Agnieszka Ozdobińska

1. Jak wdrożyć kompetencje i zachowania kluczowe dla realizacji celów biznesowych?Kompleksowy proces rozwojowy 4 Results dla kierowników liniowych Gilette Poland

2. Sławomir Błaszczak Agnieszka Ozdobińska

3. Fabryka Gillette Poland International • Organizacja typu Lean, zorientowana na dodawanie wartości. • Niewielkie rozwarstwienie organizacji prowadzi do delegowania w dół obowiązków i związanej z nimi odpowiedzialności. • Współpracujące środowisko z organizacją zbudowaną wokół procesów a nie funkcji. • Organizacja ceniąca indywidualną i grupową elastyczność. • Organizacja respektująca klientów wewnętrznych i zewnętrznych, rozumiejąca ich potrzeby i aktywnie dążąca do ich spełnienia. • Środowisko wspierające aktywność, w którym ludzie minimalizują liczbę błędów (w produkcie, sprzęcie, wypadkowości, jakości itp.) dzięki zrozumieniu i samodzielnym zarządzaniu ryzykiem. • Kultura zorientowana na poziom „najlepszy w swojej klasie" w ramach systemów, procesów i metod. • Organizacja, w której ludzie postrzegają swoją główną rolę jako rolę trenerów, pomagając rozwijać się innym przez wspieranie, ocenę i szkolenie. • Proste, dobrze zrozumiane i przestrzegane procesy. • Przekazywanie odpowiednich informacji odpowiednim ludziom, we właściwym czasie. • LMC jako firma stanowiąca wzorzec dla Gillette.

4. 4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian. Naszą kluczową kompetencją jest wdrażanie zmian. • Nasi klienci to firmy, które: • Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej • Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników • Przechodzą intensywne procesy zmian • Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego • Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta. To co nas wyróżnia, to: • Łączenie twardych i miękkichczynników w procesie wdrażania zmian (Ludzie, Procesy, Systemy, Kultura) • Doświadczenie w różnych branżach • Dostosowywanie rozwiązań do potrzebkonkretnego klienta, stosowanie różnych narzędzi i metod pracy co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów.

5. Myślisz o miękkiej zmianie? „Chcemy poprawić komunikację miedzy menedżerami, wewnątrz zespołu!” „Chcemy podnieść poziom satysfakcji naszych klientów!” „Chcemy, żeby ludzie lepiej współpracowali ze sobą!” „Nasz średni szczebel zarządzania musi mieć więcej inicjatywy!” „Jeśli to nie pomoże, to albo oni są beznadziejni albo to szkolenie jest do niczego!” „Zróbmy im szkolenie!”

7. Chcesz twardej zmiany? Strategia Zysk Efektywność Optymalizacja Zmiana Zachowania Postawy Wartości

8. Czego potrzebują pracownicy LUDZIE KULTURA Ugruntowanie rozumienia zmian Modelowanie „ … Wiem czego się ode mnie oczekuje, rozumiem dlaczego to jest ważne …” „ … Zobaczę zmianę w zachowaniu swoich przełożonych i kolegów w pracy” „Zmienię się jeśli … ” LUDZIE PROCESY „ … Posiadam umiejętności, okazje i możliwości by zachowywać się w nowy sposób” „ … Zarówno struktura, procesy biznesowe jak i systemy w firmie wzmacniają moją zmianę” Rozwój umiejętności Wsparcie systemowe

