Governance in werking

1. Governance in werking Achtste en slotcollege inleidende course on governance

2. inhoudsopgave • Organisaties en waarden • Performance management • Beleidsorientaties

3. 1.1.Organisaties in omgeving • Organisaties verkeren in interactie met omgeving • Sturingsrelaties zijn altijd tot op zekere hoogte reciproque • Organisaties zijn altijd halfgesloten, hebben buitenwanden • Governance omgeving en governance van een organisatie beinvloeden elkaar

4. 1.2. Betekenisgeving • Waarden (dringende oordelen over wat behoort) geven betekenis • Betekenisgeving is de kern van het proces organiseren • Waarden zijn te onderscheiden in stille waarden en oppervlaktewaarden • Oppervlaktewaarden zijn “gecodificeerd”

5. 1.3. Stille waarden • Organisaties functioneren stabiel indien ze door stille waarden(be)leving worden ondersteund • Stille waarden: respect, empathie, matiging, leerbehoeften op uiteenlopende niveau’s, zodat erosie wordt voorkomen • Dan wellicht aanvaardbare wisselwerking met oppervlaktewaarden: transparantie, accountability, codes

6. 1.4. Aardema: planning en control • If planning is everything, maybe it is nothing • P en C cycli vestigen primaat van het afrekenen en veroorzaken daardoor druk • Binnen machinebureaucratie obsessie met controle: op weg omhoog raakt als gevolg van de druk managementinformatie gefilterd en verdraaid • Matiging van obsessie zou nodig zijn, maar wordt door controlprofessionals tegengewerkt

7. 1.5. Waarden- interactie • Dominante waarden in omgeving zijn palend voor de perceptie in die omgeving aangaande de functionering van de governance van een organisatie • Die perceptie beïnvloedt de waarden binnen de organisatie via reflectie op de omgevingsperceptie

8. 1.6. Conclusie • De dynamiek van governance in relatie tot waarden binnen een organisatie ontwikkelt zich deels van binnen uit en deels in interactie met de omgeving, waarbij de waarden in de omgeving een belangrijke rol spelen omdat zij de externe perceptie bepalen

9. 2.1. Performance management • Ideologie: daar gaat het om, de prestatie, en dus is sturen op performance goed • Lijkt ruimte te laten aan de bestuurden om organisatie zo in te richten dat performance optimaal wordt • Vereist echter van stuurcentrum expertise over kernbegrippen rond performance: dat is soms een (te) zware eis

10. 2.2. Performance • Is meer dan output • Heeft relatie met toegevoegde waarde • Behoeft plaatsing in context: bijvoorbeeld door outcome=resultaat mede in beschouwing te nemen • Outcome is het uiteindelijke effect • Maar er is geen uiteindelijk effect; de geschiedenis schrijdt voort • Dus is outcome een ideologisch artefact

11. 2.3. Prestatie • Bevat steeds kwalitatieve aspecten • Is soms wel te kwantificeren, maar altijd slechts bij benadering • Prestatie is te bezien in het kader van geformuleerde criteria, maar die zijn op hun beurt ook weer afgeleiden

12. 2.4.Prestatie-indicator 1 • Criminaliteitsbestrijding: indicator is aantal opgeloste moorden • Aantal is natuurlijk fout, moet percentage zijn: een indicator is altijd een quotient • Hangt af van definitie van moord: voorbedachte raad pas duidelijk als moordenaar is gepakt; voor die tijd weet je dus niet of het moord of doodslag is • Percentage opgeloste casus van niet natuurlijk overledenen • Hoe goed wordt die registratie bijgehouden? • Wat geldt als oplossing: de onherroepelijke veroordeling? • Etc., etc,

13. 2.5. Prestatie-indicator 2 • Aantal uitgedeelde boetes is misschien prestatie van politie maar heeft niet veel met criminaliteit te maken, maar vooral met intensiteit van controle • Daling aantal aangiften van inbraken heeft misschien met afnemende criminaliteit te maken maar misschien ook met afnemende bereidheid om aangifte te doen

14. 2.6. Prestatie-indicator 3 • Indicator op hoog aggregatie-niveau berekend: laat inzicht in wat er echt gebeurt verloren gaan • Reactie aan zijde beoordelaars vaak zeer rigide • Strategisch gedrag uitgelokt: please de hoogste manager • Perverterende actie immuniseert, maar verbetert niet

15. 2.7. Prestatiemeting 1 • Bevriest de werkelijkheid, is dus ook anti-innovatief • Introductie systeem kost tijd en geld, dus stapt men er niet gemakkelijk vanaf • Nodigt uit tot hierarchisch sturen op de indicator, met verwaarlozing van dynamiek

16. 2.8. Prestatiemeting 2 • Als stelsel is ingebed in de waardenomgeving van een contract, met wederzijdse binding , zijn veel perverterende effecten te vermijden • Ontwerpprincipes: • Maak stelsel interactief • Breng variëteit aan in de indicatoren • Maak stelsel dynamisch met reflectiemomenten en herdefinities

17. 2.9. Prestaties in netwerken • In een netwerk waaronder een keten ligt is de performance van de ene netwerkpartner vooral te zien in de prestatie-indicator van de volgende partner: bijvoorbeeld, de performance van de politie leidt tot processen-verbaal waarvan de kwaliteit het succes van het OM bepaalt

18. 3.1. beleidsorientaties • Symbolische = gericht op vereenzelviging met en realisatie van symbool, bijv. een wet of een verdrag of • Rationele = gericht op handelen in overeenstemming met beleidstheorie of • Politieke = gericht op behoud machtposities, dus inhoud onbelangrijk indien die het behoud niet dient

19. 3.2. Kloof tussen letter en daad • Indien symbolische orientatie domineert, en het symbool betreft de “letter”, is de realisatie eventueel onbelangrijk • In deze cultuur is “omzien” niet in de mode, dus is ook evaluatie niet erg geliefd • De sprong naar het nieuwe symbool verschaft aanzien (deltaplan, masterplan)

20. 3.3. de botsing tussen de oriëntaties • Botsing tussen oriëntaties leidt tot aanzienlijke conflicten en veel wederzijds onbegrip • De benoeming van de oriëntaties is beledigend

21. 3.4. Actualiteit • Op Curaçao botsing tussen beleidsoriëntaties duidelijk zichtbaar • Worden vaak geduid als programmatische conflicten, maar zijn dat niet steeds • Zelfs de aard van conflicten wordt soms niet begrepen • Media versterken de betekenis van symbolen vaak