کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) دانشگاه آزاد اسلامی واحد اسلامشهر استاد : جناب آقاي دكترکردلوئی دانشجوی کارشناسی ارشد : رضا آقا محمدی اردیبهشت 93

کارت امتیازی متوازن (BSC) فهرست مطالب • تعریف مدیریت و ارزیابی عملکرد • تعریف کارت امتیازی متوازن • سیر تکاملی BSC از سیستم اندازه گیری عملکرد تا سیستم جامع مدیریت • دوازده گام اساسی تا رسیدن به کارت امتیازی متوازن • شاخص های کلیدی عملکرد و انواع آن • منابع

کارت امتیازی متوازن (BSC) تعریف مدیریت مدیریت٬ فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد. وظایف مدیران پیتر دراکر، وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می‌داند. در عین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام و کنترل می‌دانند. ۱- برنامه‌ریزی۲- سازماندهی ۳- انگیزش۴- ارزیابی کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است

کارت امتیازی متوازن (BSC) مدیریت استراتژیک مديريت استراتژيك هنر و دانش تبين و تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيف هاي چندگانه مي باشد كه سازمان را قادر به دستيابي به اهداف بلند مدت خودش مي سازد. ١- فرآيند مديريت استراتژيك: فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه مرحله اساسي مي باشد: • - تدوين استراتژي ها. • - اجراي استراتژي ها. • - ارزيابي استراتژي ها.

بازخور بررسي عوامل خارجي محاسبه و ارزيابي عملكرد تخصيص منا بع تعيين هدف هاي سالانه و سيايت ها تدوين ارزيابي و انتخاب استراتژي ها تعيين هدف هاي بلند مدت تعيين ماموريت بررسي عوامل داخلي الگوی جامع مدیریت استراتژیک (فردآر. دیوید) کارت امتیازی متوازن (BSC) ارزيابي استراتژي تدوين استراتژي اجراي استراتژي ها

کارت امتیازی متوازن (BSC) تعریف ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیندی دائمی، که طی آن میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. در این اندازه گیری، کارایی و اثر بخشی منابع مورد استفاده و فرآیندهای انجام کار، کیفیت محصولات ( خروجی فرآیندها) و اجرای برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرند. انواع ارزیابی: با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی، سرمایه و محصول و مدیریت می توان روش های ارزیابی را به صورت زیر دسته بندی نمود: الف) ارزیابی مالی این ارزیابی ها توسط نسبتهای مالی و یا گزارشات و روشهایی نظیر سود و زیان، ترازنامه، نسبتهای مالی، بودجه ریزی، تطابق بودجه،ABC ، ...صورت می پذیرد. ب) ارزیابی منابع انسانی توسط روشهایی نظیر کارسنجی، انتخاب اجباری، قیاسی، ثبت وقایع حساس، مقایسه زوجی، توزیع اجباری، گزارش آزاد/ کنترل شده، مصاحبه ارزشیابی، استفاده از ویژگی ها و صفات ارزیابی میشود. ج) ارزیابی فرآیندهای تولید: متدهای آدام اسمیت-تیلور (WORK STUDY)--SPCکنترل پروژه -مدلهای برنامه ریزی کنترل تولید-SQC د) ارزیابی فرآیندهای مدیریت: ISO-MBO- TQM-BALDRIGE -HOSHIN-SELF ASSESMENT-BSC-STOCK HOLDER-EFQM

