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2 / 52. Roteiro. AgilidadeGerenciamento de ProjetosQuebra de ParadigmaGerenciamento
E N D
1. Uma Abordagem de Gerenciamento gil de Projetos de Software baseada no PMBOK Guide Luciana de Queiroz Leal
(lql@cin.ufpe.br)
2.
2 / 52 Roteiro Agilidade
Gerenciamento de Projetos
Quebra de Paradigma
Gerenciamento gil de Projetos
Motivao
PMBOK Guide + Agilidade
PMBOK SWA
Definio
Caractersticas
Apresentao
Consideraes
3.
3 / 52 Agilidade Rapidez, desembarao
Qualidade de quem veloz
No contexto de gesto
Capacidade de responder rapidamente a mudanas
Mudanas de tecnologias, da equipe, de requisitos...
4.
4 / 52 Gerenciamento de Projetos Projetos gerenciados de forma tradicional
Especificao detalhada dos requisitos
Auxilia no planejamento e design
O sistema construdo atende a necessidade do cliente?
Abordagem BRUF
Big Requirements Up Front (Grandes requisitos primeiro)
Algumas funcionalidades raramente utilizadas
5.
5 / 52 Gerenciamento de Projetos (cont.) Implicaes da abordagem BRUF
Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida
Criar precocemente estimativas precisas para o projeto
Usar o processo de mudanas preventivamente
Medir o progresso em termos de valor agregado
6.
6 / 52 Quebra de Paradigma Reflexo
Um software , pela sua prpria natureza, intangvel
impossvel antever todas as suas funcionalidades
As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vo amadurecendo at a sua implantao
A utilizao do software aprimora os seus recursos
A mudana neste contexto torna-se inevitvel
7.
7 / 52 Quebra de Paradigma (cont.) Tradicional gil
8.
8 / 52 Gerenciamento Tradicional vs. Gerenciamento gil Desenvolvedor hbil
Cliente pouco envolvido
Requisitos conhecidos, estveis
Retrabalho caro
Planejamento direciona os resultados
Conjunto de processos com metodologia definida
Foco: grandes projetos ou com restries de confiabilidade
Objetivo: controlar, em busca de alcanar o planejado Desenvolvedor gil
Cliente comprometido
Requisitos emergentes, mutveis
Retrabalho barato
Resultados direcionam o planejamento
Conjunto de valores com atitudes e princpios definidos
Foco: projetos de natureza exploratria e inovadores
Objetivo: simplificar processo de desenvolvimento
9.
9 / 52 O que Gerenciamento gil de Projetos? Um conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente complexo, instvel e desafiador
[Highsmith, 2004]
Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicvel a ambientes volteis e desafiadores, sujeitos a mudanas freqentes, em que o processo prescritivo e padronizado no mais se adequa.
[Chin, 2004]
10.
10 / 52 Valores Centrais As respostas s mudanas so mais importantes que o segmento de um plano
A entrega de produtos est acima da entrega de documentao
Priorizao da colaborao do cliente sobre a negociao de contratos
Os indivduos e suas interaes so mais importantes que os processos e ferramentas
11.
11 / 52 Principais Objetivos Inovao contnua: a idia de inovao associada a um ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina
Adaptabilidade do produto: os produtos adaptveis s novas necessidades do futuro
Tempos de entrega reduzidos: direcionamento preciso e capacidade tcnica da equipe
Capacidade de adaptao do processo e das pessoas: equipe confortvel com mudanas, processo leve
Resultados confiveis: entrega de produtos que garantam operao, crescimento e lucratividade da empresa
12.
12 / 52 Boas prticas em Gerenciamento gil de Projetos Foque nas pessoas
Organize seu projeto em iteraes
Estabelea marco de entrega final somente se for realmente necessrio
Tenha um plano de projeto de alto nvel
Crie planos de iterao detalhados com base no JIT (Just In Time)
Envolva todos da equipe no planejamento
As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao invs de serem mandadas para faz-lo
13.
13 / 52 Alguns Problemas com o gil Novo
Assustador
Aparenta ser indisciplinado
Pouca documentao
Mas bem motivado por alguns experts que querem construir um SOFTWARE MELHOR MAIS RPIDO
[Anderson 2003]
14.
