ビジネスの世界から見たロジステイクス

1. Think Globally, Act Locally 生産・流通プロセス技術（在庫①）　　－企業経営に於ける在庫管理－　販売・流通・生産・情報の統合　 ビジネスの世界から見たロジステイクス 三井物産株式会社　小川健秀 October 29 2008

2. 講義内容　　 １．SCM時代の物流ソリューションとは （１）サプライチェーンをフローから理解する （２）SCM推進を支える物流ソリューション　　　　　　　　　　　　 ２．ロジスティクス・マネジメントと在庫　　　　　　　　　　　　　　　 （１）ロジスティクス・マネジメントの意義　　　　　　　　　　　　　 （２）物流ネットワーク設計の重要性　　　　　　　　　　　　　　　 （３）ネットワーク全体からみる在庫配置／トータルコスト　　 （４）ロジスティクスにおけるコスト/在庫マネジメントの重要性 ３．企業における在庫とは何か　　　　　　　　　　　　　　　　　 （１）在庫とは　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （２）財務諸表における在庫をつかむ　　　　　　　　　　　　　　　 （３）在庫と運転資金の関係　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （４）在庫と企業価値増大のメカニズムを考える ４ ．在庫管理とは （１）在庫管理業務とは （２）発注方式の基本パターン ５ ．在庫管理の強化施策（事例から） （１）倉庫管理精度の向上 （２）在庫管理指標の設定/共有化 （３）在庫責任者体制の確立 （４）商品取扱基準（定番/非定番/廃番商品）の設定

3. １．SCM時代の物流ソリューションとは

4. （１）マーケティング・フローとしての機能整理（１）マーケティング・フローとしての機能整理 流通区分と業界 販売会社 メーカー 卸売業 小売 区分 業界（例） 消費者 トヨタ、日産 直販型 自動車 新聞 メーカー 販売ディラー SCM Supply Chain Management ユニクロ アパレル （SPA） メーカー 小売 メーカー メーカー販売店 小売 一貫型 家電 制度品 メーカー メーカー販社 小売 （チャーン契約） 化粧品 一般品 一般型 化粧品卸 小売 販社型 メーカー 花王 メーカ販社 小売 日用雑貨 Ｐ＆Ｇ ライオン 日用雑貨卸 小売 一般型 DCM Demand Chain Management 食品 メーカー 食品卸 小売 酒類 （ビール） メーカー 酒類卸 （酒類免許） 小売 （酒販店） ※上記にサプライヤー除く

5. （２）SCM推進を支える物流ソリューション ロジスティクスの定義 ロジスティクスは、調達物流と販売物流の統合的に捉えようとするものであり、流通においては、 下記の物流パターンに終焉されつつある。 領域 調達物流 社内物流 販売物流 商　流 中間流通 サプライヤー メーカー 卸売・小売 小売 ｻﾌﾟﾗｲﾔｰ 工場 消費者 物　流 メーカー メーカー 卸 小　売 小売店 工場 物流ｾﾝﾀｰ 物流ｾﾝﾀｰ 物流ｾﾝﾀｰ 物流ﾊﾟﾀｰﾝ ﾊﾟﾀｰﾝ１ ﾊﾟﾀｰﾝ２ ﾊﾟﾀｰﾝ３ ﾊﾟﾀｰﾝ４ ﾊﾟﾀｰﾝ５ ﾊﾟﾀｰﾝ６ ﾊﾟﾀｰﾝ７ ﾊﾟﾀｰﾝ８

6. 流通チャネルの変遷 物流に最も大きな影響を与える物流チャネルは、チャネルキャプテンの変遷により下記の様に終焉してきた。 Ⅰ．メーカー主導チャネル Ⅱ．小売主導チャネル Ⅲ．中間流通主導チャネル チャネル キャプテン メーカー GMS・ｽｰﾊﾟｰ 広域総合卸/ｽｰﾊﾟｰ 流通外資/大手小売 メーカー ａ．卸主導型 ｂ．小売主導型（メーカー直取引型） 卸売業 小売業 消費者 MD（商品 品揃え） の担い手 消費者 小売業 中間流通業者 注） ：MDの担い手（Merchandising)