کارت امتیازی متوازن (BSC) سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن جدول زیر تفاوتهای عمده سیستمهای سنتی و مدرن ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر شاخص های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول آن بودند. در حقیقت روش سنتی ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس سنجه های حسابداری مالی همانند بازگشت سرمایه و درآمد هر سهم بود.تا قرن بیستم، این شاخص های مالی، شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن دوران عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و تولید انبوه بود.با ورود به قرن بیست و یکم علیرغم اینکه سنجه های مالی تحول یافتند و استفاده از مفهوم ارزش افزوده اقتصادی (EVA) رایج گردید، با این حال بسیاری اتکاء انحصاری بر سنجه های عملکرد مالی را زیر سوال بردند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) کارت امتیازی متوازن: کارت امتیازی متوازن که در سال 1992 توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون معرفی گردید مهمترین ابزار اجرای استراتژی در دهه گذشته بود که به مرور زمان توسعه یافته و در حال حاضر در پنجمین کتاب آنها و کاملترین ویرایش از کارت امتیازی متوازن می باشد، در سال 2008 منتشر گردید. این مدل دارای چهارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک کلان سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و توزیعی متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند. سازمان استراتژی محور کارت امتیازی متوازن نقشه استراتژی همسو سازی دستاورد اجرا 1996 2006 • 2008 2004 2001

کارت امتیازی متوازن (BSC) تفکرات کاپلان و نورتون از بکارگیری BSC به عنوان یک سیستم مدیریت عملکرد در نسل اول- تمرکز اصلی اولین مقاله کاپلان و نورتون در مجله هاروارد و بخش اول کتاب کارت امتیازی متوازن: ترجمه استراتژی از حرف به عمل – توسعه پیدا کرد و در نسل دوم به عنوان یک سیستم مدیریتی برای کمک به اجرای استراتژی های سازمان مورد استفاده قرار گرفت. در نسل سوم کاپلان و نورتون مفهوم سازمان استراتژی محور را معرفی کردند که بیانگر پنج اصلی بود که شرکتهای موفق برای مدیریت استراتژی مورد استفاده قرار می دادند: 1- بسیج کردن تغییر از طریق رهبری مدیریت ارشد 2- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی 3- همسو سازی سازمان با استراتژی 4- تبدیل استراتژی به کار روزمره کارکنان 5- اداره کردن استراتژی در یک فرایند مستمر

کارت امتیازی متوازن (BSC) در سه کتاب بعدی، شامل کتاب حاضر دستاورد اجرا، اصول سازمان استراتژی محور به صورت مفصل تر تشریح گردید. کتاب نقشه های استراتژی بر اصل دوم یعنی ترجمه استراتژی متمرکز بود. در این کتاب نحوه ایجاد نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن برای استراتژی های متفاوت مشخص گردید. در کتاب چهارم، همسوسازی، نحوه ایجاد هم افزایی های شرکت از طریق همسوسازی افقی و عمودی واحدهای کسب و کار و پشتیبانی تعیین گردید. کتاب همسوسازی همچنین اصل چهارم سازمان استراتژی محور، همسوسازی و انگیزش کارکنان برای اجرای استراتژی در واحدهای کسب و کار و پشتیبانی، را تشریح می کند. کتاب حاضر، دستاورد اجرا، بیانگر توضیحات تفصیلی درباره اصل پنجم یعنی اداره کردن استراتژی در یک فرایند مستمر است. اما در کتاب دستاورد اجرا همچنین آخرین دستاوردها و ساختن آنها در یک سیستم جامع با حلقه بسته توضیح داده شده است که منجر به متصل کردن استراتژی به عملیات می گردد. در واقع در کتاب دستاورد اجرا نسل چهارم رویکرد کارت امتیازی متوازن در غالب یک سیستم جامع و نوین مدیریتی تشریح شده است که این سیستم باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزارهای مدیریتی، شامل بیانیه های ماموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، مدیریت کیفیت فراگیر)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) با معرفی سیستم جامع مدیریت توسط کاپلان و نورتون، سیر تکاملی رویکرد کارت امتیازی متوازن به مرحله رشد و تکامل خود رسیده است اما هنوز هم شکافهایی در چارچوب BSC/ نقشه استراتژی وجود دارد؛ به عنوان مثال، در چارچوب BSC/ نقشه استراتژی توجه کافی به مدیریت ریسک سازمان (ERM) نشده است. نسل اول کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون در اولین مقاله خود اعلام کردند که برای ارزیابی جامع عملکرد سازمان، این عملکرد باید از چهار جنبه مورد ارزیابی قرار گیرد. این چها منظر به چهار پرسش کلیدی پاسخ می دادند: • در نظر مشتریان چگونه باشیم؟ (منظر مشتری) • در چه فرایندهای کسب و کاری برتری یابیم؟(منظر فرایندهای داخلی) • آیا می توانیم در بهبود و خلق ارزش تداوم داشته باشیم؟ (منظر رشد و یادگیری) • در نظر سهامداران خود چگونه باشیم؟(منظر مالی) همانطور که در شکل صفحه بعد مشاهده می شود نسل اول از کارت امتیازی متوازن شامل چهار منظر با دو عنوان هدف( (Goalو سنجه (Measure) در هر منظر بود. چهار منظر کارت امتیازی متوازن در اولین نسل خود به شکل ذیل تعریف و توضیح داده شده بود.

