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全球项目管理方法论——H企业工业自动化和控制项目运作全球项目管理方法论——H企业工业自动化和控制项目运作
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1.1全球项目管理简介 1.2 项目管理框架 1.3 项目管理生命周期结构 1.4 项目管理生命周期阶段 1.5 项目管理活动概览 1.6 全球项目管理的构成要素 1.7 全球项目管理过程词典 1.8全球项目管理核心功能 1.9全球项目管理工具箱 1.10 全球项目管理术语 1全球项目管理概述
1.1全球项目管理简介 • H公司的工业自动与控制（IAC）部门（division）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IAC认识到这种能力对于实现我们的愿景——通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果——将起到极其重要的作用。 • 新的Global Project Management（GPM）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着GPM的不断发展，现在的GPM已经包含了H公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。
全球项目管理主要内容 • 开发和任命专业项目经理人员 • 为IAC项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法 • 提供有效的项目管理工具和技术 • 调整IAC项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。
1.2项目管理架构 • 项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。 • 作为一种努力，项目具有如下特性： •以实现特定目标为目的 •由一系列相关的活动构成 •有确定的起止时间 •独特的，不是重复的活动 • 大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。
1.3项目管理生命周期结构 • H企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。 • 下图描述的就是H企业Global Project Management Methodology的基本层次分解结构。
阶段 活动 活动 任务 任务 任务 步骤 步骤 步骤 1.3.1项目管理生命周期结构图 项目管理生命周期结构
1.3.2项目管理生命周期结构层次 • 阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。 • 活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个high-level执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。 • 任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。 • 步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。
1.4项目管理生命周期阶段 H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。
概念 阶段 计划 阶段 执行 阶段 收尾 阶段 1.4.1项目管理生命周期阶段图 项目管理生命周期
1.4.2项目管理生命周期阶段概览 • 概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。 • 计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。 • 执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。 • 收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。
概念阶段 •识别项目机会 •定义项目机会 •启动项目 计划阶段 •定义项目范围 •开发初始项目计划 •生成项目建议书 •签订合同或协议 •获得并分配项目资源 •开项目开始会议 •准备项目的执行 实施阶段 •管理项目绩效 •控制项目 •管理客户要求 •管理采购 •管理风险和机会 •管理项目分歧 •进行项目最终测试和接受 收尾阶段 •向客户移交 •项目最后鉴定 •重新分配项目资源和员工 1.5项目管理活动概览
1.6全球项目管理的构成要素 • 良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。 • 一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务 • 一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。 • 项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。
1.7全球项目管理过程词典 • 一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。 • 项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。 • GPM过程词典包含在第二章的内容中。
1.8全球项目管理核心功能 • 完成H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。 • 成功完成项目管理的方法包含于GPM核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下： •组织和计划 •质量管理 •评估 •客户关系管理 •资源管理 •合同管理 •项目跟踪和控制 •沟通和文档管理 •风险和机会管理 •变更管理 • GPM核心功能包含在第三章到第十二章。
1.9全球项目管理工具箱 • 使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。 • 已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。 • 在H企业Global Project Management Methodology文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。
1.10全球项目管理术语 • GPM术语表中定义了H企业 特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将会使H企业项目管理环境中的交流更加有效。 • GPM术语表第十二章后附加。
2.1 概念阶段 •活动1.1 识别项目机会 •活动1.2 授权项目机会 •活动1.3 启动项目 2.2 计划阶段 •活动2.1 定义工作范围 •活动2.2 制定启动项目计划 •活动2.3生成项目建议书 •活动2.4签订合同或协议 •活动2.5 获得并分配资源 •活动2.6 召开项目启动会 •活动2.7 准备实施项目 2.3 执行阶段 •活动3.1管理项目绩效 •活动3.2项目控制 •活动3.3管理客户要求 •活动3.4 管理采购 •活动3.5 管理风险和机会 •活动3.6 管理项目变更 2.4收尾阶段 •活动4.1 向客户移交 •活动4.2执行最后的项目评价 •活动4.3 重新分配项目人员与 资源 2 项目管理过程词典