7. サプライチェーンにおける無駄　　　～　情報収集のためのツリー構造（受発注とデリバリ機能）の終焉サプライチェーンにおける無駄　　　～　情報収集のためのツリー構造（受発注とデリバリ機能）の終焉 小売店でのオーダー 小売店から卸へのオーダー 卸からメーカーへのオーダー メーカーからサプライヤーへのオーダー オーダー量 時間 サプライチェーンおいて、下記のような無駄が発生している。無駄の解消・見直しのためには、在庫管理能力は必須で あり、在庫管理能力がサプラーチェーン上での強さを決めるといっても過言ではない。 メーカー 工場 メーカー 物流センター 小売業 物流センター 小売業 店頭 卸売業 物流センター サプライチェーン における在庫保有 在庫 受発注と納品 在庫 在庫 受発注と納品 受発注と納品 在庫 在庫 在庫 受発注と納品 受発注と納品 受発注と納品 在庫 ブルウィップ効果が生み出す無駄 受発注と納品 在庫 受発注と納品 【ブルウィプ効果とは】 例えば、小売業Ｒ１で、商品Aが昨日５個、今日も５個売れたとする。 そこで小売業Ｒ１の発注担当者は、明日もっと売れると思い、 卸売業Ｗ１に商品Aを１０個発注する。 同様に小売業Ｒ２からも卸売業Ｗ１に商品A１０個発注される。 すると卸売業Ｗ1では、今日は商品Aの発注が２０個あったが、 もっと明日は発注が来ると考え、メーカーＭに商品Ａを５０個発注する。 同様に卸売業Ｗ２からも、商品Ａの発注が５０個あると、メーカ－Ｍは、 明日は他の卸売業からも発注が来ると思い、急いで、商品Ａを５００個 増産する。ところがその後、商品Ａの発注は来なかった。 その結果、メーカー、卸売業、小売業は、それぞれに無駄な 在庫を抱えてしまうという現象である。 発注担当者に意思決定により需要が増幅される。 ※出典：よくわかる在庫起点経営　日刊工業新聞社発行より 多段階での意思決定により 需要が増幅される 7

8. （３）新たな潮流としての「ＶＭＩ」：在庫管理を一元化し、代行する（３）新たな潮流としての「ＶＭＩ」：在庫管理を一元化し、代行する ＳＣＭにおける在庫管理の一元化と在庫管理の代行 取り組み前 これまで、メーカーは、卸売業の注文に応じて、毎日納品するいうサービスを提供していた。 この方式では卸売業の需要動向が見えないため、見込み生産、多頻度納品、在庫の過不足が発生していた。 EDIによる出荷・在庫情報をもとにメーカー側で、卸売業の１週間先までの出荷を予測し、卸売業が欠品しない 範囲で必要な在庫を送りこむ方式に切替え。 取り組み後 このように、供給者が買い手側の需要予測や在庫状況をリアルタイムに把握できる条件のもとで、 供給者が適正な供給量を算出し、在庫補充する仕組みをＶＭＩ（Ｖｅｎｄｅｒ Ｍａｎａｇｅｄ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ： 「ベンダー管理在庫方式」）という メーカーによる在庫管理代行の取り組み メーカー 卸売 小売 需要予測 ＆出荷 在庫 情報 在庫・出荷情報 発注情報 補充 出荷 在庫管理代行 メーカーは、卸売業よりも 在庫管理能力が高いことが 前提 出典：物流新時代の在庫管理ハンドブック　湯浅和夫著より加筆 8

9. ２．ロジスティクス・マネジメントと在庫の関係２．ロジスティクス・マネジメントと在庫の関係

10. （１）ロジスティクス・マネジメントの意義 在庫を中心とした統合的なマネジメント 在庫 （生産・仕入） 統合的な ロジスティクス戦略 販売 （営業） 配送 （物流）

