедрения проектного управления • Примеры внедрения проектного управления

3. ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

4. Что такое проект и управление проектами Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта Критерии успешности проекта Рычаги управления проектом

5. Преимущества проектного управления

6. Области наиболее частого применения проектного управления Проектное управление в операционной деятельности Проектное управление в инвестиционной деятельности Создание и развитие материальных активов Создание и развитие нематериальных активов

7. На примере девелоперской деятельности Границы проекта Границы инвестиционного проекта Границы девелоперского проекта Начало проекта:идея проекта Завершение проекта:выход на окупаемость Окончание гарантийного обслуживания; выход на проектные показатели Принятие решения об инициации проекта Сдача-приемка объекта в эксплуатацию Девелоперский проект Прединвестиционная деятельность Текущая деятельность Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения

8. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения

9. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта Проверка актуальности проекта на разных стадиях помогает контролировать необходимость выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная проверка актуальности позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат

10. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Планирование содержания Уточнение содержания Определение состава работ Планирование ресурсов Определение последовательности и длительности работ Оценка стоимости Составление расписания Разработка плана выполнения проекта Оценка бюджета Разработка реагирования Оценка рисков Идентификация рисков Планирование организации Назначение персонала Планирование качества Планирование взаимодействия Планирование поставок Разработка условий

11. Процессы управления проектами

12. Процессы управления проектами

13. Процессы управления проектами

14. Процессы управления проектами

15. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Исполнение плана проекта Учет исполнения Развитие команды проекта Подтверждение качества Контроль контрактов Выбор поставщиков Подготовка предложений

16. Процессы управления проектами

17. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Анализ стоимости Анализ качества Анализ сроков Подтверждение целей Анализ ресурсов Оценка исполнения

18. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Управление целями Общее управление изменениями Управление качеством Управление ресурсами Управление контрактами Управление рисками

19. Процессы управления проектами

20. Процессы управления проектами Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения и контроля Процессы анализа Процессы управления Процессы завершения Процесс завершения - это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу

21. Управление архивом проектов В рамках деятельности по управлению проектами, необходимо формировать архив проектов, аккумулирующий в себе информацию по всем проектам Компании • Цели создания архива проекта: • Обеспечение единой информационной среды проекта • Обеспечение накопления опыта реализации проектов, для его последующего использования • Структура архива проекта может быть следующей: • Карточка архива проекта –сведения об архиве и самом проекте • Журнал проекта – документ, содержащий записи о внесении документов в архив • Материалы проекта – документы, появляющиеся в ходе реализации проекта • Знания проекта – материалы, которые могут быть использованы при реализации следующих проектов • Управление архивом проектов включает в себя: • определение принципов и правил работы с архивом проектов; • определение структуры архива; • обеспечение пополнения архива проектов; • организацию хранения материалов архива проектов; • обеспечение доступа специалистов Компании к материалам архива проектов. • Управление архивом конкретного проекта включает в себя: • открытие архива проекта; • пополнение архива проекта; • обеспечение доступа к материалам архива проекта; • закрытие архива проекта.

22. Структуры управления проектами

23. Структуры управления проектами Проект в функциональной структуре Основной инструмент – взаимное согласование Координация проекта Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Проект в матричной структуре Взаимное согласование передается на уровень исполнителей и поручается специальному сотруднику Высшее руководство «Слабая» Матрица Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Персонал Персонал Персонал Координация проекта Персонал Персонал Персонал Персонал Координатор Персонал

24. Структуры управления проектами Проект в матричной структуре Менеджер проекта наделяется расширенными полномочиями и ответственностью за результат Высшее руководство «Сбалансированная» Матрица Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Персонал Персонал Персонал Координация проекта Персонал Персонал Персонал Персонал Менеджер проекта Персонал Проект в матричной структуре Высшее руководство Организуется центр ответственности за проекты для их регулярного выполнения «Сильная» Матрица Руководитель по проектам Функциональный руководитель Функциональный руководитель Менеджер проекта 1 Персонал Персонал Координация проекта Персонал Менеджер проекта 2 Персонал Менеджер проекта 3 Персонал Персонал

25. Структуры управления проектами Роли в проекте Проектная роль определяет обязанности и уровень полномочий сотрудника (или группы) в конкретном проекте. Чем меньше объем проекта, чем меньше его команда, тем больше ролей приходится «играть» одному исполнителю