过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。 在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。 流程图 概 念 阶 段 计 划 阶 段 实 施 阶 段 收 尾 阶 段
2.1概念阶段 • 活动1.1 识别项目机会 •任务1.1.1 定义项目机会 •任务1.1.2 验证项目机会 • 活动1.2 授权项目机会 •任务1.2.1 开发业务专案 •任务1.2.2 开发概念解决方案 •任务1.2.3进行启动风险和机会评估 •任务1.2.4完成业务专案 •任务1.2.5 授权项目 • 活动1.3启动项目 •任务1.3.1 建立项目管理制度 •任务1.3.2 安排项目初始资金 •任务1.3.3 建立项目管理信息系统
开始 项目 1.1 识别 项目 机会 1.2 授权 项目 机会 2.0 1.3 启动 项目 2.1 概念阶段 概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合H企业的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。
开始 项目 1.1.1 定义 项目 机会 1.1.2 验证 项目 机会 1.2.1 活动1.1识别项目机会 此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请/报价邀请(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和H企业咨询师/企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。
开始 项目 识别 顾客 获得顾 客的项 目定义 文档 评审顾 客的项 目定义 文档 准备项 目销售 计划 1.1.2 任务1.1.1定义项目机会 此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，H企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。
1.1.1 扫描项 目机会 制定继 续进行 的销售 决策 识别项 目类型 对照 IAC 目标进 行评价 1.2.1 任务1.1.2验证项目机会 机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：H企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合IAC目标吗？它是什么类型的项目？ H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？H企业 能满足客户需求吗？H企业能取悦客户吗？
1.2.2 开发概 念方案 1.1.2 1.3.1 1.2.1 开发业 务专案 1.2.4 完成业 务专案 1.2.5 量化 项目 1.2.3 进行初 步的风 险与机 会评价 活动1.2授权项目机会 在把资金和资源交给任何业务机会前，H企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。 此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。
1.2.2 1.1.2 识别和 指定业 务专案 开发人 编辑初 始的业 务专案 准备 项目 定义 准备 财务 评价 1.2.3 任务1.2.1开发业务专案 业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本/收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。
1.2.1 识别技师 并为其分 配任务 评审项目 定义文档 准备概念 方案 1.2.4 任务1.2.2 开发概念解决方案 销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。
1.2.1 识别初 始风险 和机会 准备初始 风险和机 会管理计 划 评价初 始风险 和机会 的影响 制定初始 风险转移 和机会最 优化策略 2.2.6 任务1.2.3进行启动风险和机会评估 最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。 1.2.4
1.2.2 整合概 念方案 整合风 险与机 会管理 计划 准备附 属的机 会定量 总结 进行预 管理评 审 1.2.5 1.2.3 任务1.2.4完成业务专案 销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。
1.3.1 1.2.4 准备提交 地区业务 团队的业 务专案 地区业务 团队进行 评审 获得继续 进行的批 准 2.1.2 任务1.2.5授权项目 销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具有高成功率，并且与IAC’s目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。
1.3.2 安排初始 的项目资 金 1.2.5 2.1.1 1.3.1 建立项目 管理制度 1.3.3 建立项目 管理信息 系统 活动1.3 启动项目 项目群经理/区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一个风险项目编号或投标与标书 (B&P)项目编号。建立了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。
1.3.2 识别负责 的项目群 经理、地 区项目总 监 1.2.5 确定项 目管理 需求 任命项 目经理 1.3.3 任务1.3.1建立项目管理制度 要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命项目经理。
1.3.1 制定并提交 资金授权申请 2.1.1 获得初始 项目资金 确定风险或 B&P项目账号 任务1.3.2安排项目初始资金 项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。
识别初 始项目 报告需 求 跟踪初 始成本 、进度 和资源 定义项目 管理信息 系统使用 需求 1.3.1 建立工 作档案 2.1.1 任务1.3.3 建立项目管理信息系统 项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪成本的ORACLE项目会计系统（ORACLE PA）和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。
活动2.1 定义工作范围 •任务2.1.1召集建议书计划编制团队 •任务2.1.2 确定项目方法 •任务2.1.3 开发初步工作范围 •任务2.1.4 制定详细工作范围 活动2.2 制定启动项目计划 •任务2.2.1 制定工作分解结构 •任务2.2.2 制定成本估算 •任务2.2.3 制定项目进度 •任务2.2.4 制定资源估算 •任务2.2.5制定项目支持计划 •任务2.2.6 制定风险和机会管理计划 •任务2.2.7 评审并编制初始项目计划 活动2.3 生成项目建议书 • 任务2.3.1制定建议书商务元素 • 任务2.3.2 生成建议书 • 任务2.3.3最后确定并提交建议书 活动2.4 签订合同或协议 • 任务2.4.1参与客户建议书评审 • 任务2.4.2合同或协议谈判 • 任务2.4.3准备项目登记 活动2.5 获得并分配项目资源 • 任务2.5.1 更新资源计划 2.2 计划阶段
2.2 计划阶段 计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之前，项目计划流程一定会频繁的反复。 在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备实施项目。