11. （２）ネットワーク全体で考える在庫配置／トータルコスト（２）ネットワーク全体で考える在庫配置／トータルコスト 海外 国内 商品特性（例） 工場 物流拠点 工場 ＲＤＣ ＦＤＣ 小売ｾﾝﾀｰ 小売店舗 【パターン①】 定番 • ｸﾛｽﾄﾞｯｸ • （ｽﾙｰ型） • 流通加工 • 返品対応 シーズン品 シーズン 定番 【パターン②】 当該 シーズン 限定品 • ｸﾛｽﾄﾞｯｸ • （ｽﾙｰ型） • 流通加工 • 返品対応 【パターン③】 新商品 • 流通加工 • 返品対応 在庫配置に関しては下記の通り、商品特性別に全体感として整理する。 ①商品特性、②リードタイム、③在庫拠点別在庫量をトータルコストコストの視点から精査する。 （弊社テンプレート） 在庫配置検討 ＴＯＴＡＬコスト

12. ３．企業における在庫とは何か

13. （１）在庫とは ■資金循環と在庫 在庫とは金である。 在庫は資金を投入し、原材料を調達し、製品の生産を行い、それを販売することで投入した資金を回収し、 利益を収受している。そして再びその利益を投入し、循環活動を繰り返し企業経営活動を継続している。 【在庫とキャッシュ・フローサイクル　】 キャッシュ （現預金） 調達 回収・利益収受 投入 原材料 在庫 売掛金 経営資源 設備・人 生産 販売 こうして現金⇒在庫⇒現金に なる事を在庫が回転するという 仕掛在庫 製品在庫 生産・完成

14. （２）財務諸表における在庫をつかむ 貸借対照表（Ｂ/Ｓ）における在庫 在庫は、貸借対照表において棚卸資産として流動資産の中に含まれる。 商品、製品、半製品、原材料（主要原材料、補助原材料、　購入部品）、仕掛品、貯蔵品などの科目名で 記載される。 この棚卸資産が総資産に占める割合は、製造業：約１２％、卸売業：約２０％、小売業：約２５％と言われる。 在庫が順調に売れるかどうかは、会社における重要な経営課題となる。 貸借対照表におけ在庫 主な業種の総資産に占める棚卸資産 〔　借方　〕 〔　貸方　〕 業種 棚卸資産比率 業種 棚卸資産比率 製造業 12.1 卸売・小売業 4.9 素材業種 12.0 建設業 39.2 加工業種 12.2 不動産業 34.4 非製造業 10.0 運輸業 9.3 漁業 19.8 電気ガス業 1.1 鉱業 12.9 サービス業 3.0 棚卸資産 ×　１００　＝　棚卸資産比率 総資産 商品、製品、半製品、原材料（主要原材料、補助原材料、　購入部品）、仕掛品、貯蔵品 出典：在庫管理の実務が分かる本　奥山恵三著より加筆

15. 損益計算書（P/L)における在庫 在庫は損益計算書において、下記２つに関連がある。 １．売上原価 　　　⇒棚卸資産の金額計算が、損益計算書の売上原価に反映される。　　 ２．在庫コスト 　　　⇒在庫所有に掛かる費用が、販売費・管理費・営業外費用の中に計上される。 　　　　（科目：倉庫代（支払保管料）、倉庫人件費（販売員給与手当）、商品減耗分など）　 在庫を長期に保有することは、コストが余計にかかり、営業利益の増減に影響する。 損益計算書における在庫 売上原価（内訳） 【販売業の場合】 売上原価＝前期末繰越高＋当期仕入高ー当期繰越高 【製造業の場合】 売上原価＝前期末繰越高＋当期原価計算ー当期繰越高 前期仕掛品棚卸高＋当期製造費用ー期末仕掛品棚卸高 在庫コスト（内訳） 在庫コスト 発注費用 維持費用 発注事務費、管理費 受入検査費、 その他発注に伴う費用等 倉庫内の運搬費、投資した資金 の利息、保険料、棚卸消耗費 陳腐化費用、税金等 出典：在庫管理の実務が分かる本　奥山恵三著より加筆

