TEAMLEDERUDVIKLING

1. TEAMLEDERUDVIKLING

2. M�lbeskrivelse Form�l Form�let med dagen er at bidrage til at bevidstg�re og kvalificere deltagerne til at varetage rollen som teamleder/ teamkoordinator. � M�l Dette t�nkes opn�et ved at give teamlederne/teamkoordinatorerne mulighed for sammen at afd�kke egne og andres forventninger til rollen som teamleder/teamkoordinator at reflektere over opgaver, roller, relationer og positioner at tr�ne evnen til at koordinere/lede teamets arbejde og underst�tte dets trivsel

3. Rammeprogram - teamlederudvikling

4. FORVENTNINGER OG M�L

5. L�ringsm�l Interview hinanden 2 og 2 p� baggrund af de sp�rgsm�l nedenfor, der giver mest mening for jer: Hvilke udfordringer har du oplevet indtil nu (eller forventer du) som teamleder? Hvad vil du is�r gerne have med hjem fra denne dag? Hvilke m�l vil du s�tte for din udvikling i rollen som teamleder? Hvilke succeskriterier har du for din egen rolle som teamleder?

6. KOORDINATION, LEDELSE OG LEDELSESPROCESSER I TEAMS

7. Ledelsesforst�else - teamledere Ledelsesteorier og ledelsesforst�elser findes i alle typer � med hver sin forforst�else og normativt indhold Foruds�tninger for ledelsesforst�else i Transform: Kan indskrives i gymnasiekulturen og gymnasiernes selvforst�else, Viser og tilbyder muligheder for at teamlederne kan agere og tage ledelse p� de for teamet og gymnasiet, kritiske processer Indf�re en udogmatisk pragmatisk tilgang til ledelse, alle taler om ledelse, bedre ledelse, og mere ledelse men der er ingen sandhed om hvad det er. Organisationer og ledere m� derfor vurdere hvilken ledelsesforst�else der kan gavne den ledelsesud�velse og de behov organisationen har brug for. Ledelsesforst�elsen er mest virkningsfuld, der hvor den kan danne synergi med den m�de organisationen ser sig selv p� , men skal p� den anden side �forstyrre� s� meget at det giver lederen muligheder for at arbejde og g�re en forskel.Indf�re en udogmatisk pragmatisk tilgang til ledelse, alle taler om ledelse, bedre ledelse, og mere ledelse men der er ingen sandhed om hvad det er. Organisationer og ledere m� derfor vurdere hvilken ledelsesforst�else der kan gavne den ledelsesud�velse og de behov organisationen har brug for. Ledelsesforst�elsen er mest virkningsfuld, der hvor den kan danne synergi med den m�de organisationen ser sig selv p� , men skal p� den anden side �forstyrre� s� meget at det giver lederen muligheder for at arbejde og g�re en forskel.

8. Profiler for teamledere og -koordinatorer Profil 1: Budbringeren Teamlederen indg�r i teamets opgavel�sning sammen med temaets �vrige medlemmer. Teamet har ansvaret for at l�se opgaverne vedr. planl�gning, gennemf�relse, evaluering og dokumentation af undervisningen. Teamlederens s�rlige funktion er kontakten med ledelsen og kontakten til andre teamledere. Hvad er det for profiler der er if. til de funktionsbeskrivelser, der er p� gymnasierne? Ud fra disse er har vi opstillet fire profiler � og der er et overtal af gymnasier der har lagt sig fast p� profil nr. 3Hvad er det for profiler der er if. til de funktionsbeskrivelser, der er p� gymnasierne? Ud fra disse er har vi opstillet fire profiler � og der er et overtal af gymnasier der har lagt sig fast p� profil nr. 3