کارت امتیازی متوازن (BSC) کارت امتیازی متوازن: متصل کردن سنجه های عملکردی در چه فرایندهای کسب و کاری برتری یابیم؟ در نظر مشتریان چگونه باشیم؟ آیا می توانیم در بهبود و خلق ارزش تداوم داشته باشیم؟

کارت امتیازی متوازن (BSC) منظر مشتری: بیانیه ماموریت بسیاری از شرکتها بر مشتری متمرکز است: « تبدیل شدن به بهترین شرکت در ارزش آفرینی برای مشتری». کارت امتیازی متوازن باعث می شود تا مدیران بیانیه ماموریت مربوط به خدمت رسانی به مشتری را به سنجه های مشخصی ترجمه کنند که بیانگر عوامل حیاتی مورد نیاز مشتریان در قالب چهار موضوع است: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت رسانی، و بیان کرده و سپس این اهداف را به سنجه های مشخصی ترجمه کنند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) منظر فرایند داخلی: در منظر فرایندهای داخلی، فرایندهای کلیدی مشخص می شوند که شرکت باید در آنها سرآمد باشد تا برای مشتریان و پیرو آن سهامداران خود ارزش آفرینی نماید.اگرچه سنجه های منظر مشتری مهم هستند اما باید به سنجه هایی تبدیل شوند که شرکت باید آنها را انجام داده تا انتظارات مشتریان را برآورده کند. عملکرد ممتاز و ارزش آفرینی برای مشتریان، از فرایندها، اقدامات، و تصمیمات بوقوع پیوسته در سراسر سازمان نتیجه می شوند. شرکت ها معمولا اهداف و سنجه های منظر فرایند کارت امتیازی متوازن خود را پس از تدوین اهداف و سنجه های منظر فرایند کارت امتیازی متوازن خود فرایند باید بر اساس فرایندهای کسب و کاری ایجاد شوند که بیشترین تاثیر را بر رضایت مشتری دارند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) منظر نوآوری و یادگیری پس از اینکه سنجه ها و اهداف مربوط به منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی تعیین گردید، می توان مشاهده کرد که بین سطح فعلی زیر ساخت های سازمانی با سطح مطلوب جهت حصول نتایج، شکاف هایی وجود دارد. سنجه های مبتنی بر مشتری و فرایند داخلی کسب و کار، تعیین کننده پرامترهای بسیار مهم برای موفقیت رقابتی سازمان هستند. اما رقابت شدید جهانی مستلزم این است که شرکت ها محصولات و فرایندهای فعلی را مستمرا بهبود داده و توانایی معرفی محصولات جدید با قابلیت های توسعه یافته را داشته باشند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) منظر مالی: سنجه های عملکرد مالی مشخص می کنند که آیا استراتژی و اجرای استراتژی در بهبود سودآوری شرکت مشارکت دارند یا خیر.اهداف مالی در راستای سودآوری، رشد و ارزش سهامداران تعریف می شوند. شرکت ها باید اهداف منظر مالی خود را در چهارچوب بقاء، موفقیت، و رونق اقتصادی تعیین نمایند. بقاء توسط جریان نقدی، موفقیت توسط رشد فروش فصلی و درآمد عملیاتی بخش ها، و رونق اقتصادی توسط افزایش سهم بازار و بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری می شود.