16. （３）在庫と運転資金の関係 商品の購買から、販売を経て代金回収に至るプロセスに要する日数（＝運転資金日数）で資金の流れをチェックする。 運転資金日数が正常値を超えて長期化すると、運転資金の流れが次第に悪くなり、限界値を越えると資金繰りが 著しく悪化し最悪の場合、倒産に至る。 仕入 売上／出荷 売上代金回収 ▼ ▼ ▼ ①在庫日数 （３０日） ②売掛金回転日数 （３０日） 在庫改善前 キャッシュギャップ ＝在庫日数＋売掛回転日数ー買掛回転日数 ＝３０日＋３０日ー４５日 ＝１５日 ③買掛金回転日数 （４５日） ④キャッシュ・ ギャップ（１５日） ▲ ▲ 自社での資金調達日数 仕入 代金回収／支払 資金回収日数（６０日） 在庫改善後 ①在庫日数 （１０日） ②売掛金回転日数 （３０日） 「在庫日数」 ＋「売掛日数」 の日数の減により 資金の回転が 向上 キャッシュギャップ ＝在庫日数＋売掛回転日数ー買掛回転日数 ＝１０日＋３０日ー４５日 ＝ー５日 ③買掛金回転日数 （４５日） ④キャッシュ・ ギャップ （ー５日） 【正常値】製造業：平均100日前後、非製造：平均　45日前後 ※資金回収日数 【限界値】製造業：製造業：180日超、非製造：90日超　といわれる 出典：よくわかる在庫起点経営　日刊工業新聞社発行より加筆

17. （４）在庫と企業価値増大のメカニズムを考える（４）在庫と企業価値増大のメカニズムを考える 在庫の資金循環を財務諸表と企業活動サイクルにて確認すると下記の通り。 企業活動のアウトプット 資産と資本 資本の提供者 （資本市場） 貸借対照表 損益計算書 銀行・債権保持者 金利 総資産 株　主 ＲＯＡ （総資本事業 利益率） 金利 税引前利益 配当 キャッシュフロー計算書 出典：キャッシュフロー経営がわかる本　日本能率協会 より加筆

18. 在庫運用そのものが、企業価値を左右するといっても過言ではない。在庫運用そのものが、企業価値を左右するといっても過言ではない。 キャッシュﾌﾛｰを高めるような経営を行う事が、企業価値を高め、株主の期待に応じるものとなる。 労務費 売上 在　　庫 製造原価 経費 利益 （P／L） 売上原価 原材料費 販売費 一般管理費 企業価値　 ﾌﾘｰ ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ 売上債権 仕入債務 運転資本 （B／S） リスク （不確実性） 棚卸資産 成長率 投資（B／S） 出典：キャッシュフロー計算書の作成と分析　エクスメディア書に加筆・訂正

19. ４ ．在庫管理とは

20. 在庫削減の潜在的可能性 （１）在庫管理業務とは 在庫を生み出す主な原因は、需要の不確実性、業務間での情報の断絶、調達・製造リードタイムの長さやロジスティクスの不安定である。これらの制約を完全に除外することは不可能ですが、業務改革と一定レベルの情報化によって緩和することは可能となる。それにより在庫をキャッシュに置き換え、財務効率を向上させることができる。 在庫削減とは需要予測・ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑならびに欠品管理といった要素を最適化して、その上で徐々に効果が表れるものであり、従って実際に達成するには多くの業務改革や情報化の課題を克服しなければならない。 長いリードタイム不安定なロジスティクス 短いリードタイム安定したロジスティクス 情報化 業務改革 在庫削減 見えにくい状況 高精度な需要予測 ？ × ( ( ( 在庫 業務間での情報連携 業務間での情報の断絶 需要の不確実性 需要の不確実性 在庫管理の本質 補充発注の精度UP 出荷は、顧客の需要であるため、コントロールできない。 従って、在庫をコンロールしているのは、入荷＝補充発注である。 在庫管理とは、需要の動向に合わせて、過不足なく在庫を維持するためのマネジメントであり、 在庫コントロールには、補充発注の精度UPが不可欠である。