14 / 52 PMBOK Guide + Agilidade: Por qu? Mais disciplina ao gil
Menos abrangncia ao PMBOK Guide
Foco em software
Mais algumas vantagens das metodologias geis
A possibilidade de responder a imprevistos mais rapidamente
Entregas rpidas e de valor ao cliente
E algumas das metodologias tradicionais
Metodologia largamente utilizada
Maior aceitao por parte das organizaes mais conservadoras
15.
15 / 52 PMBOK SWA PMBOK for Software Agile
Proposta
Unir as metodologias tradicional e gil em uma abordagem mais eficiente quando se trata de projetos que necessitam de um certo rigor, mas que possuem seu foco em resultados geis.
Rigor
Um pouco de burocracia em todo o processo de gerncia
Resultados geis
Entrega rpida e de valor para o cliente ?
16.
16 / 52 Definio do PMBOK SWA PMBOK Guide
Agile Project Management
Agile Project Management Framework
Scrum
Extreme Project Management
17.
17 / 52 PMBOK Guide Processos ocorrem dentro de cinco grupos bsicos
Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento
Nove reas de conhecimento
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Comunicaes, Riscos, Aquisies, Recursos Humanos, Integrao
44 processos
18.
18 / 52 Agile Project Management Baseado em Sistemas Adaptativos Complexos (CAS)
revoadas, cardumes, enxames
comportamento coletivo: ordem, auto-organizao, inteligncia coletiva
adaptao a ambientes dinmicos
habilidade em lidar com a mudana
Organizaes: sistemas adaptveis, com seres inteligentes
Confiana na habilidade coletiva para resolver problemas
Imprevisibilidade limita o planejamento: enfatizar a adaptabilidade
19.
19 / 52 Agile Project Management (cont.) Viso Direcionada
Estabelea uma viso direcionadora para o projeto e reforce continuamente,por meio de palavras e aes.
Trabalho e Colaborao em Equipe
Facilite a colaborao e o trabalho em equipe reforando relacionamentos.
Regras Simples
Estabelea e apie um conjunto de prticas-chave (guias).
Informao Aberta
Fornea acesso aberto informao.
Toque leve
Aplique somente o controle suficiente para manter a ordem emergente.
Vigilncia gil
Aplique um contnuo monitoramento, aprendizado e adaptao ao ambiente.
20.
20 / 52 Agile Project Management Framework Consiste de mais previso e explorao do que planejamento e execuo
Fora o confronto entre a realidade dos projetos e o ambiente de desenvolvimento de produto altamente voltil.
Fases
Viso: determina a viso do produto e do escopo do projeto, a identificao dos stakeholders e a definio de como a equipe de projeto trabalhar em conjunto.
Especulao: compreende a identificao dos requisitos iniciais para o produto, a definio de atividades, o desenvolvimento do plano de projeto
Explorao: refere-se entrega dos produtos planejados
Adaptao: engloba a reviso dos resultados entregues,
Encerramento: o fechamento do projeto.
21.
21 / 52 Agile Project Management Framework (cont.)
22.
22 / 52 Scrum Nome derivado de uma estratgia usada no rugby
Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instveis ou desconhecidos
Iteraes curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento
23.
23 / 52 Extreme Project Management Principais valores
participao, pr-atividade,transparncia, confiana, foco nos stakeholders
Algumas regras
A gerncia de pessoas e processos criativos demanda processos de gerenciamento criativos.
Quanto menos o gerente de projeto souber sobre os assuntos tcnicos do projeto, melhor.
O que acontece depois que o projeto termina mais importante do que o que acontece durante o projeto.
Um plano de projeto desenvolvido sem participao completa dos stakeholders apenas a fantasia de uma nica pessoa.
Quanto mais tempo o gerente de projeto passar com os stakeholders, melhor.
24.
24 / 52 Metodologias de Gerenciamento gil Com exceo do Scrum
Apresentam apenas a filosofia do gerenciamento gil
Dizem o que deve ser feito, mas no sugerem como fazer
Pouco foco na prtica
Contudo, apesar do carter prtico, o Scrum aparenta ser pouco formal
25.
25 / 52 PMBOK SWA: Caractersticas Possui os cinco grupos bsicos de processos do PMBOK Guide
reas de conhecimento com nmero reduzido de processos
Processos definidos como um conjunto de atividades
Atividades definidas com base nas metodologias geis de gerenciamento citadas anteriormente e no PMBOK Guide
Aplicao sugerida para projetos de pequeno e mdio porte, que precisam obter resultados rpidos
26.