کارت امتیازی متوازن (BSC) نسل دوم کارت امتیازی متوازن « متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی»، ارتباطات بر اساس وقوع میان سنجه ها تشریح شده است و در مقاله دوم «ترجمه استراتژی از حرف به عمل» ارتباطات میان اهداف استراتژیک مطرح گردیده است. در آن برهه، نمودارهایی که ارتباط میان اهداف استراتژیک را نشان می دادند «مدل های ارتباطی استراتژیک» نام داشتند اما بعداً در نسل سوم کارت امتیازی متوازن با عنوان نقشه استراتژی مطرح گردیدند. کاپلان و نورتون در مقاله «استفاده از روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک» دیگر بسیاری از سازمانها روش کارت امتیازی متوازن را به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار دادند. منظر مالی: در هر مرحله استراتژی های متناسب با منحنی حیات خویش را انتخاب می کنند. این مراحل عبارتند از: • رشد سریع (Rapid Growth) • بلوغ (Sustain) • برداشت(Harvest)

کارت امتیازی متوازن (BSC) شرکت ها برای دستیابی به استراتژیهای کسب و کارشان از سه مضمون مالی استفاده می کنند: • ترکیب رشد و درآمد • کاهش هزینه/ بهبود بهره وری • بهره برداری از دارایی ها/ استراتژی سرمایه گذاری منظر مشتری: در منظر مشتری، مدیران به شناسایی مشتریان و بخش هایی از بازار اقدام می کنند که در آن به رقابت پرداخته و عملکرد واحد کسب و کار در این بخش های هدف اندازه گیری می شود. منظر مشتری معمولاً شامل چندین سنجه عمومی به شرح زیر است: سهم بازار حفظ مشتری جذب مشتری رضایت مشتری سودآوری مشتری

کارت امتیازی متوازن (BSC) سنجش ارزش قابل ارائه به مشتریان ویژگی های محصول/خدمت ارتباط با مشتری نشان تجاری و شهرت منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار: در منظر فرایند داخلی کسب و کار، تیم اجرائی فرایندهای داخلی مهمی را تعیین می کند که سازمان در آنها باید سرآمد باشد. فرایندهای داخلی دو عامل حیاتی استراتژی سازمان را محقق می کنند: ارزش قابل ارایه به مشتری را ایجاد کرده و فرایندها را بهبود داده و هزینه های بهره وری را در منظر مالی کاهش می دهند. منظر رشد و یادگیری: فرهنگ سازمانی که کارکنان را مجاب می کند تا ماموریت، چشم انداز و ارزش های اصلی سازمان را درک کنند،

کارت امتیازی متوازن (BSC) متصل کردن سنجه های مختلف کارت امتیازی متوازن به یک استراتژی واحد کارت امتیازی متوازن چیزی بیش از «یک مجموعه شاخص های کلیدی عملکرد (kpI) یا عوامل کلیدی موفقیت (CSF) در چهار منظر متفاوت» می باشد. کارت امتیازی متوازن، یک مجموعه یکپارچه از اهداف و سنجه های هماهنگ است که یکدیگر را تقویت می کنند. کارت امتیازی متوازن همانند یک شبیه ساز پرواز است و نه تنها داشبوردی از اهداف مالی و غیر مالی، کارت اکتیازی متوازن، همانند یک شبیه ساز پرواز، میان متغیرهای بحرانی اش یک مجموعه پیچیده از ارتباطات علت و معلولی را ایجاد می کند. ارتباطات علت و معلولی میان سنجه ها: روابط علت و معلولی را می توان به صورت توالی از عبارات اگر-آنگاه بیان کرد. به عنوان مثال، سازمان می تواند سنجه های تابع و سنجه های محرک عملکرد( هادی): در تمامی کارت های امتیازی متوازن از سنجه های تابع مشخصی استفاده می شود. سنجه های تابع، انعکاس دهنده اهداف مشترک بسیاری از استراتژی ها و همچنین اهداف مشابه میان صنایع و شرکتهای متفاوت هستند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) نسل سوم کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباطات استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم را پایه ریزی کردند. کاپلان و نورتون چند سال پس از معرفی روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، این سیستم را اصلاح کرده و چارچوب به روز رسانیده شده آن را در قالب مفهوم سازمان های استراتژی محور ارائه کردند.این نظام جدید مدیریت دارای سه بعد بود: 1- استراتژی 2-تمرکز 3- سازمان اصول سازمان استراتژی محور 1- بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد 2- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید. 3- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید. 4- استراتژی را کار هر روز کارکنان سازید. 5- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.