21. 在庫/発注管理の骨格となる『適正在庫維持の仕組み』を理解する在庫/発注管理の骨格となる『適正在庫維持の仕組み』を理解する 商品分類／管理区分を設定し、商品分類／管理区分別の在庫管理基準（ルール）を明確にする 管理区分別／アイテム別の基準在庫量を設定する ＡＢＣ分析を活用した重点的／効率的管理を導入する 在庫適正化へのアプローチ 日々の発注活動 • 廃番商品（死に筋商品）のカット • 管理区分の変更／更新 • 基準在庫量の見直し • システムＤＢへの反映／更新 • 倉庫スペース／ロケーションの見直し • ■他部門との連携による • 取扱アイテム数の見直し • 発注精度の向上 • 納品サービス水準の見直し 在庫適正化は、現物在庫と理論在庫（システム在庫）の一致が実現できていることが大前提 21

22. 補充発注量の算出メカニズム （２）発注方式の基本パターン 需要の変動に柔軟に対応するためには、１日の出荷量をベースに、今ある在庫量が何日分に相当するかを常にチェックしながら、補充量とタイミングを計算し、日々の出荷量に応じて、在庫量を変化させることがポイントとなる。 　■在庫補充量の算出のにおける重要なパラメータ 　　①補充リードタイム 　　②平均出荷量 　　③安全係数 平均出荷量をどう決定するのか（期間、方法）が 　補充発注量の算出のポイント 需要の大小に応じて 発注点在庫量も変化 発注点在庫量は一定 夏の発注点 通年の発注点 出荷量 夏 100 冬の発注点 冬 ※発注点については後述

23. ①発注点方式の考え方 在庫量 発注間隔（変動） 発注 発注 発注 発注点 在庫量 発注量 安全 在庫量 時間 調達リードタイム ■発注点＝調達リードタイム×１日平均出荷量＋安全在庫量（※安全在庫量は後述） ■在庫が発注点在庫量を下回ったとき発注（発注量一定）

24. ②定期発注方式の考え方　 発注サイクル（一定） 在庫量 発注 発注 発注 発注量 納入 納入 納入 安全 在庫量 時間 調達リードタイム 発注サイクル ■発注サイクル毎に発注 ■発注量＝（発注サイクル＋調達リードタイム）×１日平均出荷量＋安全在庫量ー（現在庫量＋発注残量）

25. ③安全在庫とは 安全在庫とは、発注方式の発注点在庫量や、定期方式の発注量を求める際に必要となる 「出荷量の上ブレを吸収する余裕」のこと。 ■発注点方式の安全在庫量 　　安全在庫量＝安全係数×標準偏差（出荷量のバラツキ）×√調達リードタイム ■定期発注方式の安全在庫量 　　安全在庫量＝安全係数×標準偏差（出荷量のバラツキ）×√（調達リードタイム＋発注サイクル） 発注点方式で調達リードタイム＝１の場合 度数 対応表（正規分布表） 安全在庫量 ＝１．６５×出荷量標準偏差 ９５％の サービス率 ５％欠品 ※欠品率＝１－サービス率 出荷量 平均出荷量

26. （３）総括　SCM導入による在庫適正化の動き 【Ａ社における売上と在庫の関係】 【目指すべき売上と在庫の関係】 在庫拠点の統合在庫管理の一元化リードタイム短縮 物流システム 在庫管理システム 売上 MD支援システム 在庫管理の強化商品戦略の見直し（絞込み） 金額 在庫 売上が伸びても同じ比率で在庫が増える為、資産効率は下がる。 CRP 在庫資産のオフバランス （メーカー在庫、卸の活用等） 製造と販売の同期化 CPFR 時間の経過 【物流センター設置における取扱金額と物流単価の推移】 【目指すべき取扱と物流単価の関係】 環境の変化に柔軟に対応出来るロジスティクス体制 アウトソースの推進 物流単価 拠点の増設 設備のリプレース・増強 設備の限界 拠点の設営 設備の導入 金額 取扱金額 投資金額大 設備効率低 将来にわたって目標コストを維持、低減出来る施策が必要。 不確定な将来に対し現状をベースに最適化しようとしても、物流単価は目標レベルで維持出来ない。 投資金額適当 設備効率高 不確定要素が多い 3PLの積極的な活用を視野にいれる。 不確定要素少ない 時間の経過