9. Profiler for teamledere og -koordinatorer Profil 2: Teamets organisator Teamlederen indg�r i teamets opgavel�sning sammen med teamets �vrige medlemmer. Teamet har ansvaret for at l�se opgaverne vedr. planl�gning, gennemf�relse, evaluering og dokumentation af undervisningen. Teamlederne har s�rlige opgaver og ansvar for at sikre at teamets eget arbejde organiseres hensigtsm�ssigt, f.eks. i forhold til dagsordner, m�deledelse, sikring af referater. Teamlederne kan i denne sammenh�ng ogs� varetage kontakt til ledelse og koordinere if. andre akt�rer fx studievejleder, bibliotek m.m. Hvad er det for profiler der er if. til de funktionsbeskrivelser, der er p� gymnasierne? Ud fra disse er har vi opstillet fire profiler � og der er et overtal af gymnasier der har lagt sig fast p� profil nr. 3Hvad er det for profiler der er if. til de funktionsbeskrivelser, der er p� gymnasierne? Ud fra disse er har vi opstillet fire profiler � og der er et overtal af gymnasier der har lagt sig fast p� profil nr. 3

10. Profil 3: Procesleder ***** Teamlederen indg�r i teamets opgavel�sning sammen med temaets �vrige medlemmer. Teamlederen har et s�rligt ansvar for at sikre at opgaverne vedr. planl�gning, gennemf�relse, evaluering og dokumentation af undervisningen l�ses i teamet. Teamlederen varetager derudover relationer til ledelse og andre teams og samarbejdspartnere. Profiler for teamledere og -koordinatorer

11. Profil 4: Procesleder og bagstopper Teamlederen indg�r i teamets opgavel�sning sammen med temaets �vrige medlemmer. Teamlederen har et s�rligt ansvar for at sikre at opgaverne vedr. planl�gning, gennemf�relse, evaluering og dokumentation af undervisningen l�ses i teamet. Teamlederen varetager derudover relationer til ledelse og andre teams og samarbejdspartnere. Herudover l�ser teamlederne en r�kke opgaver, som ellers ikke l�ses teamet (fx monitorering af fors�mmelser, IT-brugerkurser o.lign.) Profiler for teamledere og -koordinatorer Refleksionsrum: Hvilke forventninger (krydsende) er der i forhold til din teamlederprofil? Hvilken profil vil de gerne i retning af? Hvad kan hj�lpe med at bev�ge mig i den retning?Refleksionsrum: Hvilke forventninger (krydsende) er der i forhold til din teamlederprofil? Hvilken profil vil de gerne i retning af? Hvad kan hj�lpe med at bev�ge mig i den retning?

12. Ledelsesforst�else - teamledere �nsker til ledelsesforst�else: Procesorienteret ledelsesforst�else med fokus p� sig roller og handlemuligheder Aktiviteter og funktion i gruppen / teamet som det v�sentlige Et fravalg af f. eks. Personorienterede Magtorienterede ledelsesforst�elser

13. Ledelse Ledelse kan forst�s p� baggrund af: Personlighed Faglig baggrund og kompetence De funktioner organisationen har fastlagt for lederen Adgangen til anvendelse af organisations- magtbef�jelser Men lederrollen er ikke tilstr�kkeligt til at beskrive og udvikle ledelsesprocesserne Kobling til arbejde vedr. roller og fokus p� at forst�else af sin egen rolle er en foruds�tning for at kunne agere og iscenes�tte ledelsesprocesser, men at ledelsesprocesserne er mere og andet en at leve op til sin lederrolleKobling til arbejde vedr. roller og fokus p� at forst�else af sin egen rolle er en foruds�tning for at kunne agere og iscenes�tte ledelsesprocesser, men at ledelsesprocesserne er mere og andet en at leve op til sin lederrolle

14. Ledelsesprocesserne Ledelse er den aktive deltagelse i: M�ls�ttende Probleml�sende Sprogskabende adf�rd sammen med relevante andre. (Erik Johnsen) Her kan evt. lige siges lidt om Johnsen og den s�rlige danske aftryk af ledelsesteori. Ledelse som andet end det lederen g�rHer kan evt. lige siges lidt om Johnsen og den s�rlige danske aftryk af ledelsesteori. Ledelse som andet end det lederen g�r