26. Обеспечивающие подразделения Казначейство Бухгалтерия IT служба Девелоперский проект Служба управления персоналом Юридическая служба Финансовая служба Маркетинговая служба Структуры управления проектами Окружение девелоперского проекта (на примере девелоперской компании) • Основные задачи и функции обеспечивающих подразделений в рамках взаимодействия с подразделениями девелопмента при реализации проектов: • Бухгалтерия: • - бухгалтерский учет проекта; • Казначейство: • - привлечение соинвесторов; • IT служба: • - обеспечение IT поддержки; • - разработка и внедрение унифицированных • форм предоставления информации в рамках • проектной деятельности. • Служба управления персоналом: • - подбор кандидатов в проектную команду; • - мониторинг труда и заработной платы; • - составление и утверждение штатного • расписания (персонал торговой точки, • эксплуатационная и коммерческая службы ТЦ); • - разработка программы мероприятий, • направленных на командообразование. • Финансовая служба: • - оценка инвестиционной привлекательности; • - формирование бюджетов; • - мониторинг финансовых показателей • проекта. • Юридическая служба: • - подготовка и экспертиза заключенных • договоров. • Маркетинговая служба: -подготовка мероприятий по продвижению. Обеспечивающие подразделения – подразделения, специалисты которых не входят в состав проектной команды, и выполняют в рамках текущей деятельности задачи и функции в интересах девелоперских проектов.

27. Структуры управления проектами Определение функциональных границ проекта • В зависимости от: • целей и задач проекта; • важности и сложности проекта • обособленности проекта; • удаленности места проведения проекта; • прочих факторов, функциональные границы проекта могут быть различны, т.е. различен состав подразделений входящих в проект. • В случае значительного масштаба проекта в его структуре целесообразно выделять подпроекты, границы которых определяются по тем же принципам, что и для проектов. Обеспечивающие подразделения Служба управления персоналом Маркетинговая служба IT служба Девелоперский проект • Специалисты могут привлекаться к проектной деятельности в целях: • решения отдельных задач; • выполнения экспертных функций; • замещения отсутствующих участников проектной команды. • Специалисты подпадают под функциональное руководство руководителя проекта на период привлечения. • Деятельность специалистов имеет самостоятельный результат, непосредственно влияющий на ход реализации проекта. Казначейство Юридическая служба Финансовая служба Бухгалтерия Возможные границы проекта

28. Структуры управления проектами Место проекта в структуре компании (на примере девелоперской компании) ДИРЕКТОР Управляющей компании • Проектные структуры находятся в рамках бизнеса Девелопмент Управляющей компании • Руководитель каждого отдельного проекта напрямую подчиняется Директору бизнеса Девелопмент. • Структурные подразделения бизнеса Девелопмент взаимодействуют с остальными подразделениями компании по вопросам проектной деятельности. Бизнес Девелопмент ДИРЕКТОР Бизнеса «Девелопмент» Технический директор ДИРЕКТОР Бизнеса «Ритейл» Офис проекта Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Управление аренды недвижимости Управление Строительства Оформление земли Техническая служба БИЗНЕС «Ритейл»

29. Структуры управления проектами Участники проекта(на примере девелоперской компании) Функциональное подразделение Проектная структура • Руководителем подпроекта (п/п) по направлению деятельности назначается руководитель соответствующего данному направлению функционального подразделения. • В период наступления активной фазы проекта может назначаться куратор подпроекта. Куратор решает задачи смежные с руководителем подпроекта и является преемником его ключевых компетенций, необходимых для исполнения задач в последующей текущей деятельности. Руководитель п/п «Аренда» Руководитель Управления Аренда недвижимости Спецалист 1 Спецалист 2 … Спецалист N Спецалист 1 … Спецалист N Активная фаза проекта: Функциональное подразделение Проектная структура Руководитель Управления Аренда недвижимости Куратор п/п «Аренда» Руководитель п/п «Аренда» Спецалист 1 Спецалист 2 … Спецалист N Спецалист 1 … Спецалист N Продолжение текущей деятельности: Функциональное подразделение Зам. директора ТЦ по аренде • После завершения активной фазы куратор подпроекта прекращает исполнение своих функций в рамках проекта. • В последующей текущей деятельности куратор подпроекта назначается на должность руководителя соответствующего направления бизнеса Спецалист 1 Спецалист 2 … Спецалист N

30. Стимулирование участников проектной деятельности Деятельность в проекте имеет ряд специфических особенностей и таким образом, предъявляет определенные требования к специалистам, составляющим команду проекта. Специфика проектной деятельности учитывается при формировании системы стимулирования участников и задает требования к ней Общее вознаграждение Оклад Постоянная часть Переменная часть Стимулирование текущей деятельности Стимулирование проектной деятельности Дополнительное вознаграждение Непрямое вознаграждение Социальный пакет