کارت امتیازی متوازن (BSC) نسل چهارم کارت امتیازی متوازن متصل کردن استراتژی به عملیات از طریق سیستم نوین مدیریت استراتژی یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های ماموریت و چشم انداز، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری) ، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خود جوش وابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد. سیستم جامع مدیریت: متصل کردن استراتژی به عملیات شرکت ها با ایجاد یک سیستم حلقه بسته می توانند استراتژی خود را با عملیات یکپارچه و متصل کنند. این سیستم حلقه بسته با تدوین استراتژی شروع می شود که شامل بکارگیری ابزارها، فرایندها و مفاهیمی همانند ماموریت، چشم انداز، تحلیل SWOT، مدیریت ارزش سهامداران، تعیین جایگاه رقابتی، و شایستگی های اصلی برای تدوین استراتژی است. شرکت ها سپس با استفاده از ابزارهایی مانند نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن، استراتژی خود را به اهداف استراتژیک و اقدامات ابتکاری ترجمه می کنند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) با بکارگیری سومین دسته از ابزارها و فرایندها مانند مدیریت کیفیت و فرایند، مهندسی مجدد، داشبوردهای فرایند، پیش بینی های غلتانشی، هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، برنامه ریزی ظرفیت منابع و بودجه بندی پویا، استراتژی به عملیات متصل می گردد. پس از پیشروی اجرای استراتژی، مدیران به صورت مستمر داده های عملیاتی داخلی و داده های خارجی مربوط به رقبا و محیط کسب و کار را بازنگری می کنند. نهایتا نیز مدیران به صورت دوره ای استراتژی را ارزیابی کرده، و در هنگامی که متوجه شوند فرضیات اساسی و زیر بنایی آن نادرست است، استراتژی را بروز رسانیده و بدین ترتیب حلقه دیگری را شروع می کنند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) سیستم جامع و یکپارچه مدیریتی برای متصل ساختن تدوین و برنامه ریزی استراتژی با اجرای عملیاتی شش مرحله اصلی دارد: مرحله 1-توسعه و تدوین استراتژی با استفاده از رویکردهای متفاوت جایگاه رقابتی مرحله 2- ترجمه و برنامه ریزی استراتژی سازمان مرحله 3- تسری نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن مرحله 4- برنامه ریزی عملیاتی مرحله 5- پایش مسائل، موانع، چالش ها، و نتایج عملکرد، و بهبود استراتژی و عملیات بر اساس اطلاعات و فراگیریهای جدید مرحله 6- بکارگیری داده های عملیاتی داخلی