26 / 52 PMBOK SWA: Apresentao A seguir sero apresentadas as reas de Conhecimento:
Gerenciamento gil da Integrao
Gerenciamento gil do Escopo
Gerenciamento gil do Tempo
Gerenciamento gil das Comunicaes
27. Gerenciamento gil da Integrao
28.
28 / 52 Gerenciamento gil da Integrao Processos
Iniciar Projeto
Planejar Projeto e Iteraes
Liderar Execuo e Monitorar Projeto
Controlar Mudanas do Projeto
Finalizar Projeto
29.
29 / 52 Gerenciamento gil da Integrao Processo
Iniciar Projeto
Determina o incio formal de um projeto ou de uma iterao.
Para a primeira iterao o cliente deve indicar no documento quais itens do Product Backlog devem ser desenvolvidos primeiro.
A partir da segunda iterao o cliente deve verificar a funcionalidade desenvolvida na iterao anterior, priorizar itens do Product Backlog e ento autorizar a iterao.
Atividades
Identificar stakeholders
Descrever objetivos do projeto
Autorizar incio de projeto
Autorizar incio de iterao
30.
30 / 52 Gerenciamento gil da Integrao (cont.) Processo
Planejar Projeto e Iteraes
Desenvolve o Plano de Projeto atravs de vrios exerccios de planejamento, realizados iterativamente.
Planejamento em alto nvel no incio do projeto
O planejamento detalhado de tarefas e esforo feito a cada incio de iterao (just-in-time).
Atividades
Elaborar Matriz de Fator de Explorao
Elaborar Tradeoff Matrix
Elaborar Plano de Projeto
Realizar reunio de planejamento da iterao
Estimar um cronograma inicial para a iterao
Estabelecer marcos da iterao
Priorizar Product Backlog
31.
31 / 52 Gerenciamento gil da Integrao (cont.) Processo
Liderar Execuo e Monitorar Projeto
Entrega funcionalidades de produto
Desenvolve uma comunidade de projeto auto-organizada e colaborativa
Gerente de projetos o facilitador
Cliente e equipe participam do processo de tomada de deciso
Atividades
Stand-up meetings
Reunies com o cliente
Verificar mudanas necessrias ao escopo atravs do Impediment Backlog
Reparos de defeito solicitados
Realimentao do Impediment Backlog
32.
32 / 52 Gerenciamento gil da Integrao (cont.) Processo
Controlar Mudanas do Projeto
O controle de mudanas est integrado rotina diria do time gil
A modificao no produto gerenciada via um backlog de features priorizado pelo cliente
Atividades
Gerenciamento do Product Backlog
Stand-up meetings
Reunies com o cliente
Anlise de relatrios de desempenho
Elaborao do Sprint Burndown
Anlise da Tradeoff Matrix
33.
33 / 52 Gerenciamento gil da Integrao (cont.) Processo
Finalizar Projeto
Encerra formalmente o projeto ou iteraes.
Atividades
Concluso da iterao
Concluso do projeto
34. Gerenciamento gil do Escopo
35.
35 / 52 Gerenciamento gil do Escopo Processos
Planejar o Escopo
Criar FBS
Verificar Escopo
Identificar Mudanas no Escopo
36.
36 / 52 Gerenciamento gil do Escopo Processo
Planejar o Escopo
Identifica qual o escopo do produto e quais as restries para a sua implementao
Viso em alto nvel do produto
Atividades
Elaborar a Viso do Produto
Construir Product Backlog
37.
37 / 52 Gerenciamento gil do Escopo (cont.) Processo
Criar FBS
Uma Feature Breakdown Structure (FBS) uma variao da EAP, onde as entregas de software so funcionalidades ou features
Atividades
Elaborar Feature Cards
Elaborar Feature Breakdown Structure
38.
38 / 52 Gerenciamento gil do Escopo (cont.) Processo
Verificar Escopo
Realizada a cada iterao, com os clientes fazendo reviso, testando, e aceitando as funcionalidades implementadas.
Isto implica em constatar que o produto est sendo desenvolvido de forma satisfatria
Atividades
Realizar Testes de Aceitao
39.
39 / 52 Gerenciamento gil do Escopo (cont.) Processo
Identificar Mudanas no Escopo
Realizado atravs do gerenciamento do Product Backlog.