27. ５ ．在庫管理の強化施策 27

28. 【改善施策①】 PDCAサイクルの確立（フォローアップの強化） • 問題発見の切り口（例） 発　見 追　跡 確　認 対　処 【確認内容】 【管理視点】 発見のための切り口 在庫日数 過剰在庫 防止 • カテゴリ毎現在庫日数（実績）と基準保有日数（計画）をチェック • カテゴリ毎に現在庫日数が、基準日数を超えたアイテムをチェック　　　　　　　　　　（【例】　カテゴリ在庫日数の２倍（仮）を超えたアイテム　） • １週間出荷がなかったアイテム(不動在庫）をチェック　　など 発見のための切り口 発注精度 過剰在庫 /欠品 防止 • 出荷実績と予想出荷量（発注量）と現在庫量の推移をチェック • 出荷先数、出荷量が急増/急減したアイテムをチェック　　など 発見のための切り口 欠品率 欠品防止 • この１週間で欠品が発生したアイテムをチェック • 最大出荷数と平均出荷数の差異の大きいアイテムチェック　　　　　　　　　　　　　　　（欠品発生に至る前に危険を察知）　　 • 在庫回転率（在庫日数逆数）が急上昇のアイテムチェック　など 28

29. 【改善施策②】 アイテム数の削減・標準化【例】 在庫WGにて取組中 出荷ランク別アイテム構成比 （2004年7月度） 出荷ランク別在庫量構成比 （2004年7月度） Aランク8.5% Cランク 23.7% Bランク 18.9% Aランク 53.2% Cランク 72.6% Bランク 23.1% • 出荷構成比（≒商流者に取っての売上構成比）において10％未満のCランクアイテムがアイテム構成比の３/４弱を占めている • 全アイテムに対し一律の管理を行っている現行業務においては、アイテム構成比≒業務負荷比となるため、１０％未満の売上に対し、業務工数の3/4弱を投入していることになる • 出荷構成比10％未満のCランクアイテム（平均在庫日数＝7.26日）が在庫量全体の23.7％を構成し、全体の在庫水準を押し上げている • 一方で、アイテム構成比で8.5％に過ぎないAランク（平均在庫日数＝4.56日）が在庫量全体の半分強を占めている。Aランクに対する重点管理を行うことで大きな在庫削減効果が期待出来る 売上貢献度の低いCランクアイテムの管理工数を減らし、売上貢献度が高く、かつ在庫削減のインパクトも大きいAランク（orBランク）へと工数をシフトすべき ※ 2004年7月度出荷実績より、当月内に出荷計上された４３５アイテム対象に各数値を算出 ※ 出荷量の上位アイテムから累計出荷量の60％までをAランク、60超～90％をBランク、以下をCランクとした 29

