1 / 43

Egy vállalat, több karbantartási rendszer

Egy vállalat, több karbantartási rendszer. dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. Egy vallomással kezdem. 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították)

fynn
Télécharger la présentation

Egy vállalat, több karbantartási rendszer

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

  2. Egy vallomással kezdem • 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet • Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) • Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit kutatós – munkával foglalkozni • MIKSZ • Publikálás • Kutatás • De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

  3. Életem legnehezebb és legszebb projektje • Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás) • Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Horizontális – vertikális bevezetés • RCM – TPM mix modell • CMMS és diagnosztikai elemek • Vállalati kulturális kérdések • Nagyon szimpatikus csapat • Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete • (élelmiszer)piaci helyzet • Időtényező • Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

  4. Fő pontok • Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések • Szakmai kérdések • Megoldások (A projekt menete) • Hibák

  5. Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel! • Az élelmiszeripar • Sokkok sorozata • pl. a szovjet piac összeomlása • A brutális versenyhelyzet • Gyakran inkorrekt versenytényezők • Minőség • Higiénia • Munkavédelem • „APEH” • Hatalmas előnnyel induló versenytársak • Időtényező • Hatékonyság – karcsúsodás • Változó körülmények – rugalmasság • Általános helyzet: • Húsárak • Termékárak • Szegényedő fogyasztók

  6. Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

  7. Vállalati kulturális kérdések

  8. Vezetési stílusok (Lewin) • Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak. • Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény. • Laissezpasse, laissezfaire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

  9. A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli. A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus vezetés is terjed

  10. …ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

  11. A szervezeti kultúra ellentmondásai

  12. Szervezeti kultúra • MÁV Északispélda – korai 80-as évek • IKEA • Petőfi nyomda • XXX vállalat képzése • Villanykapcsoló • Pontosság és hozzáállás • YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

  13. Szervezeti kultúra • Szoc nagyvállalati modell • Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak) • Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a szervezetet? • Alapvetően befolyásolja a működést • Nem teljesítmény orientált cégek • Teljesítmény orientált cégek • Hová sorolnád a karbantartást? • A projekt előtt és után? • Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba • Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

  14. A Cameron – Quinnmodell

  15. Jellemzők (gyakorlat)

  16. Hierarchia • Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség • Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság • „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a halál megkérdőjelezhetetlen ura • Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló stabilitás • A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki • A vezető monitoroz és koordinál

  17. Piac • A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van • Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése • A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik • A vezető irányít és eredményességre tör

  18. Adhokrácia • Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet • Hangsúly: Innovatív, kreatív • A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik, lelkesítik. A belső motivációra épít • Kifelé irányuló és rugalmas • A rövidtávú, spontán tevékenységeknek kedvez

  19. Klán • Az emberi kapcsolatokon alapul • Egyetértés, összetartás, csapatmunka, elkötelezettség • Nagy a hangsúly az információk megosztásán és a participatív döntéshozatalon • Összetartozás és morál • A vezető mentor és facilitátor

  20. A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

  21. Kultúraváltás is történik

  22. Szervezeti kultúra, memória

  23. A szervezeti kultúráról • Nincs jó vagy rossz • Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján változhat az „oda passzoló” kultúra. • A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez • Más kultúra – más bevezetési metodika • De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a kultúrának is? • …párhuzamosan több projekt fut • …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést • -> IDŐTÉNYEZŐ

  24. Szakmai kérdések • Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Horizontális – vertikális bevezetés • RCM – TPM mix modell • CMMS és diagnosztikai elemek

  25. Egy fontos megjegyzés Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok TPM eleme is van)!

  26. Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra? • Gyáranként erősen eltérő technológiákra? • Az alapelveket tekintve igen,… • …de a tartalommal megtöltésnél nem! • Általánosítsunk az Önök cégeire! • NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma TPM sem!

  27. Lottószelvény modell

  28. T és R (2008 Veszprém)

  29. A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

  30. Horizontális – vertikális bevezetés • Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés • Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon • Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

  31. A pickes megvalósítás sarokkövei (2) • Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég) • Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól • Erős helyi csapatok, összesen 25. • A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk – költségtakarékosság) • Nehezít egy- két „alprojekt” • Egy terület kiemelt kezelése • CMMS • A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)

  32. Egy megjegyzés a helyi csapatokról • Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt • Nagyon kellemesen csalódtunk • Sztárok és sztárjelöltek születtek • Elképesztően nagy munkát végeztek • Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan • (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről)) • LE A KALAPPAL!

  33. RCM – TPM mix modell • Döntés, hogy melyik területen, mi legyen • Módosítás: több terület igényelt az eredeti tervhez képes több TPM elemet • Szakmai alap: • IRD osztályba sorolás • Berendezés elemek kritikussági osztályozása • Egyszerűsített RCM elemzés • Karbantartási mix és ütemterv

  34. A pickes megvalósítás Pereznyák Tibor előadása

  35. CMMS és diagnosztikai elemek • A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti • CMMS: • Ütemezett munkák • Elemzések • Mérőszámok rendszere • Saját vagy vásárolt • Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

  36. Diagnosztika • Egy „új” modell • Alapmérések saját kézben • Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb számban) kiadva • Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban • Statisztikailag minden 3. hibás • Rendbetétel után „elfelejthető” • A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

  37. A megoldások • Felmérés • 13 terület górcső alatt • Kb. 5 nap telephelyenként • Riportok • Dokumentáció • Gemba • Néhány konkrét művelet megtekintése

  38. A projekt minden területtel foglalkozik • Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE • …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá • Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,… • …de nem vett igénybe plusz embert • (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként kellene egy független TPM-es, • …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

  39. Hibák • Kezdeti félelmek – jön a hóhér • Emberek vagyunk – tévedhetünk • A sietség és a hatalmas munkamennyiség magában hordozza a hibát is • Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is lehet) • Türelmetlenség

  40. Eredmények • A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el • Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés történt, ami ritka, mint a fehér holló. • Az irány kifejezetten jó • Sztárok (és jelöltek) születtek • Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki probléma • Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme… • (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze van”)

  41. Köszönöm a jó munkát és…

  42. …köszönöm a megtisztelő figyelmet!

More Related