کارت امتیازی متوازن (BSC) یک سیستم مدیریتی برای یکپارچه سازی برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی ما برای متصل ساختن تدوین و برنامه ریزی استراتژی با اجرای عملیاتی، یک سیستم مدیریتی جامع و یکپارچه توسعه دادیم. این سیستم شش مرحله اصلی دارد. مرحله 1: مدیران با استفاده از ابزارهای استراتژی، که در بخش قبلی تشریح شد، استراتژی سازمان را توسعه می دهند. مرحله 2: سازمان ها با استفاده از ابزارهایی همانند نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن، استراتژی سازمان را ترجمه و برنامه ریزی می کنند. مرحله 3: پس از اینکه نقشه استراتژی و کارت امتیازی سطح بالای سازمان توسعه پیدا کرد، مدیران با تسری نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن به کلیه واحدهای سازمانی، سازمان را با استراتژی خود همسو می کنند آنها از طریق یک فرایند ارتباطی رسمی و متصل ساختن اهداف شخصی کارکنان و سیستم های حقوق و دستمزد با اهداف استراتژیک، کارکنان را با استراتژی همسو می کنند. مرحله 4: پس از اینکه کلیه واحدهای سازمانی و کارکنان با استراتژی همسو شدند، مدیران اکنون می توانند برای برنامه ریزی عملیاتی از ابزارهایی همانند مدیریت کیفیت و مدیریت فرایند، مهندسی مجدد، داشبوردهای فرایند، پیش بینی ها، هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، برنامه ریزی ظرفیت منابع، و بودجه بندی پویا استفاده کنند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) مرحله 5: پس از اینکه استراتژی و برنامه های عملیاتی اجرا شدند، سازمان مسائل، موانع، چالش ها، و نتایج عملکرد را تحت پایش قرار داده و بر اساس اطلاعات و فراگیریهای جدید استراتژی و عملیات را بهبود می دهد. مرحله 6: مدیران از داده های عملیاتی داخلی و همچنین داده های جدید محیط خارجی سازمان و داده های رقابتی برای آزمون و انطباق استراتژی استفاده کرده و حلقه ای دیگر را پیرامون سیستم یکپارچه برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی شروع می کنند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) دوازده گام اساسی تارسیدن به کارت امتیازی متوازن گام هفتم: نقشه ی استراتژی گام هشتم: تعیین سنجه های عملکردی گام نهم: اقدامات استراتژیک (پروژه های استراتژیک): گام دهم : اتوماسیون گام یازدهم: جاری سازی گام دوازدهم: ارزیابی گام اول:رسالت یا مأموریت (mission): گام دوم: چشم انداز (vision) گام سوم: تعیین منظرهای استراتژیک (منظرهای کارت امتیازی متوازن) گام چهارم: مضامین استراتژیک گام پنجم: نتایج استراتژیک گام ششم: اهداف استراتژیک

کارت امتیازی متوازن (BSC) بعنوان مثال: 1- منظر مالی اهداف: افزایش درامد شاخص: درآمد مقدار هدف: 20درصد افزایش محصول طرح ها: ارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید بازاریابی 2- منظر فرآیندهای داخلی: اهداف: تولید و توسعه کالا شاخص: درصد درآمد از کالاهای جدید مقدار هدف: 85 درصد طرح ها: آموزش های سفارشی و ایجاد پایگاه دانش. 3- منظر یادگیری: اهداف: توسعه مهارت های استراتژیک شاخص: آموزش مقدار هدف: 25 درصد در سال طرح ها: برنامه های تحقیق و توسعه و مشتریان الکترونیکی 4- منظر مشتری: اهداف: افزایش رضایت مشتری شاخص: بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان مقدار هدف: 25 درصد در سال طرح ها: مدیریت منابع مشتریان