15. Ledelse af ledelsesprocesser Alle i teamet deltager med forskellige intensitet og kvalitet i ledelsesprocesserne Lederen deltager i ledelsesprocessen, men ud�ver ogs� ledelse af 2. orden, ved at lede og iscenes�tte ledelses-processerne Fastholde at insisteren p� at teamets medlemmer deltager i ledelsesprocesserne, ikke er tale om egalit�r ideologi men at det f�lger af definitionen p� ledelsesprocesser. Introducere ledelse af 2. orden og et metaperspektiv p� de processer der p�g�r i teamet som en n�dvendig kompetenceFastholde at insisteren p� at teamets medlemmer deltager i ledelsesprocesserne, ikke er tale om egalit�r ideologi men at det f�lger af definitionen p� ledelsesprocesser. Introducere ledelse af 2. orden og et metaperspektiv p� de processer der p�g�r i teamet som en n�dvendig kompetence

16. M�ls�ttende processer De m�ls�ttende processer handler om at udvikle og justere m�l for teamet. N�dvendigt arbejde i forhold til afklaring af motiver, pr�ferencer, v�rdier M�l udvikles i forhold til De l�bende opgaver, fx. m�l for arbejdet vedr. udvikling og gennemf�relse af studieplan for klassen P� tilpasningsniveauet, hvor teamet b�de skal tilpasse sig den l�bende udvikling af gymnasiet, gymnasie-reformen m.m. P� visionsplanet, hvor teamet udvikler m�l for deres f�lles praksis p� l�ngere sigt Her kan der v�re dialog om: Hvilke m�ls�ttende processer de ser i deres team og funktion, hvilke der er v�sentligst, hvad deres udfordring er i forholde til dette Der kan komme supplerende input om succeskriterier, smarte m�l m.m.Her kan der v�re dialog om: Hvilke m�ls�ttende processer de ser i deres team og funktion, hvilke der er v�sentligst, hvad deres udfordring er i forholde til dette Der kan komme supplerende input om succeskriterier, smarte m�l m.m.

17. Probleml�sende processer Faglige Faglige metoder og redskaber Metoder til innovation, kreativitet m.m. Interpersonelle/relationelle Kvalitet i kommunikation Beherskelse af forskellige kommunikationsformer Vise tilbage til opgaverefleksivitet og socialrefleksivitet Her kan der v�re dialog om: Deres rolle if. til andre teammedlemmers rolle Tanker om hvordan man kan arbejde med probleml�sende processer Der kan komme supplerende input om Henvisning til teamliv og metodedelen i denne Vise tilbage til opgaverefleksivitet og socialrefleksivitet Her kan der v�re dialog om: Deres rolle if. til andre teammedlemmers rolle Tanker om hvordan man kan arbejde med probleml�sende processer Der kan komme supplerende input om Henvisning til teamliv og metodedelen i denne

18. Sprogskabende processer Organisationen Historien om teamet, gymnasiet, gymnasiereformen som �akt�r� i forhold til udviklingen af teamet og teamets f�lles praksis Opgaverne Supplerer det faglige sprog med sprog for det relationelle, det personlige, det vanskelige m.m. Her kan der v�re dialog om: Hvor er behovene st�rst if. til at de srogskabende processer i deres team/ gymnasium Der kan komme supplerende input om Her helt overordnede pointer om en anerkendende tilgang og om at anvende denne ogs� til at kunne skabe sprog vedr. det, der er vanskeligt i teamet Her kan der v�re dialog om: Hvor er behovene st�rst if. til at de srogskabende processer i deres team/ gymnasium Der kan komme supplerende input om Her helt overordnede pointer om en anerkendende tilgang og om at anvende denne ogs� til at kunne skabe sprog vedr. det, der er vanskeligt i teamet