30. 【改善施策③】在庫管理・補充発注業務見直しの視点【例】【改善施策③】在庫管理・補充発注業務見直しの視点【例】 ① 重点管理の導入 【現状】 【将来形】 • 全アイテム（約600アイテム）画一的管理 • アイテムの重要度に応じた在庫管理・補充発注（投入工数の比重を変える） • アイテム毎の重要度（販売数量の大きさ等）に応じた、段階的な在庫管理・補充発注を行うことで、限られた担当者の工数の有効活用と発注精度向上の両立を図る 変化の激しさ 変化の激しさ 販売数量 販売数量 1アイテム当りの投入工数： 少 多 現状の補充発注業務における課題 課題解決の方向性 発注量の判断材料をどの様に加工し、発注量に反映させるかは、属人的なスキルとなっている 毎日全アイテム（約600アイテム）に対して目を通し、発注量を決定している アイテム特性により、基準在庫日数を整理していない（⇒在庫の過不足が発生？） ② 補充発注業務の標準化 【現状】 【将来形】 • 担当者の経験と勘に全てを依存⇒担当者のスキルによって精度の格差が大 • 標準化してノウハウを共有化⇒全体底上げ • 担当者の経験と勘を標準にアドオン⇒更なる精度向上 • 補充発注業務プロセス・発注量算出ロジックを標準化し、標準化する部分と担当者に求められるスキルを明確化 • 標準化部分については、必要最小限のシステムサポートを行い、発注担当者の業務負荷を軽減 • 標準化・ノウハウ化された業務を市川センター等へも横展開し、組織全体の補充発注精度の底上げを図る 発注担当者の業務量が多い？（業務時間外の作業にて対応） 発注精度 発注精度 標準化部分 担当者 担当者 30

31. 【改善施策④】アイテムの重要度に応じた補充量算出/在庫基準設定の考え方【例】【改善施策④】アイテムの重要度に応じた補充量算出/在庫基準設定の考え方【例】 在庫基準 見直し頻度 アイテム 構成比 在庫基準 補充発注プロセス 高 週毎 システムにて補充発注量算出後、担当者が確認し、必要に応じて修正（意思入れ）を行う 最重点管理 10％ 中 月毎 補充発注量を確認し、必要に応じて在庫基準の見直しを行う（発注量の修正は行わない） 標準管理 30％ 低 シーズン毎 担当者による日々の確認・意思入れを行わず、トラブル発生時のみ見直しを行う 60％ 非重点管理 アイテム別売上高パレート分析 売上高×出荷変動の幅によるセグメント化 非重点管理 標準管理 重点管理 売上高 大 出荷変動のブレ幅 小 非重点管理 非重点管理 標準管理 A B C Cランク Bランク Aランク アイテム数 （売上高の大きい順） 売上高 アイテムの重要度 に応じた柔軟な 在庫管理・補充発注 （例） 31

32. 【改善施策⑤】受発注タイミングと在庫推移【例】【改善施策⑤】受発注タイミングと在庫推移【例】 当日（N日） 翌日（N＋1日） 前日（N-1日） 午前 午後 夜間 午前 午後 夜間 午前 午後 夜間 納入 納入 納入 補充発注 受注 出荷 受注 出荷 受注 出荷 【サマリー】 発注量10＝ （1日当たりの平均出荷量10 ×基準在庫日数4日） －現在庫数30 発注量10＝ （1日当たりの平均出荷量10 ×基準在庫日数4日） －現在庫数30 発注量25＝ （1日当たりの平均出荷量12.5 ×基準在庫日数4日） －現在庫数25 N＋1日在庫 （出荷後） 発注 （25） 発注 （10） 発注 （10） 出荷予測 1日分 N日入荷 N+1日 出荷 入荷 （25） 在庫 (30) 出荷 （10） 入荷 （10） 在庫 (30) 出荷 （15） 出荷予測 1日分 N日 在庫 （出荷前） 在庫 （25） 出荷 （18） 入荷 （10） ＝ 在庫 (20) 在庫 (20) 出荷予測 1日分 在庫 （15） 在庫 （15） N日出荷 出荷予測 1日分 在庫（7） 在庫（7） 範囲内に収まる場合 • 発注時点では、当日の受注量（＝出荷量）を把握出来ない • 当日の受注量のブレ（予測との誤差）に対応した在庫レベルに戻るのはN＋1日（夜間）の入荷後となる 問題無し （余剰分が在庫として残る） • 当日と翼日の2日分の出荷量のブレ（予測との誤差）を、当日出荷前の在庫量＋発注量で対応しなければならない 欠品の発生 範囲を超える場合 32