9. Jak najszybsze uruchomienie linii produkcyjnych i rozpoczęcie efektywnej produkcji przez zespoły. Przygotowanie liderów, którzy mają różne doświadczenia i umiejętności z zakresu zarządzania, do efektywnego wejścia w pełnienie roli lidera zespołu, z uwzględnieniem specyfiki faz tworzenia nowych zespołów. Efektywne zarządzanie pracownikami o różnych doświadczeniach w kontekście systemu produkcyjnego typu lean. Wprowadzenie systemu rozwoju kadry kierowniczej. Doprowadzenie do tego, że nowe grupy w przeciągu 60 dni będą pracować jako zespół. Wprowadzenie prostych narzędzi i umiejętności zdecydowanie zwiększających efektywność zarządzania przez liderów zespołów. Wsparcie liderów w procesie budowania zespołu. Doprowadzenie do tego, że liderzy pełnią swoją rolę. Udzielenie liderom wsparcia w indywidualnym podejściu do członków zespołu. Wprowadzenie spójnego języka i standardu zarządzania w zespołach produkcyjnych Diagnoza potrzeb rozwojowych liderów. Powody biznesowe Projektu Potrzeby biznesowe: Cele projektu:

10. Pożądane przekonania i postawy Lider w systemie Lean „Teraz mogę podejść do innego lidera, nawet z innej części organizacji i porozmawiać z nim bo poznaliśmy się lepiej w projekcie" „Coraz lepiej rozumiem swoją role lidera w systemie Lean" Empowerment Wsparcie „Jestem bardziej pewny siebie w pracy" „Jestem bardziej aktywny i mam większe poczucie wpływu" „Wiem dokąd zmierzam" „Wiem jak efektywniej komunikować się z podwładnymi" „Czuję się bardziej zaangażowany" „Zaczynam traktować podwładnych bardziej indywidualnie" Inicjatywa Odpowiedzialność Współpraca

11. Proces rozwoju liderów Gillette • Proces rozwoju wymaga poznania i rozwinięcia umiejętności oraz ich wdrożenia poprzez coaching (metodologia ICC) • Zindywidualizowane podejście podnosi efektywność procesu wdrożenia Kick-off zespołu Podstawy zarządzania zespołem Wdrożenie umiejętności Doskonalenie umiejętności Najczęstsze wyzwania Cele rozwojowe Zadania wdrożeniowe Szkolenie Coaching indywidualny dla liderów Szkolenie follow-up 2 dni 4-6 sesji 1 dzień

12. Podstawy zarządzania zespołem– zawartość warsztatu • Team leader w Systemie Lean Management– pożądane postawy • Inicjatywa • Odpowiedzialność • Współpraca • Modelowanie pożądanych postaw • Indywidualne podejście w zarządzaniu • Cele w zarządzaniu • Delegowanie • Monitorowanie i Motywowanie • Fazy rozwoju Zespołu • Forming • Storming • Norming • Performing • Indywidualne cele wdrażane w procesie coachingu

13. Coaching indywidualny– wdrażanie umiejętności Rezultaty: • Wdrożenie wiedzy nabytej podczas szkolenia w codzienną pracę liderów • Wypracowanie nawyków w pracy liderów związanych z rozwijaniem zespołu i jednostki • Zaangażowanie liderów w samo rozwój Zawartość: • Realizacja indywidualnych celów wynikających ze szkolenia w indywidualnej pracy z coachem • Ukierunkowanie działań liderów w długiej perspektywie • Praca nad nowymi nawykami poprzez pokonywanie barier wewnętrznych • Budowanie zaangażowania do indywidualnych zmian (ciągły rozwój własny i zespołu) Metoda pracy: • Cykl od 4 do 6 indywidualnych spotkań • Czas trwania spotkania ok. 1 godziny co dwa tygodnie • Metodologia International Coaching Community* - certyfikowani coachowie

14. Warsztat folollow up • Najczęstsze trudne sytuacje – wyzwania w trakcie procesu • Wymiana doświadczeń • Wymiana dobrych praktyk • Komunikowanie celów • Metody angażowania pracowników w zmiany • Indywidualne cele wdrażane po projekcie

15. Czynniki wpływające na rezultaty procesu rozwojowego Efektywność liderów Chcemy aby efekty rosły właśnie tak Gdyby zabrakło wsparcia LM A B C Czas Training Follow-up Refresher Coaching Wsparcie LM • Aby efekty zostały osiągnięte konieczne jest mocne zaangażowanie i wsparcie ze strony bezpośrednich przełożonych liderów • Miarą efektywności może być dokonanie pomiaru w kluczowych momentach procesu i na ich podstawie podejmowane dalsze decyzje odnośnie kształtowania pożądanych kompetencji liderów