بعنوان مثال: کارت امتیازی متوازن (BSC) توسعه و اهداف و ارزیابی BSC

کارت امتیازی متوازن (BSC) کاربرد داشبوردها برای نمایش ارزیابی ها: در یک سازمان تجاری، استفاده از داشبوردها، یکی از موثرترین راه های ممکن برای نمایش ارزیابی ها در سازمان خواهد بود. کاربرد داشبوردها به دو دلیل زیر صورت می گیرد: • اطمینان از تمرکز سازمان بر چهار منظر کارت امتیازی متوازن • اطمینان از عدم چشم پوشی از هر یک از چهار منظر ذکر شده داشبوردها اطلاعات حیاتی را (همانند داشبورد ماشین که اطلاعاتی را به راننده می دهند )، در مورد عملکرد یک سازمان تجاری در اختیار تصمیم گیرندگان سازمان قرار می دهند. داشبوردهای تجاری (منطبق بر کارت امتیازی متوازن) در مورد جهت گیری (تعیین مسیر)، نحوه ی انجام کارها و مواردی که نیاز به توجه خاص خواهند داشت، ما را یاری می دهند. ( داشبوردها نحوه ی درست هر عکس العمل ، در مقابل یک حادثه پیش بینی شده را توصیف می نمایند.) نمایه ی 1-1 نحوه ی تطبیق داشبورد با کارت های متوازن را نمایش می دهد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) نمایه ی 1-1 نحوه ی تطبیق داشبورد با کارت های متوازن سیستم های هوشمند سازمانی، به شیوه های متفاوت، توسط داشبوردها ایجاد می شوند .خصوصیات کمی و کیفی این داشبوردها، به اطلاعات موجود و نیز نحوه ی استفاده از این اطلاعات در سازمان بستگی دارند. سازمان ها از داشبوردها، به عنوان وسیله ای برای مدیریت فعالیت های خود (روزانه، هفتگی یا ماهیانه)، بر طبق دستورالعمل ها و فرایند ورودی کلیدی و نیز کارت های متوازن و عملکردهای تجاری مورد انتظار، استفاده می نمایند. به عنوان مثال، در یک شرکت تصفیه ی آب، به منظور کنترل و ارزیابی میزان آب تصفیه شده در هر دقیقه، کیفیت و عناصر محلول در آب و میزان درآمد ناشی از آن، از داشبوردها استفاده می شود.

کارت امتیازی متوازن (BSC) شاخص های کلیدی عملکرد و انواع آن سنجه های عملکردی، به سه دسته زیر تقسیم می گردند: • شاخص های نتیجه ای کلیدی (KRIs): به شما می گوید که عملکرد شما، در یک منظر خاص چگونه بوده است. • شاخص های عملکردی (PIs): به شما می گوید که چه کاری را بایستی به انجام رسانید. • شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs): به شما می گوید که چه کارهایی را بایستی انجام داده تا کارایی سازمان را به صورت چشم گیری افزایش دهید. بسیاری از سنجه های عملکردی مورد استفاده توسط سازمان ها، آمیخته ی مناسبی از این سه نوع شاخص می باشند. قانون 10/80/10 نورتون و کاپلان بیش از 20 عدد شاخص کلیدی عملکرد جهت استفاده در سازمان ها را توصیه نمی کنند. هپ و فریزر کمتر از 10 عدد KPIs را پیشنهاد کردند. در این میان قانون 10/80/10 راه گشا خواهد بود. این قانون پیشنهاد می نماید که در حدود 10 عدد شاخص نتیجه ای کلیدی (KRIs)، 80 عددشاخص عملکرد (PIs) و 10 عدد شاخص کلیدی عملکرد (KPIs) برای یک سازمان کافی است. (نمایه 2-3 را ملاحظه بفرمایید). به ندرت تعداد شاخص ها، بیش از تعداد مذکور خواهد شد و در مواقع بسیار زیادی نیز این تعداد کمتر از تعداد شاخص پیشنهادی ما خواهد بود.

کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن (BSC) منابع: 1- دستاورد اجرا – رابرت کاپلان و دیوید نورتون ترجمه محمد رضا عاطفی 2- دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی- ترجمه و تألیف : مهندس محمد رضا رضایی قهرمان-مهندس سید رضا آقا سید حسینی 3- مقاله روش های ارزیابی عملکرد- حسین غلامی-حمید رضا نور علیزاده- اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد 4- کتاب مدیریت استراتژیک- فردآر. دیوید- ترجمه پارسیان و اعرابی 5- کتاب مدیریت عمومی- دکتر الوانی

با تشکر از توجه شما پایان

کارت امتیازی متوازن