31. Подходы к образованию фонда материального стимулирования участников проектной деятельности Стимулирование участников проектной деятельности • Размер премии рассчитывается по действующим в текущей деятельности правилам, возможна надбавка за участие в проекте. Премия выплачивается по периодам (раз в месяц, квартал, год) Аналогично текущей деятельности Нормативно-плановый Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: • Плановое время привлечения специалиста в проект. • Плановая загрузка специалиста в проекте. Выплаты премий осуществляются при достижении определенных результатов и контрольных точек Пропорционально отработанному в проекте времени с привязкой к полученным результатам Экспертный Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: • Удельный показатель премирования на единицу результата. • Результат в количественном выражении (процент от прибыли, выполнение конкретного объема работ и т.д.). Премия выплачивается по достижению результатов По результатам деятельности • При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть порядок и правила премирования сотрудников, участие которых в проекте прекратилось до завершения проекта: - в случае увольнения сотрудника; - в случае, если Компания переводит сотрудника на новую должность.

32. Стимулирование участников проектной деятельности Премирование по результатам деятельности Переменная часть (Стимулирование проектной деятельности) • Премирование за индивидуальные результаты распространяется на те результаты, которые находятся в рамках полномочий и зоны ответственности участников проекта. • Премирование результатов подпроекта и проекта направлено на стимулирование командной работы. • Для руководителя проекта, индивидуальным результатом является результат проекта. • Для руководителя подпроекта, куратора индивидуальным результатом является результат подпроекта. За индивидуальные результаты За достигаемые в ходе реализации проекта промежуточные результаты За результаты проекта по его завершению

33. Стимулирование участников проектной деятельности Премирование по результатам деятельности Каждый показатель описывается следующими полями: План, Факт, Границы, Критическое значение, Шкала зависимости: • План и Факт – целевое значение и значение показателя, которое было достигнуто. • Критические значения показателей – целевые значения показателей данного блока обязательно должны быть достигнуты. Недостижение любого из перечисленных показателей приводит к невыплате бонуса (либо к снижению размера бонуса). • Шкала зависимости – отражает величину влияния принятого за единицу отклонения показателя на размер коэффициента депремирования (изменение одного пункта показателя приводит к соответствующему уменьшению размера вознаграждения путем корректировки на коэффициент депремирования). Показатели, используемые при стимулировании проектной деятельности, должны соответствовать следующим требованиям: • Должны быть подконтрольными участнику проектной команды. • Должны находиться под прямым или косвенным влиянием участника проектной команды. • Должны определяться исходя из реального объема полномочий, прав принимать самостоятельные решения, возможности распоряжения организационными ресурсами участника проектной команды в рамках реализации проекта. Индивидуальные показатели Командные показатели • Должны быть ориентированы на достижение целей проекта. • Должны обеспечивать баланс личного и командного стимулирования. • Должны отражать степень влияния участника проектной команды на достижение результата за счет: • - участия в подготовке и принятия решений • в рамках подпроекта и проектов; • - участия в подпроекте, который в силу • установленных функций оказывает • решающее влияние на достижение того • или иного результата проекта. Показатели подпроекта Показатели проекта

34. Стимулирование участников проектной деятельности Премирование по результатам деятельности В рамках разработки системы премирования по результатам деятельности необходимо рассчитать долевое соотношение выплат в рамках материального стимулирования участников проектной деятельности Промежуточные результаты проекта Результаты проекта Индивидуальные результаты Команда проекта В длительных или масштабных по размеру проектах для контроля хода реализации проекта выделяют промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты, - важные, количественно измеримые и однозначно определяемые показатели

35. ПРИЛОЖЕНИЯ

36. Типовой алгоритм внедрения проектного управления Этапы Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур Разработка регламентных документов

37. Типовой алгоритм внедрения проектного управления Этапы Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур Разработка регламентных документов

38. Типовой алгоритм внедрения проектного управления Этапы Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур Разработка регламентных документов

39. Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления ОАО «Чусовской металлургический завод»: Проект реконструкции сталеплавильного производства

40. Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияOOO «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»: Разработка концепции управления инвестиционными проектами нефтегазодобывающего общества (НГДО)

41. Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»: Проект строительства «Комплекса глубокой переработки нефти»

42. Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияГруппа предприятий «ЭКС»: Оптимизация системы управления девелоперскими проектами

43. Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияГруппа предприятий «ЭКС»: Разработка системы материального стимулирования участников проектов по девелоперской деятельности