19. Ledelse af ledelsesprocesser Teamledere deltager i ledelsesprocesser sammen med teamets medlemmer Teamledere iscenes�tter, at processerne kan foreg� (produktivt) i teamet - 2. ordens ledelse Teamlederen har s�rlige foruds�tninger for at kunne foretage denne �metaledelse� af ledelsesprocesserne

20. Teamlederens mulige indflydelsesplatforme Ikke givne Skal bruges og anvendes af den enkelte leder og konstitueres dermed �Tr�de i karakter�Ikke givne Skal bruges og anvendes af den enkelte leder og konstitueres dermed �Tr�de i karakter�

21. Position Teamlederfunktionen tilbyder en position, som bl.a. kan have betydning for: S�tning af dagsorden i teamet Legitimitet og autoritet i forhold til beslutninger Afg�relser af betydning for de enkelte teammedlemmers daglige arbejdsliv

22. Ressourcer Teamlederens ressourcer kan fx. v�re: Adgang s�tte rammer for teamets arbejde Adgang til at prioritere ressourcer S�rlige viden og information Kompetence til at p�virke udviklingen andre steder i organisationen Vise tilbage til opl�g om roller ved at pege p� hvordan de ressourcer teamlederne kan mobilisere udspringer af de funktioner der er fastlagt for teamlederenVise tilbage til opl�g om roller ved at pege p� hvordan de ressourcer teamlederne kan mobilisere udspringer af de funktioner der er fastlagt for teamlederen

23. Relationer Teamlederens relationer til hvert enkelt medlem af teamet Teamlederens relation til andre �betydende akt�rer� i forhold til teamets betingelser for at arbejde og l�se deres opgave, f. eks. gymnasiets �vrige ledelse og de �vrige teamledere

24. Udvikling af teamlederens ledelse Ledelse af ledelsesprocesser foreg�r i det daglige samspil, hvor relationer, ressourcer, positioner l�bende bringes i spil og afpr�ves og anvendes I denne l�bende afpr�vning etableres legitimitet og autoritet Mestring af organisatoriske �konversationer� kan l�res og tr�nes

25. ROLLER, RELATIONER OG POSITIONER

26. Teamlederens rolleblomst Fase 1: Hvilke forskellige roller har du som teamleder? Ben�vn rollerne og placer hver rolle i et blad p� rolleblomsten nedenfor. Tilf�j gerne flere �blade� hvis du f�r brug for det Fase 2: Interview derefter hinanden med udgangspunkt i sp�rgsm�l som f. eks.: Hvilke roller er mest eksplicitte/implicitte? Hvilke af rollerne holder du mest/mindst af? Hvilke roller vil give dig mest/mindst bev�gelsesfrihed? Hvilke roller er mest/mindst potentielt konfliktfyldte? Hvilke roller vil du umiddelbart have lettest/sv�rest ved at h�ndtere? Hvilke roller vil kollegerne v�re mest/mindst optaget af at du udfylder? Hvilke roller vil ledelsen v�re mest/mindst optaget af at du udfylder?

27. Eks. p� rolleblomst som teamleder

28. Teamlederens rolleblomst

29. ISCENE- OG ITALES�TTELSE AF M�LS�TTENDE PROCESSER

31. Teamets kommunikationsrum � efter form�l

32. Eksempler p� kommunikationsv�rkt�jer

33. Om at beskrive m�l Form�l Form�lsbeskrivelsen er et svar p� HVORFOR initiativet igangs�ttes. Check beskrivelsen ved at starte s�tningen med for at �. Form�let er overordnet i.f.t. m�l, delm�l og succeskriterier M�l og delm�l Beskrivelsen af m�l er svaret p� sp�rgsm�let HVORDAN det overordnede form�l t�nkes opn�et. Form�let operationaliseres og oms�ttes til m�l man kan handle p�. Check beskrivelsen ved at starte s�tningen med ved at �.. M�l er udtryk for en �nskv�rdig fremtidig tilstand og skal kunne rangordnes og nedbrydes i delm�l (m�lhierarki), f.eks. i 3 - 5 delm�l pr. hovedm�l. under alle omst�ndigheder v�re sammenh�ngende og indbyrdes forenelige