16. Team Leaders Team members Lean Managers „Opóźnienie w systemie” Perspective of: Efektywność liderów A B C Time Training Follow-up Refresher Coaching • Proces rozwoju zaczyna się od szkolenia, natomiast efekty widoczne są w dłuższej perspektywie • Efekty procesu rozwoju widoczne są z 3 perspektyw: • W pierwszej kolejności efekty odczuli liderzy • Po pewnym czasie efekty zobaczyli pracownicy • W najdłuższej perspektywie efekty zauważyli przełożeni Liderów

17. TL LM TL TL Ocena procesu rozwojowego– 3 perspektywy Wsparcie „Czy mój przełożony i organizacja dają mi wsparcie we wdrożeniu kompetencji?" Odgórnie „Jak oceniam efektywność zarządzania moich podwładnych Team Liderów Samoocena „Na ile proces rozwoju pomógł nam osiągnąć lepsze efekty?" Oddolnie „Jak postrzegamy efektywność naszych liderów w zarządzaniu"

18. Retrospektywna Porównawcza efektywność efektywność czas czas ΔAB A A B B 2 podejścia podczas mierzenia efektywności

19. Cele badania Ocena procesu rozwojowego • Na ile proces rozwojowy wpłynął na efektywność pracy, rozwój kluczowych umiejętności ważnych z punktu widzenia etapu tworzenia fabryki, systemu produkcyjnego, potrzeb zespołów zarządzanych przez TL Diagnoza barier rozwojowych • Powody uniemożliwiające lub ograniczające proces rozwoju Określenie obszarów do dalszego rozwoju • Priorytety rozwojowe • Wsparcie jakiego potrzebują TL by efektywniej pełnić swoją rolę

20. Ogólna ocena wpływu procesu rozwojowego na Team Leadera Jak ogólnie oceniasz wpływ procesu rozwojowego na efektywność Twojej pracy? Ponad 94% Team Leaderów uznało, że proces rozwojowy pomógł im poprawić umiejętności, z tego aż 43% oceniło, iż proces zdecydowanie im pomógł.

21. Przykłady wniosków procesu rozwojowego • Proces rozwojowy najsilniej wpływa na rozwój takich umiejętności jak: komunikacja, budowanie zespołu, zarządzanie. Ponieważ opierał się również na elementach twardych (miernik OEE, realizacja planu Kanban, Kontrola jakości), również w tych obszarach wyniki pokazują znaczący wpływ procesu na rozwój umiejętności TL. • Zmierzenie procesu pozwoliło określić stopień realizacji pożądanych postaw i określić dalsze działania niezbędne do kształtowania kultury organizacji (poziom współpracy, inicjatywy, zarządzania rozwojem podwładnych itp.). • Proces rozwojowy pomógł dookreślić rolę Team Liderów w 3 obszarach: • Lean Management, • zarządzania zespołem i jednostką, • umiejętności technicznych. • Proces mierzenia efektywności pozwolił również na określenie działań rozwojowych koniecznych dla efektywnego wsparcia liderów ze strony ich przełożonych.

22. Proces rozwoju liderów Gillette • Proces rozwoju wymaga poznania i rozwinięcia umiejętności oraz ich wdrożenia poprzez coaching (metodologia ICC) • Zindywidualizowane podejście podnosi efektywność procesu wdrożenia Kick-off zespołu Podstawy zarządzania zespołem Wdrożenie umiejętności Doskonalenie umiejętności Najczęstsze wyzwania Cele rozwojowe Zadania wdrożeniowe Szkolenie Coaching indywidualny dla liderów Szkolenie follow-up 2 dni 4-6 sesji 1 dzień

23. Dziękujemy!