Implica na re-priorizao ou modificao de requisitos e os impedimentos detectados nas reunies dirias de acompanhamento
Atividades
Consultar Impediment Backlog
Realizar Standup Meetings
40. Gerenciamento gil do Tempo
41.
41 / 52 Gerenciamento gil do Tempo Processos
Definir e Priorizar Tarefas
Elaborar Cronograma
Monitorar e Controlar Cronograma
42.
42 / 52 Gerenciamento gil do Tempo Processo
Definir e Priorizar Tarefas
Identifica quais as tarefas a serem realizadas durante o projeto, durante cada iterao e quais so as prioridades para organizar a ordem de realizao dessas tarefas.
Atividades
Determinar as tarefas
Determinar a dependncia e precedncia entre as tarefas
43.
43 / 52 Gerenciamento gil do Tempo(cont.) Processo
Elaborar Cronograma
Incrementado a cada iterao de acordo com:
O plano de gerenciamento do projeto se modifica
O trabalho se desenvolve
Os riscos previstos ocorrem ou desaparecem e novos riscos so identificados
Atividades
Estimar o tamanho do projeto e o tamanho das iteraes
Estimar recursos necessrios
Estimar a durao das tarefas
Desenvolvimento do Cronograma
44.
44 / 52 Gerenciamento gil do Tempo(cont.) Processo
Monitorar e Controlar Cronograma
Utilizado para prever e se antecipar a possveis atrasos
Monitorar as atividades
Ajustar cronograma
Atividades
Monitorar o progresso das tarefas
Gerenciar mudanas no cronograma
Re-estimar Cronograma
45. Gerenciamento gil das Comunicaes
46.
46 / 52 Gerenciamento gil das Comunicaes Processos
Planejar Comunicaes
Informar Stakeholders
Gerenciar Comunicaes
47.
47 / 52 Gerenciamento gil das Comunicaes Processo
Planejar Comunicaes
Iterativo
Simplificado
Atividades
Verificar requisitos das comunicaes
Analisar tcnicas de comunicao
Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicaes
48.
48 / 52 Gerenciamento gil das Comunicaes (cont.) Processo
Informar Stakeholders
Colocar informaes a disposio dos envolvidos no projeto, sempre que for necessrio.
Encorajar feedback
Distribuio contnua da informao
Atividades
Coletar informaes sobre o projeto
Armazenar informaes
Divulgar informaes
49.
49 / 52 Gerenciamento gil das Comunicaes (cont.) Processo
Gerenciar Comunicaes
Gerenciamento do processo de comunicaes do projeto, da distribuio de informaes e das pessoas envolvidas no projeto no intuito de descobrir e resolver problemas de comunicao
Atividades
Registrar problemas de comunicao
Resolver problemas de comunicao
50.
50 / 52 Consideraes Abordagem em fase final de definio
Prximos passos
Modelagem do PMBOK SWA
Experimentao e Melhoria
51.
51 / 52 Referncias Bibliogrficas ANDERSON, D. J. Agile management for software engineering: Applying the theory of constraints for business results. New Jersey: Prentice Hall, 2003. 336p.
AUGUSTINE, S. Managing agile projects. Prentice Hall, 2005. 264p.
AUGUSTINE, S.; PAYNE, B.; SENCINDIVER, F.; WOODCOCK, S. Agile project management: Steering from the edges. Communications of the ACM, v. 48, dez. 2005. p. 85-89.
BECK, K. 2001. AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponvel em <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em 29 nov. 2006.
CHIN, G. Agile project management: how to succeed in the face of changing project requirements. New York: Amacon, 2004. 229 p.
DECARLO, D. Extreme project management: Using leadership, principles, and tools to deliver value in the face of volatility. California: Jossey-Bass, 2004. 560p.
52.
52 / 52 Referncias Bibliogrficas DECLARATION OF INTERDEPENDENCE. 2001. Declaration of interdependence. Disponvel em <http://pmdoi.org/>. Acesso em 29 nov. 2006.
GRIFFITHS, M. Using agile alongside the PMBOK. PMI Global Congress Proceedings, 2004.
HIGHSMITH, J. Agile project management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley, 2004. 312 p .
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003. 912p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. PMBOK Guide: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Management Institute, 3. ed., 2004.
SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004.
53. Uma Abordagem de Gerenciamento gil de Projetos de Software baseada no PMBOK Guide Luciana de Queiroz Leal
(lql@cin.ufpe.br)