34. M�L og DELM�L skal v�re S M A R T E d.v.s. S for synlige M for m�lbare A for anerkendte R for realistiske T for tidsbestemte E for engagerende M�lene skal gerne formuleres kort, pr�cist og handlingsvejledende. Succeskriterier Ved succeskriterier forst�s her de resultater (eller tilstande), der indikerer m�lopfyldelse. Succeskriterier knytter sig optimalt til et eller flere samtidige delm�l. Succeskriterier formuleres s� de angiver b�de en resultattilstand og et tidspunkt for m�lopfyldelse Om at beskrive m�l

35. DIALOG- OG PROCESFORVALTNING

36. Brug af reflekterende team til bearbejdning af arbejdsm�ssige udfordringer i teamet

38. Faserne i arbejdet med reflekterende team

40. At anerkende er at tale til den andens kompetence (det vedkommende vil, kan og g�r) frem for inkompetence Foruds�tter, at du er i stand til at se den, du �nsker at hj�lpe, som kompetent eller i stand til at blive det! Anerkendelse styrker selvv�rdet/selvf�lelsen (den indre kerne) og evnen til selvregulering

41. At reflektere er at stille sp�rgsm�l frem for at komme med svar at fokusere p� muligheder frem for begr�nsninger at skrue ned for egne overbevisninger, gode r�d og forlade l�sningernes land for en stund at v�re nysgerrig og udforskende at tilbyde nye perspektiver, indfaldsvinkler og valgmuligheder at lege med metaforer, hypoteser og forestillinger

43. RESSOURCER OG UDFORDRINGER I ROLLEN SOM TEAMLEDER OG TEAMKOORDINATOR

44. Billedkort Form�l: Teamrefleksivitet og -udvikling At deltagerne udtrykker sig Nuanceret Kreativt, intuitivt eller metaforisk Specifikt, klart og kortfattet Metode: Teamlederen formulerer et �bent sp�rgsm�l, som alle skal svare p�. Hver deltager v�lger et billedkort, der kan inspirere til et svar p� det givne sp�rgsm�l Hver person viser p� skift sit kort og fort�ller kortfattet teamet, hvad kortet har inspireret en til at sige Der kan stilles op til 2-3 sp�rgsm�l, hvor der s� typisk tr�kkes et kort for hver sp�rgsm�l

45. Anvendelsesmuligheder i team M�ls�tning Problemformulering Afklaring Opsamling af l�ring Emner: Hvad som helst, som teamet �nsker dialog om: Teamets opgaver, trivsel, ressourcer, v�rdier, vision, anerkendelse, feedback, l�ring, probleml�sning, f.eks: Hvis du t�nker et �r frem, hvordan ved du s�, at dette team har v�ret en succes? Hvad er det vigtigste for dig ved et godt team? Hvilke udfordringer er der for dig? Hvad vil du gerne tage med dig fra dagen i dag? Billedkort

46. �velse T�nk over de hovedtemaer, vi har v�ret igennem i dag: Ledelsesprocesser i team Teamlederroller M�ls�ttende processer Teamlederen som dialog- og procesforvalter Tr�k to kort, der kan inspirere dig til at sige noget om 1. Hvilken l�ring kunne du godt t�nke dig at oms�tte fra i dag? Evt. hvad dine udfordringer er. 2. Dine �vebaner og ressourcer: Hvorn�r og hvordan vil du �ve / udvikle dig som teamleder? Hvad kan g�re det muligt? St� op eller sid teamvis og besvar sp�rgsm�lene for hinanden. Metoden er inspireret af: Compatibility Communication System, Australien. Billedkort

47. AFRUNDING AF DAGEN DET VIDERE FORL�B AF TRANSFORM FEED-FORWARD TIL KONSULENTERNE

TEAMLEDERUDVIKLING

TEAMLEDERUDVIKLING

Presentation Transcript